Administración 13 edición [13 ed] 0133910296, 9780133910292 - EBIN.PUB (2022)

El libro que tiene en sus manos es uno de los textos más populares en el tema de admi­nistración. Esta nueva edición continúa la tradición que le ha llevado a ser el título de referencia en el mercado, y ahora incorpora una nueva sección sobre la innovación disruptiva, tema que responde a las necesidades actuales en la materia. Sumado a lo anterior, destacan las siguientes mejoras: •  Ampliación del capítulo sobre la gestión del cambio para incluir un análisis sobre la innovación disruptiva como un importante motor de cambio. •  Una nueva sección que aborda las frustraciones y los retos comunes que se enfrentan en el lugar del trabajo. •  Se agregaron temas actuales y oportunos; como el uso de la tecnología, la re­troalimentación en tiempo real y la elección de los medios de comunicación, entre otros. •  Se añadieron múltiples ejemplos totalmente actualizados que ilustran las prácticas de gestión y los retos a los que se enfrentan empresas grandes y pequeñas, así como organizaciones que se dedican a la fabricación, los servicios y la tecnología.

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ISBN 978-607-32-4337-7

13e administración

Una vez más, los autores han logrado que el contenido de esta edición sea relevante para cualquier estudiante que planea desempeñarse profesionalmente en una organización de cualquier tamaño, proporcionando orientación y herramientas invaluables para enfrentar los múltiples desafíos de la realidad contemporánea.

ROBBINS COULTER

ROBBINS COULTER administración 13E

ADMINISTRACIÓN 13E

ADMINISTRACIÓN 13E Stephen P. Robbins San Diego State University

Mary Coulter

Missouri State University Con la colaboración de

Joseph J. Martocchio University of Illinois

Lori K. Long

Baldwin Wallace University Traducción

Revisión técnica

Leticia Esther Pineda Ayala

Diana Marcela Romo Villaseñor

Traductora especialista en temas de administración

Universidad de Guadalajara

María Teresa Carrillo Gómez Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA) Universidad de Guadalajara

Datos de catalogación bibliográfica ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY Administración Decimotercera edición Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2018 ISBN: 978-607-32-4337-7 Área: Administración Formato: 21.5 × 27.5 cm

Páginas: 752

Administración

Authorized translation from the English language edition entitled Management, 14th edition, by Stephen P. Robbins & Mary Coulter, published by Pearson Education Inc., Publishing as Prentice Hall, Inc., Copyright © 2018. All rights reserved. ISBN 978-0-13-4527604 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada Management, 14ª edición, por Stephen P. Robbins & Mary Coulter, publicada por Pearson Educación Inc., publicada como Prentice Hall, Inc., Copyright © 2018. Todos los derechos reservados.

Edición en español Dirección general: Sergio Fonseca ■ Dirección de innovación y servicios educativos: Alan David Palau ■ Gerencia de contenidos y servicios editoriales: Jorge Luis Íñiguez ■ Coordinador de desarrollo de contenidos: Lilia Moreno ■ Especialista en contenidos de aprendizaje: Yanith Betsabé Torres Ruiz ■ Coordinación de arte y diseño: Mónica Galván ■ Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández ■ Traducción: Leticia Esther Pineda Ayala ■ Corrección de estilo: Agustín Cacique Valadez ■ Gestor de arte y diseño: José Hernández Garduño ■ Lectura de pruebas: Guillermo González ■ Composición y diagramación: Servicios Editoriales 6Ns. Esta edición en español es la única autorizada. Contacto: [emailprotected]

Decimotercera edición, 2018 ISBN LIBRO IMPRESO: 978-607-32-4337-7 ISBN LIBRO E-BOOK: 978-607-32-4336-0

D.R. © 2018 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Avenida Antonio Dovalí Jaime núm. 70 Torre B, Piso 6, Colonia Zedec Ed. Plaza Santa Fe

Impreso en México. Printed in Mexico.

Delegación Álvaro Obregón, México, Ciudad de México, C. P. 01210

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A mi esposa Laura Steve A mi esposo Ron Mary

Acerca de los autores STEPHEN P. ROBBINS Obtuvo su doctorado en la University of Arizona. Trabajó para Shell Oil Company y para Reynolds Metals Company, y ha sido profesor en la University of Nebraska en Omaha, la Concordia University en Montreal, la University of Baltimore, la Southern Illinois University en Edwardsville y la San Diego State University, donde actualmente es profesor emérito de administración. Las líneas de investigación del doctor Robbins incluyen los conflictos, el poder y las políticas en las organizaciones; la toma de decisiones conductual y el desarrollo de habilidades interpersonales eficaces. Sus artículos sobre éstos y otros temas se han publicado en revistas científicas tales como Business Horizons, California Management Review, Business and Economics Perspectives, International Management, Management Review, Canadian Personnel and Industrial Relations y The Journal of Management Education. El doctor Robbins es el autor de los libros de texto más vendidos en el mundo en temas de administración y comportamiento organizacional. Sus libros han vendido más de 7 millones de ejemplares y han sido traducidos a 20 idiomas. En la actualidad, sus obras se utilizan en más de 1500 colegios y universidades estadounidenses, así como en cientos de instituciones educativas de Canadá, Latinoamérica, Australia, Nueva Zelanda, Asia, Europa y el mundo árabe. El doctor Robbins también participa en competencias de pista de alto rendimiento. Desde que cumplió 50 años, en 1993, ha ganado 23 campeonatos estadounidenses y 14 títulos mundiales. En 2005 fue incluido en el Salón de la Fama del U.S. Masters’ Track & Field. MARY COULTER Obtuvo su doctorado en la University of Arkansas. Antes de graduarse, desempeñó diferentes labores, como profesora de bachillerato, asistente legal y planeadora de programas gubernamentales. Ha trabajado como profesora en Drury University, la University of Arkansas, Trinity University y Missouri State University, donde actualmente es profesora emérita de administración. Además de la obra Administración, la doctora Coulter ha publicado otros libros con Pearson, incluyendo Fundamentals of Management (con Stephen P. Robbins), Strategic Management in Action y Entrepreneurship in Action. Cuando no está ocupada escribiendo, la doctora Coulter disfruta caminar en sus jardines de flores, preparar recetas de nuevos platillos, leer todo tipo de literatura y compartir muchas actividades con su esposo Ron, sus hijas y sus yernos Sarah y James, Katie y Matt, y de manera especial con sus dos nietos Brooklyn y Blake, la principal fuente de gozo en su vida.

Contenido breve Prefacio xxix Agradecimientos 1

Parte 1  Introducción a la administración

Parte 2  F undamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Capítulo 1: Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   2

Capítulo 3: Administración del entorno global y la cultura organizacional   78

Módulo de historia de la administración  30

Capítulo 4: La administración en un entorno global   108

Capítulo 2: Toma de decisiones   44

Capítulo 5: Administración de la diversidad   138

Parte 1 Práctica administrativa   74

Capítulo 6: Administración de la responsabilidad social y la ética   172 Capítulo 7: Manejo del cambio y la innovación disruptiva   206 Parte 2 Práctica administrativa   246

Parte 3  Planeación

Parte 4  Organización Capítulo 8: Planeación de las actividades laborales  252

Capítulo 11: Diseño de la estructura organizacional   346

Capítulo 9: Administración estratégica   276

Capítulo 12: Administración de los recursos humanos   378

Capítulo 10: Iniciativas empresariales   306

Capítulo 13: Creación y administración de equipos   416

Parte 3 Práctica administrativa   342

Parte 4 Práctica administrativa   446

Parte 5  Liderazgo

Parte 6  Control Capítulo 14: Administración de la comunicación   450 Capítulo 15: Comprensión y administración del comportamiento individual 482 Capítulo 16: Motivar a los empleados   518

Capítulo 18: Vigilancia y control  594

Módulo de técnicas de planeación y control   628 Módulo de administración de operaciones   646 Parte 6 Práctica administrativa   662

Capítulo 17: Ser un líder eficaz   554 Parte 5 Práctica administrativa   588

Glosario  667  •  Índice de nombres  679  •  Índice de organizaciones  699  •  Índice analítico  705

Contenido Prefacio   xxix Agradecimientos   1

Parte 1 Introducción a la administración   2

Capítulo 1: Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   2 ¿Quiénes son los gerentes y en dónde trabajan?   4 ¿Quién es el gerente?   4 ¿Dónde trabajan los gerentes?   5

¿Por qué son importantes los gerentes?   7 ¿Qué hacen los gerentes?   8 Funciones administrativas   9 Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración   10 Habilidades gerenciales   11

¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial?  13 Enfoque en el cliente   13 Enfoque en la tecnología   15 Enfoque en social media   15 Enfoque en la innovación   16 Enfoque en la sustentabilidad   16 Enfoque en el empleado   17

¿Por qué estudiar administración?   17 La universalidad de la administración   17 La realidad laboral   18 Recompensas y desafíos del gerente   18 Adquirir conocimientos sobre la vida laboral   19

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Los fundamentos para administrar su tiempo   2 FYI   6 Perspectiva del futuro: ¿Sigue siendo administración cuando lo que se administra son robots?  6 en la PRÁCTICA   10, 13 El líder hace la diferencia: Ursula Burns   16 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de las políticas organizacionales   20

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   21 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   21 Preguntas de repaso y análisis   22

Preparación para: El desarrollo profesional   23 Dilema ético   23 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades políticas   23

xi

xii   Contenido Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración  24 Mi turno de ser gerente   24

Caso de aplicación 1: El poder de los social media  24 Caso de aplicación 2: ¿Quién necesita un jefe?   25

Módulo de historia de la administración   30 Inicios de la administración   30 Modelo clásico   32 Administración científica   32 Teoría general de la administración   33

Modelo conductual   35 Modelo cuantitativo   37 Modelos contemporáneos   39

Capítulo 2: Toma de decisiones   44 El proceso de toma de decisiones   45 Paso 1: Identificación del problema  46 Paso 2: Identificación de los criterios de decisión  47 Paso 3: Ponderación de los criterios  48 Paso 4: Desarrollo de alternativas  48 Paso 5: Análisis de las alternativas  48 Paso 6: Selección de una alternativa  49 Paso 7: Implementación de la alternativa  49 Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión  49

Modelos de la toma de decisiones   50 Racionalidad   50 Racionalidad limitada   51 Intuición   51 Administración basada en evidencias   52

Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones   53 Tipos de decisiones   53 Condiciones para la toma de decisiones   55

Sesgos y errores en la toma de decisiones   58 Descripción general de la toma de decisiones gerenciales   60

Toma de decisiones eficaz en el mundo actual   62 Pautas para la toma eficaz de decisiones   62 El pensamiento de diseño y la toma de decisiones   63 Datos masivos y toma de decisiones   64

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Tome mejores decisiones   44 FYI   50, 53, 60, 63 en la PRÁCTICA   53 Perspectiva del futuro: Decisiones de Crowdsourcing   56 El líder hace la diferencia: Elon Musk   58 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Tomar buenas decisiones   61

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   65 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   65 Preguntas de repaso y análisis   66

Contenido  xiii

Preparación para: El desarrollo profesional   67 Dilema ético   67 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades creativas   67 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración  68 Mi turno de ser gerente   68

Caso de aplicación 1: ¿Dónde ubicarse a continuación?   69 Caso de aplicación 2: El negocio del béisbol   69

Parte 1: Práctica administrativa   74 La disyuntiva de un gerente   74 Perspectiva global   74 Caso continuo: Starbucks – Introducción   75

Parte 2 F undamentos de la administración en el lugar de trabajo actual   78

Capítulo 3: Administración del entorno global y la cultura organizacional   78 El gerente: ¿omnipotente o simbólico?   80 La visión omnipotente   80 La visión simbólica   80

El entorno externo: restricciones y desafíos   81 El entorno económico   82 El entorno demográfico   82 Cómo afecta el entorno externo a los gerentes   84

Cultura organizacional: restricciones y desafíos   87 ¿Qué es la cultura organizacional?   87 Culturas fuertes   90 Orígenes y destinos de la cultura organizacional   91 Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional   92 Cómo afecta la cultura a los gerentes   94

Temas actuales en la cultura organizacional   97 Creación de una cultura innovadora   97 Creación de una cultura sensible al cliente   97 Creación de una cultura de sustentabilidad   98

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Interpretación de una cultura organizacional: encuentre una donde sea feliz  78 Perspectiva del futuro: La fuerza laboral del mañana: más diversa que nunca   83 en la PRÁCTICA   84, 92 El líder hace la diferencia: Indra Nooyi   86 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Adaptación a un nuevo puesto o equipo de trabajo   95 FYI   87

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   99 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   99 Preguntas de repaso y análisis   100

xiv   Contenido Preparación para: El desarrollo profesional   100 Dilema ético   100 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para analizar el entorno   101 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   101 Mi turno de ser gerente   101

Caso de aplicación 1: Libertad y responsabilidad en Netflix   102 Caso de aplicación 2: Localidades disponibles   103

Capítulo 4: La administración en un entorno global   108 ¿Quién es dueño de qué?   110

¿Cuál es su perspectiva global?   111 Comprensión del entorno comercial global   112 Alianzas comerciales regionales   112 Mecanismos de comercio global   116

Hacer negocios a nivel global   118 Diferentes tipos de organizaciones internacionales   118 Métodos de internacionalización de las organizaciones   119

Administración en un entorno global   120 El entorno político/legal   121 El entorno económico   121 El entorno cultural   123 La administración global en el mundo actual   126 Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global   127

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Desarrolle su punto de vista global —trabajando con personas de otras culturas   108 FYI   111, 112, 118 El líder hace la diferencia: Lucy Peng   117 Perspectiva del futuro: Comunicación en un mundo conectado   122 en la PRÁCTICA   127

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   128 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   128 Preguntas de repaso y análisis   130

Preparación para: El desarrollo profesional   130 Dilema ético   130 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para colaborar en entornos transculturales   131 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   131 Mi turno de ser gerente   131

Caso de aplicación 1: Pequeños secretos sucios   132 Caso de aplicación 2: El poder de la presencia   133 Respuestas al cuestionario “¿Quién es dueño de qué?”   134

Capítulo 5: Administración de la diversidad   138 Diversidad 101   140 ¿Qué es la diversidad en el centro de trabajo?   140 ¿Por qué es tan importante la administración de la diversidad de la fuerza laboral?   141

Contenido  xv

El cambiante centro de trabajo   144 Características de la población estadounidense   144 ¿Cuáles son los principales cambios en la fuerza laboral global?   147

Tipos de diversidad en el centro de trabajo   147 Edad   147 Género   149 Raza y orígenes étnicos   151 Discapacidad/Capacidades   152 Religión   154 LGBT: Orientación sexual e identidad de género   155 Otros tipos de diversidad   155

Desafíos inherentes a la administración de la diversidad   156 Sesgos personales   156 Techo de cristal   157

Iniciativas para la diversidad en el centro de trabajo   159 El aspecto legal de la diversidad en el centro laboral   159 Compromiso de la alta dirección con la diversidad   159 Mentoría   160 Capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad   161 Grupos de recursos de empleados   161

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Encuentre un excelente mentor, sea un buen aprendiz   138 FYI   142, 144, 150, 158, 159 en la PRÁCTICA   143, 152 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de la diversidad   145 Perspectiva del futuro: Diversidad de pensamiento   156 El líder hace la diferencia: doctora Rohini Anand   157

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   162 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   162 Preguntas de repaso y análisis   163

Preparación para: El desarrollo profesional   164 Dilema ético   164 Práctica de habilidades: Desarrolle su habilidad para valorar la diversidad   164 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   165 Mi turno de ser gerente   165

Caso de aplicación 1: De arriba hacia abajo   166 Caso de aplicación 2: El desafío de los juguetes para niñas   167

Capítulo 6: Administración de la responsabilidad social y la ética   172 ¿Qué es la responsabilidad social?   174 Obligación, sensibilidad y responsabilidad   174 ¿Las organizaciones deben tener participación social?   175

Administración verde y sustentabilidad   177 De qué manera pueden las organizaciones convertirse en empresas verdes   177 Evaluación de las acciones administrativas verdes   178

Los gerentes y el comportamiento ético   180 Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético   180 La ética en un contexto internacional   183

xvi   Contenido Fomento del comportamiento ético   185 Selección de empleados   186 Códigos de ética y reglas de decisión   187 Liderazgo en los altos niveles   189 Metas laborales y evaluación del desempeño   189 Capacitación en ética   190 Auditorías sociales independientes   190

Responsabilidad social y problemas éticos en el mundo actual   191 Manejo de problemas éticos e irresponsabilidad social   191 Emprendimiento social   193 Empresas que promueven el cambio social positivo   193

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Cómo ser un individuo con ética, cuando parece que nadie más lo es   172 FYI   177, 181, 186, 190, 194 El líder hace la diferencia: Yvon Chouinard   178 en la PRÁCTICA   179, 185 Perspectiva del futuro: Creación de una cultura ética que perdure   187 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal   195

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   196 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   196 Preguntas de repaso y análisis   197

Preparación para: El desarrollo profesional   198 Dilema ético   198 Práctica de habilidades: Desarrolle su habilidad para generar confianza   198 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   199 Mi turno de ser gerente   199

Caso de aplicación 1: Un mejor mañana   199 Caso de aplicación 2: Vencer al sistema: La ética en Volkswagen   200

Capítulo 7: Manejo del cambio y la innovación disruptiva   206 Los argumentos a favor del cambio   208 Factores externos   209 Factores internos   209

El proceso de cambio   210 La metáfora de las aguas tranquilas y la metáfora de las aguas agitadas   211 Proceso de cambio reactivo y proceso de cambio proactivo   212

Áreas de cambio   213 Estrategia   214 Estructura   214 Tecnología   214 Personal   215

Administración del cambio   216 ¿Por qué la gente se resiste al cambio?   216 Técnicas para reducir la resistencia al cambio   217

Temas contemporáneos relativos al manejo del cambio   219 Dirigir el cambio   219 Creación de una cultura para el cambio   220 Estrés de los trabajadores   221

Contenido  xvii

Fomento de la innovación   226 Creatividad frente a innovación   226 Estímulo y fomento de la innovación   226 Innovación y pensamiento de diseño   230

Innovación disruptiva   231 Definición   231 Por qué la innovación disruptiva es importante   232 ¿Quién es vulnerable?   232 Implicaciones   233

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Sea un agente de cambio   206 FYI   209, 219, 222, 226, 228 en la PRÁCTICA   217, 229 El líder hace la diferencia: Satya Nadella   221 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Afrontamiento del estrés laboral   225 Perspectiva del futuro: El Internet de las cosas   227

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   235 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   235 Preguntas de repaso y análisis   236

Preparación para: El desarrollo profesional   237 Dilema ético   237 Práctica de habilidades:  Desarrolle su habilidad para administrar el cambio   237 Trabajo en equipo:  Ejercicio de colaboración   238 Mi turno de ser gerente   238

Caso de aplicación 1: En busca del próximo producto extraordinario   239 Caso de aplicación 2: El iPhone: Un disruptor de la tecnología   240

Parte 2: Práctica administrativa   246 El dilema de un gerente   246 Percepción global   246 Caso continuo: Starbucks – Fundamentos de administración en el centro de trabajo actual   246

Parte 3 Planeación   252

Capítulo 8: Planeación de las actividades laborales   252 El qué y el por qué de la planeación  254 ¿Qué es la planeación?   254 ¿Por qué planean los gerentes?   254 Planeación del desempeño   254

Objetivos y planes   255 Tipos de metas   255 Tipos de planes   256

Establecimiento de metas y desarrollo de planes   258 Métodos para el establecimiento de metas   258 Desarrollo de planes   262 Modelos de planeación   263

xviii   Contenido Temas contemporáneos relativos a la planeación   264 ¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos?   264 ¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar la exploración del entorno?   265 Herramientas digitales   266

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Debe tener metas   252 FYI   255, 262, 264 en la PRÁCTICA   256, 261 El líder hace la diferencia: Jeff Bezos   258 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cuando usted enfrenta la falta de instrucciones claras  259 Perspectiva del futuro: Uso de los social media para explorar el entorno   267

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   268 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   268 Preguntas de repaso y análisis   269

Preparación para: El desarrollo profesional   270 Dilema ético   270 Práctica de habilidades: Elaboración y uso de una lista de cosas por hacer   270 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   271 Mi turno de ser gerente   271

Caso de aplicación 1: Planeación de los envíos FedEx en las fiestas navideñas   272 Caso de aplicación 2: Cambio de dirección   273

Capítulo 9: Administración estratégica   276 Administración estratégica   278 ¿Qué es la administración estratégica?   278 ¿Por qué es importante la administración estratégica?   279

El proceso de administración estratégica   280 Paso 1: Identificación de la misión, metas y estrategias actuales de la organización   280 Paso 2: Realización de un análisis externo   281 Paso 3: Realización de un análisis interno   281 Paso 4: Formulación de estrategias   283 Paso 5: Implementación de estrategias   283 Paso 6: Evaluación de resultados   283

Estrategias corporativas   283 ¿Qué es la estrategia corporativa?   283 ¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?   285 ¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?   286

Estrategias competitivas   287 El papel de la ventaja competitiva   287 Elección de una estrategia competitiva   290

Temas actuales de administración estratégica   291 Necesidad de un liderazgo estratégico   291 Necesidad de flexibilidad estratégica   293 Estrategias organizacionales importantes en el entorno actual   294

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Conozca sus fortalezas y debilidades: resalte lo positivo   276 FYI   281, 289, 293

Contenido  xix en la PRÁCTICA   282, 292 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Desarrollo de una estrategia para la carrera profesional   284 El líder hace la diferencia: Mary Barra   285 Perspectiva del futuro: Los datos masivos como arma estratégica   288

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   296 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   296 Preguntas de repaso y análisis   297

Preparación para: El desarrollo profesional   298 Dilema ético   298 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para la planeación estratégica   298 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   300 Mi turno de ser gerente   300

Caso de aplicación 1: Moda rápida   300 Caso de aplicación 2: Una estrategia sencilla en Costco   301

Capítulo 10: Iniciativas empresariales   306 El contexto del emprendimiento   307 ¿Qué es el emprendimiento?   307 ¿Emprendimiento contra autoempleo?   308 ¿Por qué es importante el emprendimiento?   308 El proceso emprendedor   309 ¿Qué hacen los emprendedores?   309 Responsabilidad social y los problemas éticos que enfrentan los emprendedores   310

Nuevas empresas y aspectos de la planeación   312 Identificación de las oportunidades del entorno y de la ventaja competitiva   313 Investigación de la viabilidad de la iniciativa: Las ideas   315 Investigación de la viabilidad de la iniciativa: La competencia   318 Investigación de la viabilidad de la iniciativa: El financiamiento  318 Desarrollo de un plan de negocios  319 La economía compartida   320

Temas de organización   321 Formas jurídicas de organización   321 Diseño y estructura organizacionales   323 Administración de los recursos humanos   324 Inicio del cambio   325 La importancia de la innovación continua   326

Temas de dirección   326 Características de personalidad de los emprendedores   326 Motivación de los empleados a través del empoderamiento   327 El emprendedor como líder   328

Temas relacionados con el control   329 Administración del crecimiento   329 Manejo de las crisis   331 Salida de la iniciativa   332

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Desarrolle iniciativas empresariales, incluso si no quiere ser empresario   306 FYI   310, 313, 315 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de riesgos   311

xx   Contenido Perspectiva del futuro: El crecimiento de los negocios sociales  312 en la PRÁCTICA  316, 320 El líder hace la diferencia: Mark Zuckerberg  328

Reparación para: Exámenes/Cuestionarios   333 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   333 Preguntas de repaso y análisis   334

Preparación para: El desarrollo profesional   335 Dilema ético   335 Práctica de habilidades: Desarrolle determinación   335 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   336 Mi turno de ser gerente   336

Caso de aplicación 1: Temor al fracaso   337 Caso de aplicación 2: Más que un restaurante   338

Parte 3: Práctica administrativa   342 El dilema de un gerente   342 Perspectiva global   342 Caso continuo: Starbucks – Planeación   342

Parte 4 Organización   346

Capítulo 11: Diseño de la estructura organizacional   346 Seis elementos del diseño organizacional   347 Especialización del trabajo   348 Departamentalización   349 Cadena de mando   351 Tramo de control   354 Centralización y descentralización   355 Formalización   356

Estructuras mecanicista y orgánica   356 Factores de contingencia que afectan la decisión estructural   357 Estrategia y estructura   357 Tamaño y estructura   358 Tecnología y estructura   358 Incertidumbre del entorno y estructura   358

Diseños organizacionales tradicionales   359 Estructura simple   359 Estructura funcional   359 Estructura divisional   359

Organización para la flexibilidad en el siglo XXI   360 Estructuras de equipos   360 Estructuras matricial y de proyectos   361 La organización sin límites   362 Trabajo a distancia   364

Contenido  xxi Semanas laborales comprimidas, horarios flexibles y puestos de trabajo compartidos   366 Fuerza laboral contingente   366

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Permanezca conectado   346 en la PRÁCTICA   352, 365 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Lidiar con múltiples jefes   353 FYI   354, 355, 362, 365, 366 El líder hace la diferencia: Zhang Ruimin   357 Perspectiva del futuro: Organizaciones flexibles   363

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   368 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   368 Preguntas de repaso y análisis   369

Preparación para: El desarrollo profesional   370 Dilema ético   370 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para adquirir poder   370 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   371 Mi turno de ser gerente   371

Caso de aplicación 1: Un nuevo tipo de estructura   372 Caso de aplicación 2: Voluntarios organizacionales   373

Capítulo 12: Administración de los recursos humanos   378 Por qué la administración de recursos humanos es importante, y en qué consiste el proceso de administración de recursos humanos   380 Factores externos que afectan el proceso de administración de los recursos humanos   382 La economía   382 Sindicatos   382 Leyes y normativas   383 Factores demográficos   385

Identificación y selección de empleados competentes   386 Planeación de recursos humanos   387 Reclutamiento y destitución   388 Selección   390

Proporcionar a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios   393 Inducción   394 Capacitación de empleados   394

Retención de los empleados competentes y con alto nivel de desempeño   396 Administración del desempeño de los empleados   396 Remuneración y prestaciones   397

Temas contemporáneos en la administración de los recursos humanos   400 Administración de la reducción de personal   400 Manejo del acoso sexual   401 Control de los costos de RH   401

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Negocie su salario   378 El líder hace la diferencia: Laszlo Bock   385 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Búsqueda de empleo   389

xxii   Contenido FYI   390, 395, 401 en la PRÁCTICA   393, 398 Perspectiva del futuro: Gamificación de los RH   402

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   403 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   403 Preguntas de repaso y análisis   405

Preparación para: El desarrollo profesional   405 Dilema ético   405 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para hacer entrevistas   406 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   407 Mi turno de ser gerente   407

Caso de aplicación 1: Contratación correcta en Mayo Clinic   407 Caso de aplicación 2: Detención del tráfico   409

Capítulo 13: Creación y administración de equipos   416 Grupos y desarrollo de grupos   418 ¿Qué es un grupo?   418 Etapas del desarrollo de un grupo   418

Desempeño y satisfacción de los grupos de trabajo   420 Condiciones externas impuestas sobre el grupo   420 Recursos de los miembros del grupo   420 Estructura del grupo   420 Procesos grupales  

424

Tareas de grupo   427

Conversión de los grupos en equipos eficaces   428 La diferencia entre grupos y equipos   428 Tipos de equipos de trabajo   429 Creación de equipos de trabajo eficaces   430

Desafíos contemporáneos en la administración de equipos   434 Administración de equipos globales   434 Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo   435 Comprensión de las redes sociales   436

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Obtención de los mejores resultados posibles mediante la negociación   416 FYI   424, 428, 430, 431 en la PRÁCTICA   427, 432 Perspectiva del futuro: Conflicto 2.0   427 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de los colegas difíciles   433 El líder hace la diferencia: doctora Dara Richardson-Heron   435

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   437 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   437 Preguntas de repaso y análisis   438

Preparación para: El desarrollo profesional   439 Dilema ético   439 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades como asesor   439 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   440 Mi turno de ser gerente   440

Contenido  xxiii

Caso de aplicación 1: ¿Quién necesita un gerente?   440 Caso de aplicación 2: 737: Formando equipos para levantar el vuelo   441

Parte 4: Práctica administrativa   446 El dilema de un gerente   446 Perspectiva global   446 Caso continuo: Starbucks – Organización   446

Parte 5 Liderazgo   450

Capítulo 14: Administración de la comunicación   450 La naturaleza y la función de la comunicación   451 ¿Qué es la comunicación?   452 Funciones de la comunicación   452

Métodos y desafíos de la comunicación interpersonal   453 Métodos   453 Barreras   456 Superación de las barreras   458

Comunicación organizacional efectiva   461 Comunicación formal e informal   461 Dirección del flujo de la comunicación   461 Redes   462 Diseño del lugar de trabajo y comunicación   464

La comunicación en la era de Internet y los social media   465 El entorno laboral 24/7   466 Trabajo desde cualquier parte   466 Social media   466 Equilibrio entre las ventajas y las desventajas   467 Elección del medio correcto   467

Los problemas de comunicación en las organizaciones actuales   468 Manejo de la comunicación en un mundo conectado de manera digital   468 Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la organización   469 El papel de la comunicación en el servicio al cliente   469 Obtención de información de los empleados   470 Comunicación ética   471

Convertirse en un mejor comunicador   472 Afine sus habilidades de persuasión   472 Afine sus habilidades orales   472 Afine sus habilidades de escritura   472 Afine sus habilidades de lectura   473

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: ¡Estoy escuchando!   450 El líder hace la diferencia: Angela Ahrendts   456 FYI   458, 461, 464 en la PRÁCTICA   459, 463

xxiv   Contenido Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe poco comunicativo   460 Perspectiva del futuro: No más perdido en la traducción   467

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   473 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   473 Preguntas de repaso y análisis   475

Preparación para: El desarrollo profesional   475 Dilema ético   475 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para hacer presentaciones  475 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   476 Mi turno de ser gerente   476

Caso de aplicación 1: ¿Es demasiado dar retroalimentación en cualquier momento?   477 Caso de aplicación 2: Desastre de servicio   478

Capítulo 15: Comprensión y administración del comportamiento individual   482 Enfoque y metas del comportamiento organizacional   484 Enfoque del comportamiento organizacional   484 Metas del comportamiento organizacional   485

Actitudes y desempeño laboral   485 Satisfacción laboral   486 Participación laboral y compromiso organizacional   488 Involucramiento del empleado   488 Actitudes y consistencia   489 Teoría de la disonancia cognitiva   489 Encuestas actitudinales   490 Implicaciones para los gerentes   491

Personalidad   491 MBTI®   492 El modelo de los cinco grandes   494 Conceptos adicionales sobre la personalidad   494 Tipos de personalidad en distintas culturas   496 Emociones e inteligencia emocional   497 Implicaciones para los gerentes   500

Percepción   501 Factores que influyen en la percepción   501 Teoría de la atribución   502 Atajos utilizados para juzgar a los demás   503 Implicaciones para los gerentes   504

Aprendizaje   504 Condicionamiento operante   504 Aprendizaje social   505 Moldeamiento: una herramienta gerencial   505 Implicaciones para los gerentes   506

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Conciencia de sí mismo: para conocer a los demás, primero necesita conocerse a sí mismo   482 FYI   486, 489, 502 El líder hace la diferencia: Carolyn McCall   491

Contenido  xxv en la PRÁCTICA   493, 497 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe abusivo   498 Perspectiva del futuro: Mayor confianza en la inteligencia emocional   499

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   506 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   506 Preguntas de repaso y análisis   508

Preparación para: El desarrollo profesional   508 Dilema ético   508 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para moldear la conducta   509 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   509 Mi turno de ser gerente   509

Caso de aplicación 1: Un excelente lugar para trabajar   510 Caso de aplicación 2: Poniendo a los clientes en segundo lugar   511

Capítulo 16: Motivar a los empleados   518 Qué es la motivación?   519 Primeras teorías de la motivación   520 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow   520 Teorías X y Y de McGregor   521 Teoría de los dos factores de Herzberg   522 Teoría de las tres necesidades   523

Teorías contemporáneas de la motivación   524 Teoría del establecimiento de metas   524 Teoría del reforzamiento   526 Diseño de puestos de trabajo motivadores   526 Teoría de la equidad   529 Teoría de las expectativas   532 Integración de las teorías contemporáneas de la motivación   533

Temas actuales relativos a la motivación   535 Manejo de los retos motivacionales transculturales   535 Motivación de grupos singulares de trabajadores   536 Diseño de programas de recompensas adecuados   539

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: ¿Qué lo motiva a usted?   518 FYI   522, 526, 530, 540 El líder hace la diferencia: Susan Wojcicki   525 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Percepción de recibir un salario injusto   531 en la PRÁCTICA   534, 541 Perspectiva del futuro: Recompensas individualizadas   537

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   542 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   542 Preguntas de repaso y análisis   543

Preparación para: El desarrollo profesional   544 Dilema ético   544 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para motivar a los empleados   544 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   545 Mi turno de ser gerente   545

xxvi   Contenido Caso de aplicación 1: Pasión por las actividades al aire libre y por las personas   546 Caso de aplicación 2: Las mejores prácticas en Best Buy   547

Capítulo 17: Ser un líder eficaz   554 ¿Quiénes son líderes y qué es el liderazgo?   555 Primeras teorías del liderazgo   556 Rasgos del liderazgo   556 Conductas del liderazgo   556

Teorías de contingencia del liderazgo   559 El modelo de Fiedler   559 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard   561 Modelo del camino hacia la meta   562

Perspectivas contemporáneas del liderazgo   564 Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)   564 Liderazgo transformacional-transaccional   564 Liderazgo carismático-visionario   565 Liderazgo auténtico   566 Liderazgo con ética   567 Liderazgo de equipo   567

Temas del liderazgo en el siglo XXI   569 Administración del poder   569 Desarrollo de la confianza   571 Empoderamiento de los empleados   572 Liderazgo transcultural   573 Convertirse en un líder eficaz   574

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Soy un líder, ¿ahora qué hago?   554 FYI   556, 562, 564, 566, 571, 575 El líder hace la diferencia: doctor Delos “Toby” Cosgrove   565 en la PRÁCTICA   568, 571 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe microadministrador   570 Perspectiva del futuro: Liderazgo flexible   574

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   576 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   576 Preguntas de repaso y análisis   577

Preparación para: El desarrollo profesional   578 Dilema ético   578 Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades para elegir un estilo de liderazgo eficaz   578 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   579 Mi turno de ser gerente   579

Caso de aplicación 1: Desarrollo de líderes   580 Caso de aplicación 2: Desarrollo de liderazgo en L’Oréal   581

Parte 5: Práctica administrativa   588 El dilema de un gerente   588 Perspectiva global   589 Caso continuo: Starbucks – Dirección   590

Contenido  xxvii

Parte 6 Control   594

Capítulo 18: Vigilancia y control   594 ¿Qué es el control y por qué es importante?   596 El proceso de control   597 Paso 1: Medición del desempeño real   598 Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar   599 Paso 3: Implementación de acciones gerenciales   600 Decisiones gerenciales relacionadas con el control   600

Control del desempeño de la organización y sus empleados   601 ¿Qué es el desempeño organizacional?   601 Medidas del desempeño organizacional   602 Control del desempeño de los empleados   603

Herramientas para medir el desempeño organizacional   606 Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación   606 Controles financieros   607 Controles de información   609 Cuadro de mando integral   610 Benchmarking de las mejores prácticas   610

Temas contemporáneos relativos al control   611 Ajuste de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global   612 Privacidad en el centro de trabajo   613 Robo cometido por los empleados   614 Violencia en el centro de trabajo   615 Control de las interacciones con los clientes   616 Gobernabilidad corporativa   618

Secciones en recuadro Su desarrollo profesional: Cómo ser un profesional para proporcionar retroalimentación   594 FYI   603, 615, 618 en la PRÁCTICA   604, 608 Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cómo responder a una revisión del desempeño injusta   605 El líder hace la diferencia: Bob Iger   611 Perspectiva del futuro: Retroalimentación en tiempo real   614

Preparación para: Exámenes/Cuestionarios   619 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje   619 Preguntas de repaso y análisis   620

Preparación para: El desarrollo profesional   621 Dilema ético   621 Práctica de habilidades: Administrar a empleados desafiantes  621 Trabajo en equipo: Ejercicio de colaboración   622 Mi turno de ser gerente   622

Caso de aplicación 1: El desafío de la comida rápida “saludable”   622 Caso de aplicación 2: Traiga su propio dispositivo   623

Módulo de técnicas de planeación y control   628 Técnicas para evaluar el entorno   628 Exploración del entorno   628

xxviii   Contenido Pronósticos   630 Benchmarking   632

Técnicas para asignación de recursos   633 Presupuestación   633 Programación   635 Análisis de punto de equilibrio   638 Programación lineal   638

Técnicas contemporáneas de planeación y control   640 Administración por proyectos   640 Planeación por escenarios   642

Módulo de administración de operaciones   646 El papel de la administración de operaciones   647 Servicios y manufactura   647 Administración de la productividad   648 Papel estratégico de la administración de operaciones   649

¿Qué es la administración de la cadena de valor y por qué es importante?   649 ¿Qué es la administración de la cadena de valor?   650 Meta de la administración de la cadena de valor   650 Beneficios de la administración de la cadena de valor   651

Administración de operaciones mediante la administración de la cadena de valor   651 Estrategia de la cadena de valor   651 Obstáculos para la administración de la cadena de valor   654

Temas actuales relativos a la administración de operaciones   655 Papel de la tecnología en la administración de operaciones   656 Iniciativas de calidad   656 Metas de calidad   658 Personalización masiva y organizaciones esbeltas   659

Parte 6: Práctica administrativa   662 El dilema de un gerente   662 Perspectiva global   662 Caso continuo: Starbucks – Control  663 Glosario   667 Índice de nombres   679 Índice de organizaciones   699 Índice analítico   705

Prefacio El libro que tiene frente a usted es uno de los textos de introducción a la administración más conocidos en el mundo, es utilizado por varios cientos de universidades en Estados Unidos. Se ha traducido a idiomas como español, francés, ruso, alemán, bahasa, coreano y chino; y se han realizado adaptaciones para Australia, Canadá, India y el mundo árabe. Al tratarse de un libro de texto que se publicó por primera vez en 1984 —en un mercado abarrotado, donde actualmente existen varias docenas de opciones— ¿por qué Administración de Robbins y Coulter ha sido tan popular y ha permanecido durante tanto tiempo? Creemos que son tres las características que nos distinguen: la cobertura de temas contemporáneos, su facilidad de lectura y su relevancia.

Cobertura de temas contemporáneos Siempre nos hemos sentido orgullosos de abordar en este libro los temas y las investigaciones más recientes sobre la administración. Durante la preparación de cada edición revisamos cuidadosamente las publicaciones académicas y las revistas de negocios con la finalidad de identificar los temas de actualidad que los estudiantes necesitan conocer. Por ejemplo, en ediciones previas de este libro, se analizaron por primera vez temas como los equipos autoadministrados, inteligencia emocional, administración de libro abierto, sustentabilidad, emprendimiento social, objetivos extendidos, fuerza laboral contingente, carreras autoadministradas, tecnología portable, datos masivos y pensamiento de diseño. Esta edición continúa con la tradición al incluir una nueva sección sobre la innovación disruptiva. Pareciera que ningún tema es más actual e importante para los estudiantes de hoy que saber enfrentar los grandes cambios estructurales que están ocurriendo en industrias tan diversas como los automóviles, los hoteles, la banca, las cadenas de televisión o la publicación de libros. De hecho, son pocas las industrias que no están siendo amenazadas por la innovación disruptiva. En el capítulo 7 se define la innovación disruptiva, se explica por qué es importante, se describe quiénes son vulnerables y se analiza su implicación para los empresarios, gerentes corporativos y para la planeación de la propia carrera profesional.

Principales cambios en esta edición

• El capítulo 7, acerca de los cambios en la administración, se amplió para incluir un análisis de la innovación disruptiva como un importante impulsor del cambio.

• El módulo de la parte 2 que trata sobre la creación y dirección de iniciativas empresariales,

ahora es un capítulo independiente (capítulo 10). Al asignarles todo un capítulo se amplió el análisis, se añadieron aplicaciones al final del capítulo y se reconoció la importancia de las iniciativas empresariales. • Los dos capítulos sobre diseño organizacional se combinaron en uno solo (capítulo 11) en respuesta a los comentarios de usuarios y revisores. Se conservan los conceptos fundamentales que los estudiantes deben conocer. • Se añadió a lo largo del libro la sección “Confidencialidad en el lugar de trabajo”, donde se describen desafíos y dificultades que habitualmente enfrentan los empleados en sus empresas. • Se agregaron oportunos temas de actualidad, como el Internet de las cosas, la retroalimentación en tiempo real y la elección de los medios de comunicación apropiados, entre otros. • Se añadieron docenas de ejemplos actuales para ilustrar las prácticas y los desafíos de la administración que enfrentan las organizaciones bien establecidas y las nuevas empresas, las compañías grandes y pequeñas, así como las organizaciones de servicios y de tecnología.

Facilidad de lectura Todos los autores afirman que sus libros son fáciles de leer, pero la realidad es que pocos realmente lo son. Desde la primera edición nos dimos a la tarea de lograr que el campo de la administración fuera interesante y atractivo para el lector. ¿Cómo lo hicimos?

xxix

xxx   Prefacio Primero buscamos un estilo de redacción coloquial; queríamos que pudiera leerse de la misma forma que habla la gente. En segundo lugar, utilizamos una gran cantidad de ejemplos. Como aprendió el principal autor de este libro desde los inicios de su carrera como profesor, los estudiantes no recuerdan teorías, sino historias. Por lo tanto, este libro incluye una gran cantidad de ejemplos. Un libro bien escrito debe ser útil en todos los niveles de educación superior, desde universidades públicas hasta programas de posgrado y durante más de 30 años este libro lo ha logrado. Esta obra se utiliza en universidades públicas y privadas, por estudiantes de licenciatura tanto de universidades regionales como de universidades financiadas por los gobiernos, así como en una gran cantidad de programas de posgrado.

Relevancia Es poco probable que los estudiantes se sientan motivados si piensan que un curso y su libro de texto son irrelevantes para sus metas profesionales. Hemos abordado ese desafío de varias maneras. Incluimos una nueva sección importante llamada Confidencialidad en el lugar de trabajo, la cual se diseñó para hacer que este libro sea más significativo para los alumnos que no estudian la carrera de administración. También deseamos destacar cuatro ventajas adicionales, que le han dado este libro una reputación de practicidad. Proporcionar valor a los alumnos que no estudian la carrera de administración. En esta nueva edición se incluye la sección Confidencialidad en el lugar de trabajo, que marca una diferencia con lo que generalmente se incluye en los libros tradicionales de introducción a la administración. Desde hace mucho tiempo los autores han escuchado quejas acerca de los cursos introductorios a la administración de parte de estudiantes de carreras como contabilidad, finanzas y marketing. Como lo expresó un estudiante de contabilidad: “¿Por qué necesito tomar un curso de administración? ¡No me interesa convertirme en administrador!” Aun cuando es posible que ese estudiante de contabilidad algún día dirija un equipo de auditores o administre una oficina en una empresa de contabilidad, comprendemos que los alumnos que no estudian administración cuestionen la relevancia que tiene este curso para sus metas profesionales. Escuchamos y respondimos. Procuramos que los contenidos de esta nueva edición sean relevantes para cualquier estudiante que planea trabajar en una organización. Sin importar si una organización tiene tres o 300 000 empleados, existen desafíos comunes que enfrenta cualquier trabajador. Hemos investigado esos desafíos e identificamos casi una docena y media de los retos más frecuentes. El resultado es la sección Confidencialidad en el lugar de trabajo que aparece a lo largo de todo el libro. Por ejemplo, usted encontrará sugerencias para enfrentarse a las políticas organizacionales, al estrés laboral, a un jefe abusivo o poco comunicativo y para responder a una revisión del desempeño injusta. Conocimientos de gerentes reales. Una de las características que ha distinguido la obra de Robbins y Coulter durante más de 15 años son sus gerentes “reales”. La retroalimentación de los estudiantes nos indica que aprecian aprender de la labor que realizan gerentes reales en sus empleos cotidianos. En los recuadros denominados En la práctica, diversos gerentes responden a situaciones problemáticas. En los recuadros El líder hace la diferencia, se presenta una variedad de ejecutivos globales, cuyos conocimientos y habilidades han influido significativamente en los resultados de las organizaciones. Enfoque en las habilidades. Los estudiantes de hoy necesitan conocimiento (saber) y habilidades (hacer). Los alumnos desean salir de las clases sabiendo de qué se trata la administración, pero también con las habilidades necesarias para ser exitosos en los centros laborales de la actualidad. En respuesta a esto, usted encontrará varias secciones diseñadas para desarrollar la pericia. Las viñetas que abren los capítulos, llamadas Su desarrollo profesional, cubren diversas habilidades, desde la administración del tiempo y la conciencia de uno mismo hasta saber proporcionar retroalimentación de manera profesional y estar preparado para el cambio. Estas viñetas incluyen información acerca de la habilidad. Asimismo, al final de cada capítulo encontrará más ejercicios que proporcionan un análisis detallado de otras habilidades y brindan a los estudiantes oportunidades para practicarlas. Mirar hacia el futuro. Los estudiantes pasarán la mayor parte de su vida laboral trabajando en entornos laborales que probablemente serán muy diferentes a como los conocemos actualmente. Para ayudarlos a prepararse para ese futuro, incluimos a lo largo del libro la sección Perspectiva del futuro, donde se describe la forma como la administración y las organizaciones podrían cambiar durante los próximos 15 a 20 años. Aun cuando nadie sabe con exactitud cómo será el futuro,

Prefacio  xxxi

ciertas tendencias actuales proporcionan información sobre la forma que podría adoptar el trabajo en el futuro. Para vislumbrar el futuro, nos basamos en investigaciones y pronósticos recientes.

Cambios por capítulo Capítulo 1 • Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de las políticas organizacionales • Nueva sección En la práctica • Nuevo Dilema ético • Nuevos ejemplos • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre el Reto de la cubeta de hielo para la ELA Capítulo 2

• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Tomar buenas decisiones • Nuevos ejemplos • Nueva sección Perspectiva del futuro: Decisiones de crowdsourcing • Nuevas secciones FYI • Nuevo Dilema ético • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

• Nuevo Caso de aplicación sobre Wendy’s y el uso de tecnología para tomar decisiones sobre la ubicación de sus tiendas

Capítulo 3

• Nueva sección El líder hace la diferencia: Indra Nooyi (Pepsi) • Nuevas secciones FYI • Nueva sección En la práctica • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Adaptación a un nuevo puesto o equipo de trabajo

• Nuevos ejemplos • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

• Nuevo Caso de aplicación sobre la cultura organizacional en Netflix Capítulo 4

• Nueva viñeta inicial Su desarrollo profesional • Actualización de la sección Perspectiva del futuro: Comunicación en un mundo conectado • Nueva sección El líder hace la diferencia: Lucy Peng (Alibaba) • Nuevas secciones FYI • Nuevos ejemplos • Nuevo Dilema ético • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

• Nuevo Caso de aplicación sobre la expansión internacional en Tableau, una empresa de tecnología

Capítulo 5

• Nueva sección Perspectiva del futuro: Diversidad de pensamiento • Nuevas secciones FYI • Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de la diversidad • Nuevo Dilema ético • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

• Nuevo Caso de aplicación sobre mujeres gerentes en empresas de juguetes

xxxii   Prefacio Capítulo 6 • Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal • Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Nuevo Dilema ético • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre problemas éticos en Volkswagen Capítulo 7

• Nueva viñeta inicial Su desarrollo profesional

Nueva sección Perspectiva del futuro: El Internet de las cosas

• Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Afrontamiento del estrés laboral • Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre el iPhone como disruptor de la tecnología Capítulo 8

• Nueva sección Perspectiva del futuro: Uso de los social media para explorar el entorno • Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cuando usted enfrenta la falta de instrucciones claras

• Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Nuevo Dilema ético • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre los desafíos que enfrenta FedEx por el envío de paquetes en días festivos

Capítulo 9

• Nueva sección El líder hace la diferencia: Mary Barra (GM) • Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Desarrollo de una estrategia para la carrera profesional

• Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Nuevo Dilema ético • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre la estrategia de Costco Capítulo 10

• Nueva viñeta inicial Su desarrollo profesional • Nueva sección El líder hace la diferencia: Mark Zuckerberg (Facebook) • Nueva sección Perspectiva del futuro: El crecimiento de los negocios sociales • Nuevas secciones FYI • Nueva sección En la práctica • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de riesgos • Nuevos ejemplos • Nuevo Dilema ético • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nueva Práctica de habilidades: Desarrolle determinación • Nuevo Caso de aplicación sobre el miedo al fracaso y un negocio social singular Capítulo 11

• Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Lidiar con múltiples jefes

Prefacio  xxxiii

• Nuevos ejemplos • Nueva actividad en la sección Trabajo en equipo Capítulo 12

• Nueva viñeta inicial Su desarrollo profesional • Nueva sección Perspectiva del futuro: Gamificación de los RH • Nuevas secciones FYI • Nueva sección En la práctica • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Búsqueda de empleo • Nuevos ejemplos • Actualización de estadísticas • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

• Nuevo Caso de aplicación sobre las prácticas de contratación en la Mayo Clinic Capítulo 13

• Nueva sección El líder hace la diferencia: Doctora Dara Richardson-Heron (YWCA USA) • Nuevas secciones FYI • Nueva sección En la práctica • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Manejo de los colegas difíciles • Nuevos ejemplos • Nuevo Dilema ético • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

• Nuevo Caso de aplicación sobre los equipos autoadministrados en W.L. Gore y Associates Capítulo 14

• Nueva viñeta inicial Su desarrollo profesional • Nueva sección Perspectiva del futuro: No más perdidos en la traducción • Nueva sección El líder hace la diferencia: Angela Ahrendts (Apple) • Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe poco comunicativo • Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Nueva Práctica de habilidades: Desarrolle sus habilidades de presentación • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre retroalimentación del desempeño en Amazon Capítulo 15

• Nueva sección El líder hace la diferencia: Carolyn McCall (easyJet) • Nuevas secciones FYI • Nueva sección En la práctica • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe abusivo • Nuevos ejemplos • Nuevo Dilema ético • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre Virgin Group Capítulo 16

• Nueva sección El líder hace la diferencia: Susan Wojcicki (YouTube) • Nuevas secciones FYI • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Percepción de recibir un salario injusto

• Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

Capítulo 17

• Nueva sección El líder hace la diferencia: Doctor Delos “Toby” Cosgrove (Cleveland Clinic) • Nuevas secciones FYI

xxxiv   Prefacio

• Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Un jefe microadministrador • Nuevos ejemplos • Nueva sección En la práctica • Nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente • Nuevo Caso de aplicación sobre el desarrollo del liderazgo en L’Oréal Capítulo 18

• Nueva sección Perspectiva del futuro: Retroalimentación en tiempo real • Nuevas secciones FYI • Nueva sección En la práctica • Nueva sección Confidencialidad en el lugar de trabajo: Cómo responder a una revisión del desempeño injusta

• Nuevos ejemplos • Nuevo Dilema ético • Actualización de la Práctica de habilidades, nuevas actividades en las secciones Trabajo en equipo y Mi turno de ser gerente

• Nuevo Caso de aplicación sobre los problemas de alimentos contaminados en Chipotle y los programas Traiga su propio dispositivo

Para los estudiantes que toman un curso de administración: De qué trata este curso y por qué es importante Este curso, y este libro, tratan de la administración y de los gerentes. Todas las organizaciones (sin importar su tamaño, tipo o ubicación) necesitan gerentes. Y no hay duda de que el mundo que enfrentan los gerentes ha cambiado, está cambiando y continuará haciéndolo. La naturaleza dinámica de las organizaciones actuales conlleva tanto recompensas como dificultades para los individuos que se encargan de administrarlas. La administración es una materia dinámica, y un libro que hable de ella debe reflejar esos cambios para ayudar a los estudiantes a prepararse para administrar bajo las condiciones de hoy. Escribimos esta nueva edición de Administración para proporcionarle la mayor información posible sobre lo que significa ser un gerente que enfrenta el cambio y para brindarle la mejor preparación para esa realidad. Sin embargo, no todos los estudiantes buscan una carrera en administración. E incluso si usted aspira a ser gerente es probable que todavía falten entre cinco y diez años para que logre tener un puesto gerencial. Por lo tanto, tiene razón si piensa que tomar un curso de administración ahora implica adelantarse a los acontecimientos. Lo sabemos. Para responder a sus preocupaciones, agregamos nuevos materiales al libro, los cuales son importantes y relevantes para todos aquellos que trabajan en una organización, ya sean gerentes o no gerentes. La sección de “Confidencialidad en el lugar de trabajo” identifica, analiza y ofrece sugerencias para enfrentar los principales desafíos que, según las encuestas, aquejan más a los empleados. Usted encontrará que esas secciones son valiosas para ayudarlo a sobrevivir y a progresar en su lugar de trabajo. Sin embargo, nos sorprende que este tema pocas veces se aborda en los programas de negocios. Nos parece que lo natural es incluir esos desafíos en un curso de introducción a la administración, así como brindar lineamientos para solucionarlos.

Recursos para el profesor Los siguientes complementos están disponibles para los profesores que adopten este libro como texto en sus cursos:

• Manual de recursos para el profesor (en inglés) • Banco de exámenes (en inglés) • Presentaciones de PowerPoint Para mayor información y para tener acceso a estos materiales visite el siguiente sitio web: web www.pearsonenespañol.com/robbins; asimismo, consulte a su Asesor de Servicios de Aprendizaje Pearson para obtener la contraseña de descarga.

Agradecimientos Todos los autores confían en los comentarios que les hacen sus revisores, y los nuestros en particular han sido de enorme utilidad. Deseamos agradecer a las siguientes personas por sus útiles comentarios y sugerencias:

Michael Alleruzzo, St. Joseph University, PA Matthias Bollmus, Carroll University, WI Brione Burrows, Central Georgia Tech, GA M. Suzanne Clinton, University of Central Oklahoma, OK Dana J. Frederick, Missouri State University, MO Julia M. Fullick, Quinnipiac University, CT Karl Giulian, Atlantic Cape Community College, NJ Dan Morrell, Middle Tennessee State University, TN L. Renee Rogers, Forsyth Technical Community College, NC

Ha sido maravilloso trabajar con el equipo de Pearson, ¡como siempre! Este equipo de editores, expertos en producción, gurús de la tecnología, diseñadores, especialistas en marketing, representantes de ventas y empleados de almacén, trabajaron arduamente para convertir nuestros archivos en un libro de texto y en su versión digital, así como en asegurarse de que esté a disposición de los profesores y los estudiantes. No habríamos podido lograrlo sin su ayuda. Nuestro más sincero agradecimiento a todas las personas que dejaron este libro “listo”, incluyendo a Stephanie Wall, Kris Ellis-Levy, Claudia Fernandes, Hannah Lamarre y Nancy Moudry, así como a Kathy Smith y al equipo de Cenveo. Todos ustedes son profesionales consumados, genuinamente comprometidos con la misión de publicar los mejores libros de texto. Nos ha dado mucho gusto que formaran parte de nuestro equipo. Por último, Steve y Mary desean agradecer a Joe Martocchio, de la University of Illonois y a Lori Long, de Baldwin Wallace University, por su apoyo para esta revisión. Su trabajo fue fundamental para actualizar las investigaciones, los ejemplos, los recuadros, las secciones de desarrollo de habilidades y los casos. Esta revisión no habría sido posible sin su ayuda. Les agradecemos mucho.

Parte 1   Introducción a la administración

Capítulo 1

Los gerentes y usted en el lugar de trabajo

Su desarrollo profesional Los fundamentos para administrar su tiempo

Fuente: valentint/Fotolia

Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es contar con habilidades para administrar el tiempo.

¿Está OCUPADO? ¿Pareciera que siempre tiene mucho que hacer y que nunca termina o que no lo termina a tiempo porque hace las cosas en el último momento, bajo mucha presión y estrés? Si usted es como la mayoría de las personas, la respuesta a esas preguntas es ¡SÍ! Bueno, tal vez en un libro sobre administración debemos hacer algo al respecto concentrándonos en un aspecto que puede ser sumamente útil… ¡LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO! El tiempo es un recurso único y uno de los recursos más valiosos con los que usted cuenta. El tiempo también es un recurso limitado. En primer lugar, si se desperdicia nunca se recupera. La gente habla de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo no puede ahorrarse. En segundo lugar, a diferencia de otros recursos como el dinero o el talento, que están distribuidos de forma inequitativa en el mundo, el tiempo es un recurso con igualdad de oportunidades. Cada individuo recibe exactamente la misma cantidad de tiempo: 24 horas al día o 168 horas por semana. Como sin duda habrá observado, algunas personas utilizan su cuota de una manera mucho más eficiente. No es raro escuchar a otras personas decir que necesitan horas adicionales para hacer todas sus cosas, pero eso no es más que una vana ilusión. Comprométase a mejorar su capacidad para administrar esas 168 horas ¡y así podrá ser más eficiente y eficaz en su vida personal y profesional! Las siguientes son algunas sugerencias que le ayudarán a utilizar mejor su tiempo: 1. Elabore y continúe elaborando una lista de todas sus metas actuales, futuras y de rutina. Indique qué necesidades deben cubrirse cada día, semana y mes. 2. Ordene sus metas según su importancia. No todas las metas tienen la misma importancia. Dadas sus limitaciones de tiempo, deberá asegurarse de dar prioridad a las metas más relevantes. 3. Enumere las actividades o tareas necesarias para lograr sus metas. ¿Qué acciones específicas necesita tomar para lograr sus metas? 4. Divida esas actividades o tareas en categorías utilizando una clasificación A, B y C. Las A son las tareas importantes y urgentes. Las B son las tareas importantes o urgentes, pero no ambas cosas. Las C son las tareas rutinarias; no son importantes ni urgentes, pero deben realizarse.

Objetivos de aprendizaje ●

HABILIDADES ADQUIRIDAS

1.1 Describir qué son los gerentes y los lugares donde laboran. cómo administrar su tiempo. Explicar por qué los gerentes son importantes para las organizaciones. Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes. ●● Desarrollar sus habilidades siendo consciente de las políticas. Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo de los gerentes. Explicar el valor que tiene estudiar administración. ●● Saber

1.2 1.3 1.4 1.5

5. Programe sus actividades o tareas de acuerdo con las prioridades que ha establecido. Prepare un plan diario. Cada mañana o al final del día laboral anterior, haga una lista de las cinco cosas más importantes que quiere hacer durante el día. Después establezca prioridades para las actividades de la lista con base en su importancia y urgencia. 6. Planee su lista de actividades por hacer cada día, incluyendo una combinación de tareas A, B y C. Y lo mejor es distribuir los tres tipos de tareas a lo largo de su día para que no se agrupen las actividades más demandantes. Asimismo, sea realista con respecto a lo que puede lograr durante un tiempo dado. 7. Reconozca que la tecnología le facilita mantenerse conectado. Piense por un momento en la cantidad de llamadas telefónicas, correos electrónicos, mensajes de texto, publicaciones en

social media y visitantes no programados que recibe en un día habitual. Algunos son esenciales para las tareas que realiza, mientras que otros lo distraen y no requieren de atención inmediata. Establezca la prioridad de esta información de acuerdo con su importancia. 8. Comprenda que las prioridades pueden cambiar en el transcurso del día o de la semana. La información nueva podría modificar la importancia o urgencia de una tarea. A medida que reciba nueva información, reordene su lista de prioridades y actúe en consecuencia. 9. Recuerde que su meta consiste en terminar su trabajo de la forma más eficiente y eficaz posible. No se trata de volverse un experto en la creación de listas de actividades. ¡Descubra lo que funciona mejor para usted y úselo!

Como muchos estudiantes, es probable que usted haya tenido un empleo (o dos) en un momento u otro al cursar sus estudios. Además, independientemente del lugar en donde lo haya hecho, lo más seguro es que sus experiencias laborales se hayan visto influenciadas por las aptitudes y habilidades de su gerente. ¿Cómo son los gerentes exitosos en la actualidad y qué habilidades deben tener para enfrentar los problemas y desafíos implícitos en la administración del siglo XXI? Este texto trata del importante trabajo administrativo que llevan a cabo los gerentes. La realidad que afrontan los gerentes actuales (y que podría incluirlo a usted en el futuro próximo), es que el mundo está transformándose. En los ámbitos laborales de todo tipo (oficinas, tiendas,

Nota para el lector: las cantidades monetarias referidas están expresadas en dólares americanos.

3

4   Parte 1  Introducción a la administración laboratorios, restaurantes, fábricas, etcétera), los gerentes se enfrentan a expectativas cambiantes y a nuevas formas de manejar a los empleados y organizar el trabajo. En este capítulo se presenta el tema de los gerentes y la administración al analizar: 1. quiénes son los gerentes y en dónde trabajan, 2. por qué los gerentes son importantes y 3. cuál es su labor. Por último, cerraremos el capítulo: 4. analizando los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo gerencial y 5. comentando por qué es importante estudiar administración.

¿QUIÉNES son los gerentes y en dónde trabajan? Es muy probable que los gerentes no sean quienes creemos ni lo que podríamos esperar. Los hay desde 18 y hasta más de 80 años de edad; dirigen grandes corporaciones, empresas de tamaño medio y negocios de nueva creación; se les encuentra en dependencias gubernamentales, hospitales, organismos sin fines de lucro, museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales, como campañas políticas y giras musicales. Hay gerentes realizando labores administrativas en todos los países. Además, algunos de ellos son gerentes de nivel alto y otros lo son de primera línea. Asimismo, en la actualidad hombres y mujeres por igual pueden desempeñar cargos gerenciales; sin embargo, el número de mujeres que ocupan posiciones de alto nivel sigue siendo bajo; en 2014 únicamente 24 (4%) mujeres eran directoras generales de las compañías de Fortune 500.1 De manera similar, sólo 20 (4%) eran individuos de grupos minoritarios. Incluso en lo que respecta a los roles de liderazgo gubernamentales, los hombres superan por mucho a las mujeres en el Senado y en el Parlamento de Estados Unidos, donde representan aproximadamente 20 por ciento del total de funcionarios elegidos.2 Lo cierto es que sin importar en dónde trabajen o cuál sea su sexo, los gerentes tienen empleos emocionantes y muy desafiantes.

OA1.1

El director general de Carnival Corporation, Arnold Donald, es el gerente de mayor nivel de la línea de cruceros más grande del mundo, con más de 100000 empleados provenientes de diferentes culturas y países, 10 marcas de líneas de cruceros y 100 barcos. Su desafiante labor involucra tomar decisiones y desarrollar planes que ayuden a Carnival a lograr su meta de “mostrarle a nuestros huéspedes el tipo de diversión del que están hechos los recuerdos”. Fuente: Jason DeCrow/AP Images para Carnival Corporation

gerente Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa

¿Quién es el gerente? Antes resultaba bastante sencillo definir quiénes son los gerentes: eran los miembros de la organización que decían a los demás qué hacer y cómo hacerlo. Era fácil diferenciar a los gerentes de los empleados no gerenciales. Sin embargo, hoy en día las cosas no son tan simples. En muchas organizaciones esta distinción se ha desdibujado a consecuencia de la cambiante naturaleza del trabajo. Numerosos puestos de trabajo que tradicionalmente no son gerenciales ahora incluyen actividades gerenciales.3 Por ejemplo, la empresa diseñadora de juegos Valve no asigna títulos para sus puestos y cuenta con muy poca supervisión formal. Prácticamente cualquier empleado es libre de iniciar un proyecto, siempre y cuando consiga financiamiento y forme un equipo para el mismo.4 O bien, considere a una organización como Morning Star Company, el procesador de tomates más grande del mundo, que a ninguno de sus empleados los denomina gerentes —sólo tiene 400 empleados de tiempo completo que realizan las labores necesarias y que, en conjunto, “administran” aspectos como las responsabilidades laborales, las decisiones de remuneración y las decisiones presupuestales.5 Parece descabellado, ¿no es así? Pero funciona; al menos para esta organización. (Vea el Caso de aplicación 2 al final del capítulo para conocer cómo otra empresa —Zappos— ha dejado de tener gerentes). Entonces ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo. Esto podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona; podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de un equipo conformado por personal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización, como empleados temporales o gente que trabaja para los proveedores de la empresa. Tenga en cuenta que también es posible que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relación alguna con la coordinación o la supervisión de otras personas. Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podría procesar las solicitudes correspondientes y además coordinar las actividades de otros ajustadores de seguros. ¿De qué manera se pueden clasificar los gerentes en las organizaciones? En las organizaciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal, ya que son más los empleados que pertenecen a los niveles organizacionales bajos que aquellos que conforman

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   5

Figura 1-1 Gerentes de alto nivel

Niveles gerenciales

Gerentes de nivel medio Gerentes de primera línea Empleados no gerenciales

los niveles altos), la clasificación puede constar de gerentes de primera línea, de nivel medio o alto nivel (vea la figura 1-1). En el nivel gerencial más bajo, los gerentes de primera línea (o de línea frontal) administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen estar involucrados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus clientes. Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan títulos como supervisores o hasta gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio administran el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Pueden tener títulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. Los gerentes de nivel medio son responsables principalmente de poner en acción la estrategia de la compañía. En los niveles superiores de la organización están los gerentes de alto nivel, que son responsables de tomar las decisiones organizacionales de mayor alcance y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo o director general. Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con base en una forma piramidal tradicional. Algunas, por ejemplo, cuentan con configuraciones más laxas, en donde el desempeño de las actividades está en manos de equipos de empleados que cambian constantemente de un proyecto a otro, según lo requieran las demandas de trabajo. Por ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation, ubicadas en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, los gerentes y los miembros de los equipos comparten las responsabilidades gerenciales. La mayoría de los empleados en Moose Jaw reciben capacitación en diversas labores y cuentan con múltiples habilidades. En un solo turno, un trabajador puede ser líder de un equipo, operador de maquinaria, técnico de mantenimiento, inspector de calidad o puede ser quien planea formas de mejorar.6 Si bien resulta difícil decir quiénes son los gerentes en ese tipo de organizaciones, es evidente que alguien debe jugar ese papel; es decir, alguien debe coordinar y supervisar el trabajo de los demás, aun cuando ese “alguien” cambie a medida que las tareas o proyectos se modifiquen, y sin importar que ese “alguien” ostente o no el título formal de gerente.

gerentes de primera línea Gerentes que ocupan el nivel de administración más bajo y que se ocupan de dirigir el trabajo de los empleados no gerenciales gerentes de nivel medio Gerentes que se ubican entre el nivel más bajo y el más alto de la organización que se encargan de dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea gerentes de alto nivel Gerentes que están cerca o dentro de los niveles más altos de la estructura organizacional y son responsables de tomar las decisiones de mayor alcance, así como de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización

¿Dónde trabajan los gerentes? Es obvio que los gerentes realizan su trabajo en organizaciones, pero ¿qué es una organización? Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico. La universidad en donde usted estudia es una organización, lo mismo que las agrupaciones de alumnos, las dependencias gubernamentales, las iglesias, Google, la tienda de abarrotes de su localidad, United Way, el equipo de béisbol de los Cardenales de San Luis y la Clínica Mayo. Todas ellas son consideradas organizaciones y comparten tres características. (Vea la figura 1-2).

organización Conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico

Figura 1-2 Propósito definido

Estructura deliberada Personas

Características de las organizaciones

6   Parte 1  Introducción a la administración

FYI • Los gerentes de línea supervisan de manera directa aproximadamente a 93 por ciento de los empleados que no tienen funciones supervisoras. • En 2014, la fuerza laboral de Estados Unidos incluía 9.3 millones de gerentes y ejecutivos. • La fuerza laboral estadounidense estaba conformada por 6.9 millones de gerentes de nivel medio. • La fuerza laboral de Estados Unidos incluía 2.4 millones de altos ejecutivos.7

En primer lugar, cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente expresado en las metas que pretende lograr. En segundo, las organizaciones están conformadas por personas; se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus objetivos. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada que forma el marco en el que trabajan los miembros que la integran. Dicha estructura puede ser abierta y flexible, sin responsabilidades laborales específicas o, por el contrario, con una estricta adhesión a arreglos laborales explícitos. Por ejemplo, casi todos los grandes proyectos puestos en marcha por Google (en un momento dado, cientos de ellos se ejecutan simultáneamente), son realizados por pequeños equipos de empleados enfocados y listos para conformarse en un instante y para llevar a cabo el trabajo con gran rapidez.8 Otras estructuras pueden ser más tradicionales, como las de Procter & Gamble o General Electric o cualquier otra corporación de gran tamaño, con reglas, normas y descripciones de puestos de trabajo claramente definidas, así como integrantes identificados como “jefes” con autoridad sobre otros miembros de la empresa. En la milicia existe una jerarquía bien definida. En la fuerza aérea estadounidense, el general es el oficial de rango más alto y el subteniente es el rango más bajo. Entre ellos existen nueve rangos de oficiales. Muchas de las organizaciones actuales se estructuran más al estilo de Google, con arreglos de trabajo flexibles, equipos de trabajo, sistemas de comunicación abiertos y alianzas con proveedores. En tales organizaciones el trabajo se define en términos de tareas a ejecutar. Además, los días laborales no cuentan con límites de horario, toda vez que el trabajo puede realizarse en cualquier lugar y a cualquier hora. No obstante, más allá del tipo de enfoque que emplee la organización, siempre es necesario contar con una estructura deliberada para conseguir que las labores sean ejecutadas, y tener gerentes capaces de supervisarlas y coordinarlas.

PERSPECTIVA DEL FUTURO Aun

¿Sigue siendo administración cuando lo que se administra son robots?

cuando este libro presenta una descripción bas­ tante precisa de los centros de trabajo actuales, es en el futuro cuando usted pasará la mayor parte de su vida laboral. ¿Cómo será entonces la vida laboral? ¿En qué diferirá de como es hoy? Es probable que el centro laboral del mañana incluya trabajadores más rápidos, más inteligentes, más responsables y que resultarán ser robots.9 ¿Le sorprende esta afirmación? A pesar de que los robots se han utilizado en fábricas y ambien­ tes industriales durante mucho tiempo, ahora es más común encontrarlos en las oficinas, creando nuevas maneras de realizar el trabajo y modificando la forma de administración de los gerentes. Por lo tanto, ¿cómo sería el trabajo de un gerente que administra robots? Y aún más desconcertante es la pregunta de cómo esos “trabajadores” podrían afectar la manera en que los empleados humanos interactúan con ellos. A medida que las máquinas se vuelven más inte­ ligentes, los investigadores han empezado a observar la interacción entre el ser humano y las máquinas, así como la manera en que las personas interactúan con los dispositivos inteligentes que ahora forman parte integral de nuestras vidas profesionales y persona­ les. Una conclusión es que las personas se vinculan fácilmente con los robots, incluso con aquellos que no parecen ni suenan como seres humanos reales. En un centro de trabajo, si un robot se desplaza de una “manera propositiva”, los trabajadores tienden a perci­ birlo más bien como un colega. Las personas nombran a sus robots e incluso llegan a describir sus tendencias

y estados de ánimo. A medida que los robots telepre­ sentes se vuelven más comunes, su parecido con el ser humano se vuelve aún más evidente. Por ejemplo, cuando Erwin Deininger, ingeniero electrónico de Rei­ mers Electra Steam, una pequeña compañía ubicada en Clear Brook, Virginia, se mudó a República Domi­ nicana debido a que su esposa fue transferida a ese país, pudo seguir estando “presente” en la compañía a través de su robot VGo. Ahora, el Deininger “robot” se mueve con facilidad por la oficina del piso de la tienda, permitiendo que el Deininger “real” haga su trabajo como si estuviera presente. El presidente de la com­ pañía, satisfecho con los resultados obtenidos con el robot, está sorprendido de cómo actúa con él, ya que en ocasiones siente que está interactuando con el pro­ pio Deininger. No hay duda de que la tecnología de los robots continuará incorporándose en los ambientes organi­ zacionales. El trabajo de los gerentes será aún más es­ timulante y desafiante a medida que los seres humanos y las máquinas trabajen juntos para lograr las metas de una organización. COMENTE AL RESPECTO 1: ¿Cuál es su reacción a la siguiente afirmación?: ¿Se trata de administrar, aun cuando lo que se administra sean robots? Analícelo. COMENTE AL RESPECTO 2: Si usted tuviera que “administrar” personas y robots, ¿en qué aspectos cree que su trabajo como gerente diferiría de lo que se des­ cribe en este capítulo?

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   7

¿POR QUÉ son importantes los gerentes? OA1.2

¿Qué puede hacer un buen jefe? • Inspirarlo a nivel personal y profesional • Inyectarle energía a usted y a sus compañeros de trabajo, para lograr en conjunto las metas que no se pueden alcanzar en solitario • Proporcionar orientación y guía para resolver problemas • Brindarle retroalimentación sobre su desempeño • Ayudarle a mejorar su desempeño • Mantenerle informado de los cambios organizacionales • Cambiarle la vida10 Si usted ha trabajado con un gerente así, considérese afortunado. Un gerente que reúna tales características es capaz de hacer que el trabajo resulte más disfrutable y productivo. Sin embargo, incluso los gerentes que no encarnan ideales y expectativas tan altos son importantes para las organizaciones. ¿Por qué? Veamos tres razones. La primera razón por la que los gerentes son importantes estriba en que las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades gerenciales o administrativas, sobre todo en tiempos inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos actuales (cambios en la dinámica de la fuerza laboral, el clima económico mundial, los cambios tecnológicos, la siempre creciente globalización, etcétera), los gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Por ejemplo, BlackBerry Limited lanzó programas para vehículos autónomos. El programa de la empresa, que conecta un vehículo con otro, permitirá que los automóviles se comuniquen entre sí para evitar colisiones y mejorar el flujo del tránsito.11 Equipos de científicos e ingenieros talentosos crean el hardware y los programas para hacer esto posible. Sin embargo, se requiere de algo más para tener éxito. Es necesario un enfoque en el potencial comercial. Por ejemplo, Virgin Galactic y Xcor Aerospace se encuentran trabajando para crear una nueva industria: el turismo espacial para civiles. Esas compañías poseen los recursos y los conocimientos tecnológicos y científicos para hacer de esto una realidad; sin embargo, se espera que la tarifa por un vuelo suborbital alrededor de la Tierra tenga un costo de alrededor de $100 000 por pasajero.12 La mayoría de las personas no cuenta con los fondos discrecionales para realizar estos vuelos. Es por eso que, tras bambalinas, también existe un equipo de gerentes que estudian diferentes ideas y se concentran en la pregunta: ¿existe un mercado sustentable? Estos gerentes hacen algo que es fundamental para el éxito. Los “tipos” opuestos han trabajado en conjunto para crear un negocio exitoso.13 Otra razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, es que resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Por ejemplo, AT&T tiene alrededor de 6750 gerentes generales que dirigen el trabajo de miles de empleados de línea frontal.14 Estos gerentes enfrentan toda clase de problemas mientras se llevan a cabo las miles de tareas que requiere la compañía. Ellos crean y coordinan los sistemas de trabajo y el ambiente del centro laboral, de manera que los demás puedan llevar a cabo dichas tareas. Si el trabajo no se realiza o si se ejecuta de forma incorrecta, también son responsables de averiguar por qué y darle solución al problema. Además, estos gerentes son piezas fundamentales para conducir a la compañía hacia el futuro. Por último, ¡a las organizaciones les interesan sus gerentes! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Organization ha encuestado a millones de empleados y a decenas de miles de gerentes, y ha descubierto que la variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad de la fuerza laboral no son los sueldos, las prestaciones o el entorno de trabajo, sino la calidad de la relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos.15 Por otro lado, la empresa de consultoría global Towers Watson encontró que la manera en que las empresas manejan y comprometen a su personal puede afectar de forma significativa su desempeño financiero.16 Las compañías que contratan gerentes con base en el talento obtienen un incremento de 48 por ciento en su rentabilidad, un aumento de 22 por ciento en su productividad, un incremento de 30 por ciento en las puntuaciones del compromiso de los empleados, un aumento de 17 por ciento en las puntuaciones del involucramiento de los clientes y una disminución de 19 por ciento en la rotación de personal.17 Esto es preocupante si consideramos que otro estudio de Gallup Organization reveló que el liderazgo es el aspecto que por sí mismo tiene mayor influencia sobre el compromiso de los empleados.18 En un estudio más, realizado por otros investigadores, 44 por ciento de los encuestados afirmaron que sus supervisores contribuyeron decisivamente a aumentar su compromiso con la empresa.19 No obstante, en la misma investigación, 41 por ciento de las personas consultadas dijeron también que sus supervisores fueron pieza clave en la disminución de su compromiso. Otro estudio del desempeño organizacional encontró que las habilidades gerenciales son relevantes en la creación de valor para la organización.20 En consecuencia, es evidente que los gerentes pueden ejercer y de hecho ejercen un impacto, tanto en sentido positivo como negativo. ¿Qué se puede concluir de este tipo de informes? ¡Que los gerentes sí importan!

8   Parte 1  Introducción a la administración

¿QUÉ hacen los gerentes? Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. Pero esta simple definición no nos dice gran cosa, ¿o sí? Antes de analizar con más detalle cuál es la labor de los gerentes, primero explicaremos qué es la admi­nistración. La administración implica coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Como sabemos, lo que distingue un puesto de trabajo gerencial de uno no gerencial es precisamente que en el primer caso se coordinan y supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que les plazca en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las personas responsables de llevarlas a cabo, o por lo menos eso es lo que deberían hacer los gerentes. El término eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de insumos o recursos. Los gerentes tienen que vérselas con recursos escasos —incluyendo personas, dinero y equipo—, así que les interesa utilizarlos eficientemente. Con frecuencia usamos la palabra eficiencia como sinónimo de “hacer bien las cosas”, lo cual implica no desperdiciar recursos. Por ejemplo, Southwest Airlines ha alcanzado la eficiencia operativa a través de diversas prácticas, incluyendo el uso de un mismo modelo de avión (Boeing 737) en toda su flotilla. El uso de un solo modelo simplifica la programación de los horarios, las operaciones y el mantenimiento de los vuelos, además de que los costos de capacitación para los pilotos, la tripulación de tierra y los mecánicos son más bajos porque sólo deben aprender a operar un solo tipo de avión.21 Estas prácticas laborales eficientes han dado frutos, ¡ya que Southwest ha obtenido ganancias durante 42 años consecutivos!22 Sin embargo, ser eficiente no lo es todo. La administración se ocupa también de la eficacia de los empleados. La eficacia suele definirse en términos de “hacer lo correcto”, es decir, efectuar aquellas actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, además de ser eficiente, la misión de Southwest Airlines consiste en una “dedicación para brindar un servicio al cliente de la mejor calidad, con un sentimiento de calidez, amistad, orgullo individual y espíritu de la empresa”.23 Entre las muchas razones que se citan para la eficacia de la aerolínea, resaltan la posibilidad de registrar dos maletas de forma gratuita y permitir un cambio de itinerarios sin sufrir una penalización.24 Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines o, en otros términos, con el logro de los objetivos organizacionales (vea la figura 1-3). En las organizaciones exitosas casi siempre la alta eficiencia y la alta eficacia van de la mano. La administración deficiente (misma que conduce al mal desempeño) suele involucrar la falta de eficiencia y eficacia o el ser eficaces pero ineficientes. Veamos ahora con más detalle cuál es la labor de los gerentes, aunque esto no es sencillo. Tal como no existen dos organizaciones exactamente iguales, el trabajo de los gerentes tampoco es igual. A pesar de esto, los investigadores de la administración han desarrollado tres enfoques para describir la labor gerencial: las funciones, los roles y las habilidades.

OA1.3

administración Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas, de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz

eficiencia Hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos

eficacia Hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos

Figura 1-3 Eficiencia y eficacia en la administración

Eficiencia (medios)

Eficacia (fines)

Uso de recursos

Logro de objetivos

Poco desperdicio

Grandes logros

La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) Lograr grandes objetivos (alta eficacia)

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   9

Figura1-4

Planeación Planeaci ón

Organización Organización

Direcci Dir Dirección ecció ón

Contr Co Control ntrol ol

Establecer E stab st ablece lecerr metas, met me tas as,, cr crear ear estrategias estrategi estrate gia as y desarrollar desarrollar planes p lanes p para ara ar a coordinar coord coor dinar llas as actividades a ctivid cti vida ade dess

Determinar Determin etermina ar qué qué se necesita hacer, hacer, cómo cómo se se hará hará y quién quién es el responsable responsab responsa ble de hacerlo

M Motivar, otivar oti var,, dirig diri dirigir gir y demás acci acc acciones iones inv in involucradas volucradas en el manej mane manejo jo d del el per persona personal sonall

Supervisar las actividades Alcanzar A lcanzar los los para asegurarse propósitos p ropós ro pósito itoss de que éstas sean estab esta establecidos blecidos por por realizadas según la org or organización ganizaci anizació ón lo planeado

Conduce a

Cuatro funciones de la administración

Funciones administrativas De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desempeñan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas. ¿Cuáles son esas funciones? Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en proponer, a principios del siglo XX, que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.25 (Para mayor información, vea el Módulo de historia de la administración). Hoy en día, se utilizan cuatro funciones para describir la labor de un gerente: planear, organizar, dirigir y controlar (vea la figura 1-4). Veamos brevemente en qué consiste cada función. Cuando no se tiene en mente un destino particular, cualquier camino es útil. Sin embargo, si se quiere ir a algún sitio en especial será necesario planear la mejor manera de llegar hasta ahí. Puesto que las organizaciones existen con la finalidad de lograr algún propósito en particular, alguien debe definir ese propósito y los medios para conseguirlo. Los gerentes son ese alguien. Al poner en práctica la planeación, los gerentes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Asimismo, los gerentes son responsables de disponer y estructurar el trabajo que realizan los empleados, para el logro de los objetivos organizacionales. Esta función se denomina organización. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a realizar, quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman las decisiones. Todas las organizaciones están conformadas por personas, y es labor del gerente trabajar con y a través de ellas para lograr los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas, seleccionan los canales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relacionados con el comportamiento del personal; es decir, están dirigiendo. La última función administrativa es el control. Una vez que se han establecido los objetivos y los planes (planeación); que se han puesto en acción la disposición de las tareas y la estructura (organización), y que se ha contratado, capacitado y motivado al personal (dirección), es necesario evaluar si las cosas han sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Los gerentes supervisan y evalúan el desempeño para asegurarse de que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe. El desempeño real es comparado con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se han logrado, es labor del gerente corregir la situación. Este proceso de supervisar, comparar y corregir es la función de control. ¿Qué tan bien este enfoque en las funciones logra describir la labor gerencial? ¿En todos los casos, los gerentes planean, organizan, dirigen y luego controlan? No necesariamente. El trabajo de los gerentes no siempre sigue esa secuencia. No obstante, más allá del orden en el que estas funciones son desempeñadas, todos los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Aunque el enfoque en las funciones es una forma muy utilizada para describir la labor gerencial, algunos especialistas sostienen que no es relevante.26 Así pues, revisemos otra perspectiva.

Dirigir es una función importante de Jaimie Moeller (izquierda), gerente de The Container Store. Ella influye en el comportamiento de los empleados al organizar un ejercicio de equipo antes de empezar su día laboral. Preparar a sus empleados para ser exitosos en el ambiente de ventas por equipo de la tienda ayuda a Moeller a alcanzar las metas de ventas y de servicio al cliente de la empresa. Fuente: ZUMA Press Inc/Alamy

planeación Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades organización Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales dirección Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales control Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral

10   Parte 1  Introducción a la administración

en la

PRÁCTICA El contexto: Micah, uno de sus mejores empleados, acaba de ser ascendido a un puesto gerencial. Usted lo invita a almorzar para celebrar su ascenso y averiguar qué opina de su nueva posición. Mientras esperan que les sirvan sus alimentos, le pregunta si tiene alguna duda o preocupación sobre sus responsabilidades como gerente. Mirándole fijamente, Micah pregunta: “¿Qué diferencia implica ser gerente? ¿Qué haré en el papel de gerente?”

Le explicaría que ser un gerente implica una gran responsabilidad y que debe tener en mente las metas generales de la organización y la manera en que su trabajo y el de su personal contribuyen a lograrlas. Como gerente, también tiene la responsabilidad de pensar en oportunidades de desarrollo para cualquiera de los miembros del equipo que ahora deben reportarle a él. ¿Qué hará para ayudarlos a colocarse en el camino que los lleve al éxito y al crecimiento? Maribel Lara Directora, gerencia de cuenta

Fuente: Maribel Lara

¿Qué le respondería?

Roles gerenciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración

roles gerenciales Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes y que se espera que éstos encarnen

roles interpersonales Roles gerenciales que involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico roles informativos Roles gerenciales que implican la recopilación, recepción y transmisión de información roles de decisión Roles administrativos que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas

Henry Mintzberg, un reconocido investigador en administración, analizó a gerentes reales trabajando. En su primer estudio exhaustivo, Mintzberg concluyó que la mejor manera de describir la labor gerencial consiste en revisar los roles que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su trabajo.27 El concepto de roles gerenciales se refiere a las acciones o comportamientos específicos exhibidos por un gerente y los cuales se espera que éstos encarnen. (Piense en los diferentes roles que usted desempeña —estudiante, empleado, miembro de alguna organización estudiantil, voluntario, hermano, etcétera— y en las distintas cosas que se espera que haga en tales roles). Cuando describimos la labor del gerente desde la perspectiva de los roles, no estamos centrándonos en una persona específica, sino en las expectativas y responsabilidades relacionadas con el individuo que desempeña ese rol, en este caso, el rol de gerente. 28 Como se muestra en la figura 1-5, los 10 roles están agrupados en torno a las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. Los roles interpersonales tienen que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos a la organización) y con otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles interpersonales son: representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran la recopilación, recepción y transmisión de información. Los tres roles informativos son: monitor, difusor y vocero. Por último, los roles de decisión implican la toma de decisiones o la elección de alternativas, e incluyen al emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador. Mintzberg propuso que, al desempeñar estos roles, las actividades de los gerentes incluyen tanto la reflexión (pensamiento) como la acción (ejecución).29 Varios estudios de seguimiento han comprobado la validez de las categorías de roles propuestas por Mintzberg y, en términos generales, las evidencias respaldan la tesis de que los gerentes, independientemente del tipo de organización en donde trabajen o del nivel que ocupen en ella, desempeñan roles similares.30 Sin embargo, parece que el hincapié que hacen en los distintos roles varía según el nivel organizacional.31 En los niveles más altos de la organización, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y vocero son más importantes; en tanto que el rol de líder (tal como lo definió Mintzberg) es más relevante para los gerentes de niveles más bajos que para los de niveles intermedios o altos.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   11

S

Líder

Representante

Emprendedor

NA

Roles gerenciales según Mintzberg

LE

Fuente: Basada en H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (Nueva York: Prentice Hall, 1983).

S

Enlace

Monitor

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Negociador

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DE

Asignador de recursos Portavoz

LE

S

ROLES

Roles gerenciales según Mintzberg

Solucionador de conflictos

Figura1-5

A TIV O S

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INTERPERSO

N

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Entonces, ¿cuál enfoque es mejor? ¿El que se basa en las funciones o el propuesto por Mintzberg? Si bien cada uno de ellos logra el cometido de describir la labor gerencial, el modelo basado en funciones sigue siendo el más aceptado. “Las funciones clásicas ofrecen un método claro y diferenciado para clasificar las miles de actividades que efectúan los gerentes y las técnicas que emplean en términos de las funciones que desempeñan para el logro de los objetivos”.32 Sin embargo, el enfoque de roles de Mintzberg y otros modelos administrativos nos permiten contar con más elementos para comprender el trabajo gerencial.

Habilidades gerenciales UPS es una compañía que comprende la importancia de las habilidades gerenciales.33 Los nuevos supervisores ambulantes de la empresa participan en un nuevo tipo de inducción gerencial donde aprenden habilidades para administrar el tiempo y el personal. La compañía inició un programa de capacitación intensivo fuera de sus instalaciones, de ocho días de duración para sus gerentes de primera línea, con la finalidad de mejorar sus operaciones. ¿Qué han aprendido los supervisores a partir de esta capacitación en habilidades? Algunas de las cosas que mencionaron incluyen haber aprendido a comunicar de manera más efectiva información importante sobre las prácticas laborales y el cumplimiento de las normas de seguridad. ¿Qué tipo de habilidades requieren los gerentes? Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales.34 (La figura 1-6 muestra el vínculo que existe entre dichas habilidades y los distintos niveles gerenciales). Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales.

Gerentes de Conceptuales alto nivel

Humanas

Gerentes de Conceptuales nivel medio Gerentes de Conceptuales niveles inferiores

Humanas

Humanas

Técnicas

Técnicas

Técnicas

habilidades técnicas Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales

Figura1-6 Habilidades necesarias en los distintos niveles gerenciales

12   Parte 1  Introducción a la administración

Figura 1-7 Habilidades gerenciales importantes Fuente: Basada en Workforce Online; J. R. Ryan, Bloomberg BusinessWeek Online; In-Sue Oh y C. M. Berry; y R. S. Rubin y E. C. Dierdorff.

habilidades interpersonales Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo

habilidades conceptuales Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas

Administrar el capital humano

Inspirar compromiso

Administrar el cambio

Estructurar el trabajo y lograr que se hagan las cosas

Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo

Emplear redes para cumplir propósitos específicos

Administrar los procesos de toma de decisiones

Administrar la estrategia y la innovación

Administrar la logística y la tecnología

Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea, porque por lo general son ellos quienes dirigen a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes. Es frecuente que los empleados con excelentes habilidades técnicas sean ascendidos a gerentes de primera línea. Por ejemplo, Dean White, un supervisor de producción de Springfield Remanufacturing, comenzó trabajando como limpiador de piezas. En la actualidad tiene a su cargo a 25 personas de seis departamentos. Dean comentó que al principio fue difícil que el personal le prestara atención, en particular sus antiguos compañeros. “Aprendí que tenía que ganarme su respeto para poder dirigirlos”, dijo él. Reconoce a sus mentores —otros supervisores que le sirvieron de ejemplo— por haberlo ayudado convertirse en el gerente que es hoy en día.35 Dean es un gerente con habilidades técnicas, pero también reconoce la importancia de las habilidades interpersonales, mismas que implican la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Dado que todos los gerentes tienen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas consiguen lo mejor de sus subordinados. Saben cómo comunicarse con ellos, motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza. Por último, las habilidades conceptuales son aquellas que utilizan los gerentes para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes logran ver la organización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Gracias a esto, los gerentes pueden dirigir de manera eficaz el trabajo de los empleados. Por ejemplo, Ian McAllister, gerente general de Amazon, señala que un gerente general exitoso conoce todo el negocio. Con este conocimiento, los gerentes pueden lograr que todos trabajen por un bien común. A su vez, los empleados tomarán un gran número de decisiones para apoyar la visión de la compañía.36 Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel. Otras habilidades gerenciales importantes que han sido identificadas se listan en la figura 1-7. En el demandante y dinámico entorno laboral actual, los empleados que quieran ser activos valiosos para la empresa deben actualizar constantemente sus habilidades, y el desarrollo de las habilidades gerenciales puede ser particularmente benéfico. De hecho, consideramos que comprenderlas y desarrollarlas tiene tal relevancia que hemos incluido un apartado que pone en acción las habilidades para la sección Su desarrollo profesional, al inicio de cada capítulo. Además, se incluyó una sección sobre las habilidades profesionales al final de cada capítulo. (La que corresponde a este capítulo trata sobre cómo desarrollar sus habilidades políticas). Si bien es cierto que un sencillo ejercicio de creación de habilidades no lo convertirá automáticamente en un experto, sin duda podrá brindarle un conocimiento inicial de cuáles son algunas de las que requerirá para convertirse en un empleado valioso y un gerente eficaz.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   13

en la

PRÁCTICA Después de trabajar tres años como la principal representante de servicio al cliente en una compañía de venta de ropa por Internet, Jane está ansiosa de solicitar un puesto de supervisora de equipos. Ella tiene buenas relaciones con los empleados de su departamento, pero no está segura de cuáles son las habilidades necesarias para que la tomen en cuenta para el Whitney Portman ascenso. Cuando se reúne con su gerente para Gerente sénior de comunicaciones la evaluación de su desempeño, ella le pregunta: de marketing “¿qué puedo hacer para desarrollar mis habilidades y prepararme para ser supervisora?”

Fuente: Whitney Portman

El contexto:

¿Qué consejo le daría a Jane para desarrollar sus habilidades? A medida que progrese en su profesión, el principal cambio en sus habilidades consistirá en dejar de ser “quien hace las cosas” para convertirse en “quien delega”. En lugar de realizar todo el trabajo, se convertirá en el controlador del tráfico aéreo y actuará más como guía para sus empleados. Antes de adoptar ese rol usted podría perfeccionar esas habilidades de liderazgo. Trate de abordar cada proyecto nuevo como si fuera a dirigir al equipo responsable de llevarlo a cabo. Piense de manera más estratégica y considere los objetivos más generales del negocio y no sólo los detalles de las tareas en cuestión. Su gerente empezará a notar este cambio en su mentalidad y será evidente que está preparada para asumir sin problemas las nuevas responsabilidades.

¿CÓMO se está transformando el trabajo

gerencial?

En el mundo actual los gerentes enfrentan incertidumbres globales de orden político y económico, entornos laborales cambiantes, problemas éticos, riesgos de seguridad y el avance tecnológico. Por ejemplo, Dave Maney, alto ejecutivo de Headwaters MB (un banco de inversión con sede en Denver), tuvo que diseñar un nuevo plan de juego durante la recesión. Cuando el consejo directivo de la empresa otorgó completa libertad a la alta dirección para actuar como fuera necesario para garantizar su supervivencia, pusieron en práctica una estrategia muy audaz. Todos los empleados, con excepción de siete de ellos, fueron despedidos. Si bien esto no parece muy responsable o ingenioso, sirvió para motivar a los empleados despedidos a conformar empresas asociadas independientes. Ahora Headwaters desvía las transacciones de inversión a esas compañías, aunque conserva un pequeño porcentaje para sí misma. La reestructuración redujo drásticamente los costos fijos y brindó a los gerentes más tiempo para hacer la importante labor de marketing. De acuerdo con Maney, “Fue una buena estrategia para nosotros y nos posicionó de cara al futuro”.37 Es probable que cada vez sean más los gerentes que tengan que llevar a cabo su labor en circunstancias así de demandantes; lo interesante es comprender cómo se está modificando la administración. La figura 1-8 muestra algunos de los cambios más importantes que enfrentan los gerentes. Durante el resto del libro analizaremos esos y otros cambios, y veremos cómo afectan la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Ahora queremos concentrarnos en seis de estos cambios: los clientes, la tecnología, los social media, la innovación, la sustentabilidad y los empleados.

OA1.4

Enfoque en el cliente A John Legere, director general de T-Mobile le gusta escuchar a los clientes. “Mi filosofía de los negocios aconseja escuchar a sus empleados y escuchar a los clientes. Callarse y hacer lo que le digan. Cada uno de los servicios que ofrecemos y la manera en que dirijo mi compañía están completamente alineados con ella”.38 Este gerente comprende la importancia de los clientes y es evidente que piensa que enfocarse en ellos es un elemento esencial para el éxito.

14   Parte 1  Introducción a la administración

Figura1-8

Cambio

Cambios que enfrentan los gerentes

Impacto del cambio

Cambio tecnológico (digitalización)

Desplazamiento de los límites organizacionales Centros de trabajo virtuales Fuerza laboral con mayor movilidad Arreglos de trabajo flexibles Empoderamiento de los empleados Equilibrio entre la vida personal y la vida laboral Desafíos de los social media

Mayor énfasis en la ética organizacional y administrativa

Redefinición de valores Reconstrucción de la confianza Mayor responsabilidad Sustentabilidad

Mayor competitividad

Servicio a clientes Innovación Globalización Eficiencia/productividad

Amenazas a la seguridad cambiantes

Administración del riesgo Incertidumbre respecto de las futuras fuentes de energía y sus precios Reestructuración del centro de trabajo Problemas de discriminación Problemas de globalización Apoyo a los empleados Incertidumbre respecto del clima económico

Con la creciente popularidad del turismo en la República Dominicana, un gran porcentaje de la fuerza laboral trabaja en puestos de servicio para centros vacacionales, atracciones y actividades relacionadas con el turismo, como el instructor de aerobics que se observa aquí, dirigiendo una clase en la playa para los turistas. Para tener éxito en la industria de servicios, los gerentes deben crear una organización que sea sensible a las necesidades de los clientes. Fuente: Ellen McKnight/Alamy

Sin los clientes, la mayor parte de las organizaciones desaparecerían. No obstante, durante mucho tiempo se ha pensado que el enfoque en el cliente es responsabilidad de la función de marketing. “Dejemos que los especialistas en marketing se ocupen de los clientes”, es el pensamiento de muchos gerentes, pero esta postura es obsoleta. En Banana Republic, el gerente de la experiencia del cliente es el responsable de garantizar que los clientes disfruten de una experiencia de alta calidad dentro de sus tiendas. Este gerente también es responsable de contratar y capacitar a los empleados, así como de apoyar la colocación de productos, el marketing y las estrategias promocionales.39 Sin embargo, estamos descubriendo que las actitudes y el comportamiento de los empleados juegan un papel importante en la satisfacción del cliente y en el rendimiento de la inversión. El North American Airline Satisfaction Study de J.D. Power de 2015 respalda esta idea. Según Rich Garelick, líder de la práctica de hospitalidad y viajes globales de J.D. Power, incrementar la satisfacción del cliente crea “mejores consumidores partidarios de la aerolínea”.40 Líneas aéreas exitosas como Alaska Airlines y Jet Blue Airways tratan bien a los pasajeros al ofrecer anuncios amistosos en tierra o en el aire que les informan acerca del estatus del vuelo, y al brindarles servicios de entretenimiento durante el vuelo. En la actualidad, en los países desarrollados la mayoría de los empleados ocupan puestos de servicio. Por ejemplo, casi 80 por ciento de la fuerza laboral estadounidense forman parte de las industrias de servicios.41 En Australia, 75 por ciento trabaja en las industrias de servicios, mientras que en Canadá lo hace 76 por ciento de los empleados. En el Reino Unido, Alemania y Japón, los porcentajes son 83, 74 y 71, respectivamente. Incluso en países en desarrollo como Colombia, República Dominicana, Vietnam y Bangladesh, 62, 65, 31 y 40 por ciento de la fuerza laboral desempeña un trabajo de servicio.42 Algunos ejemplos de puestos de servicios incluyen a los representantes de soporte técnico, meseros o empleados de mostrador en restaurantes de comida rápida, dependientes, vigilantes y personal de servicio doméstico, profesores, enfermeros, técnicos en reparación de computadoras, recepcionistas, consultores, agentes de compras, gestores de

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   15

crédito, asesores financieros y cajeros bancarios. Es muy probable que, una vez que se gradúe, usted trabaje para una compañía de la industria de servicios, en lugar de hacerlo en el sector manufacturero o agrícola. Los gerentes ahora reconocen que proporcionar un servicio al cliente consistente y de alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito en el entorno competitivo de la actualidad. Un buen servicio al cliente da resultado. Un estudio reciente encontró que es muy probable que casi todos los clientes (92%) cuyo problema es resuelto durante el primer contacto con el personal de servicio, continúen recurriendo a esa compañía.43 Cuando el problema no se resuelve durante el primer contacto, la cifra se reduce casi a la mitad (51%). Los empleados constituyen una parte muy importante de la ecuación.44 La conclusión es evidente: los gerentes deben crear una organización sensible a los clientes, con empleados amistosos, corteses, accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades y dispuestos a hacer lo que sea necesario para complacerlos.45 Hablaremos sobre el servicio al cliente en otros capítulos.

Enfoque en la tecnología Los gerentes enfrentan cada vez más desafíos en su trabajo debido a que la tecnología ha transformado la forma en que se hacen las cosas. La computación en la nube, los social media y la robótica son ejemplos de tecnología. Lograr que los empleados se integren a ella constituye un desafío para muchos gerentes, y deben trabajar con ellos para que comprendan por qué la nueva tecnología mejora las formas habituales de realizar negocios. Según Didier Bonnet, coautor de Leading Challenge, “la labor de un gerente consiste en ayudar al personal a cruzar el puente, es decir, lograr que se sientan cómodos con la tecnología, lograr que la utilicen y ayudarlos a saber cómo ésta mejora sus vidas”.46 Es un mito la afirmación de que las habilidades sociales ahora son menos importantes debido a que el centro de trabajo cuenta con más tecnología. Tome como ejemplo la tecnología robótica. La programación de software es capaz de sistematizar la toma de decisiones humanas y las tareas físicas, las cuales pueden ser realizadas por maquinaria. Sin embargo, los avances tecnológicos no han podido replicar las interacciones humanas y la tecnología no ha logrado sustituir el juicio de las personas. Particularmente en los entornos de equipos, los trabajadores confían en la pericia de los otros miembros y son más capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes de lo que permite un software.47 Como resultado, los gerentes enfrentan continuamente el desafío de supervisar la creación de equipos y la solución de los problemas. Sin embargo, el experto en administración Henry Mintzberg advierte que “con todo lo maravilloso que son para mejorar la comunicación, [los dispositivos tecnológicos] pueden tener un efecto negativo sobre la colaboración, a menos que se manejen con cuidado. Un dispositivo electrónico nos pone en contacto con un teclado, eso es todo”.48 Este tema plantea un gran desafío para los gerentes, y la tecnología de los social media les añade retos adicionales a la mezcla.

Enfoque en social media A usted probablemente le resulte difícil imaginar la época en que los empleados hacían su trabajo sin contar con dispositivos inteligentes, correo electrónico ni acceso a Internet. No obstante, hace unos 25 años, cuando esas herramientas de comunicación se iban volviendo más comunes en el ámbito laboral, los gerentes luchaban contra los desafíos que conllevaba crear las directrices de uso de Internet y el correo electrónico en sus organizaciones. Hoy en día, la nueva frontera está representada por los social media o redes sociales, formas de comunicación electrónica a través de las cuales los usuarios crean comunidades en línea para compartir ideas, información, mensajes personales y otros contenidos. Y los empleados no sólo las utilizan en su vida personal, sino también para propósitos de trabajo. Es por ello que los gerentes necesitan comprender y administrar tanto el potencial como los riesgos implícitos en los social media. Por ejemplo, los gerentes de la cadena de tiendas de abarrotes SuperValu se percataron de que, si querían seguir teniendo éxito, era imprescindible mantener a sus más de 135 000 empleados conectados y vinculados.49 Por consiguiente, decidieron adoptar una herramienta interna de social media para fomentar la cooperación y la colaboración entre sus 10 marcas de tiendas distintas, cuya operación se extiende a 44 estados. Y no son los únicos. Cada vez son más las empresas que están volviendo la mirada hacia los social media, no sólo como un mecanismo para conectarse con los clientes. Más frecuentemente, muchas compañías animan a sus empleados a utilizar los social media para convertirse en trabajadores activistas. Para estos propósitos, los trabajadores activistas dan mayor visibilidad a sus centros de trabajo, defienden a sus empleadores de las críticas y actúan como partidarios, tanto en línea como fuera de línea.50

social media Formas de comunicación electrónica a través de las cuales los usuarios crean comunidades en línea para compartir ideas, información, mensajes personales y otros contenidos

16   Parte 1  Introducción a la administración Sin embargo, el riesgo potencial reside en la manera en que se utiliza. El director general de Berkshire Hathaway, Warren Buffet, dijo que “toma 20 años construir una buena reputación y cinco minutos arruinarla”.51 Internamente, los social media también son problemáticos cuando los empleados presuntuosos los utilizan para alardear sus logros, cuando los gerentes los usan para publicar mensajes dictatoriales a los empleados o cuando los trabajadores los utilizan para discutir o quejarse de algo o alguien que les desagrada en el trabajo; en esos casos, los social media pierden su utilidad. Para evitarlo es preciso que los gerentes recuerden que estas plataformas representan una herramienta que debe ser bien administrada para resultar beneficiosa. En SuperValu, alrededor de 9000 gerentes y subgerentes de tienda emplean el sistema de los social media. Aunque algunos consideran que es muy pronto para sacar conclusiones, parece que los gerentes que utilizan activamente el sistema están generando más ingresos por ventas en sus tiendas, que aquellos que no lo hacen. En el resto de este libro analizaremos cómo los social media están impactando la actividad administrativa de los gerentes, sobre todo en las áreas de recursos humanos, comunicación, manejo de equipos e implementación de estrategias. Por ejemplo, una pregunta específica es si los gerentes de recursos humanos deben recurrir a los social media para seleccionar a los empleados potenciales.

Enfoque en la innovación En la actualidad, para tener éxito en los negocios es indispensable la innovación. Innovar significa explorar nuevos territorios, asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente. La innovación no es exclusiva de las organizaciones de alta tecnología ni de las empresas tecnológicamente sofisticadas. Es posible detectar esfuerzos de innovación en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, es evidente que el gerente de la tienda Best Buy de Manchester, Connecticut, comprendió la importancia de ser innovadores, algo particularmente difícil si se toma en cuenta que la tienda Best Buy promedio suele ser atendida por jóvenes adultos que se encuentran en su primer o segundo empleo y que difícilmente hacen un compromiso de largo plazo con una carrera en las ventas al detalle. Sin embargo, los productos cada vez más sofisticados que ofrecía la tienda exigían un mayor nivel de capacitación para los empleados. El gerente de la tienda abordó el problema motivando a los empleados a sugerir nuevas ideas. Una de ellas, conocida como “equipo de cierre” —consistente en que un grupo de trabajadores programaban sus horarios de manera que les permitieran coincidir al final de la jornada, cerrar juntos la tienda y salir de ella como equipo— tuvo un notable impacto en las actitudes y el nivel de compromiso de los trabajadores.53 Como verá a lo largo del libro, la innovación es vital en todos los niveles y en cada una de las partes de la organización. Es tan importante para las organizaciones y los gerentes de hoy, que volveremos a abordar este tema en otros capítulos.

Fuente: Jemal Countess/Getty Images Entertainment/Gettyimages.com

El líder hace la diferencia

Ursula Burns es la primera mujer afroamericana elegida para dirigir una compañía del tamaño de Xerox.52 Nombrada para ocupar el puesto de directora general en 2009, Burns es conocida por su valor para “decir la verdad en momentos difíciles”. Habiéndose criado en los barrios bajos del Lower East Side de Nueva York, Burns es capaz de comprender qué se necesita para superar la incertidumbre. Gracias a su facilidad para las matemáticas, consiguió graduarse en ingeniería por el Polytechnic Institute of New York. Tras pasar un verano haciendo prácticas profesionales en Xerox, la empresa la contrató. Sus mentores dentro de la organización pudieron detectar su potencial. A lo largo de más de 30 años de carrera en Xerox, Burns se ganó la reputación de audaz. Como ingeniera mecánica, logró notoriedad debido a que no le asustaba hablar con toda franqueza en una cultura más reconocida por ser amable, cortés y discreta que por su espontaneidad. Aunque Burns sigue siendo radicalmente honesta y directa, hoy en día se enfoca más en escuchar; de hecho, se califica a sí misma como el “oído en jefe”. ¿Qué puede usted aprender de esta líder que hace la diferencia?

Enfoque en la sustentabilidad En 2015, Microsoft Corporation obtuvo $93 600 millones por las ventas de software y $12 100 millones de utilidades; la empresa contaba con una fuerza laboral de 118 000 empleados. Todos conocen a Microsoft por el desarrollo y las ventas de programas de cómputo como Windows, Skype y Xbox Live, y tal vez la última empresa que usted pensaría encontrar en una sección que describe la sustentabilidad. Sin embargo, Microsoft invierte en una gran variedad de proyectos de sustentabilidad. La gerencia financia esos proyectos mediante los impuestos recaudados por el consumo de energía de sus unidades de negocios, lo cual contribuye con emisiones de carbono que dañan el ambiente. La responsabilidad de los ahorros recae en los gerentes de división. Los esfuerzos de Microsoft han dado frutos. En un período reciente de tres años, la compañía redujo sus emisiones en un total de 7.5 toneladas métricas de bióxido de carbono.54 Según la Environmental Protection Agency estadounidense, este nivel de emisiones es equivalente al retiro de más de 1.5 millones de automóviles durante

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   17

un año.55 Esta acción corporativa confirma que la administración verde y la sustentabilidad se han convertido en temas habituales para los gerentes. En el siglo XXI ha surgido el concepto de administrar de forma sustentable, y esto ha provocado un aumento de la responsabilidad corporativa, no sólo para administrar de manera eficiente y eficaz, sino también para responder estratégicamente a un amplio rango de desafíos medioambientales y sociales.56 Aunque el término “sustentabilidad” tiene distintos significados para las personas, el World Business Council for Sustainable Development describe una situación en la que todos los habitantes de la tierra puedan vivir bien con los recursos adecuados.57 Desde una perspectiva de negocios, la sustentabilidad ha sido definida como “la capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando oportunidades económicas, ambientales y sociales en sus estrategias de negocios”.58 En la actualidad, los temas relativos a la sustentabilidad están ocupando los primeros sitios de las agendas de los líderes de negocios y de los consejos de miles de compañías. A lo largo de este libro seguiremos analizando la administración sustentable y su importancia para los gerentes.

Enfoque en el empleado

sustentabilidad Capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos empresariales y aumentar su valor para los accionistas en el largo plazo, integrando las oportunidades económicas, ambientales y sociales en sus estrategias de negocios

En 2015, más de 75 por ciento de las organizaciones de todo el mundo indicaron que seguirían una estrategia de desarrollo de talento dentro de sus empresas, en lugar de reclutar el talento de la fuerza laboral externa.59 Asimismo, las compañías progresistas reconocen la importancia de tratar bien a los empleados, no sólo porque es lo correcto, sino porque es una buena estrategia de negocios. Los trabajadores que reciben un buen trato tienen mayores posibilidades de esforzarse más al realizar su trabajo. Cada año, la revista Fortune publica la lista denominada Great Places to Work. En 2015, el detallista de productos para el aire libre L. L. Bean estuvo entre las 10 mejores empresas al detalle y obtuvo el primer lugar entre los vendedores de productos para exteriores. Chris McCormick, presidente y director general de L. L. Bean, asegura que el fuerte liderazgo de su empresa la convierte en la mejor opción. Según McCormick, “refleja el trabajo que nuestro liderazgo ha hecho para desarrollar una cultura que ayude a que los empleados sientan que son confiables para hacer un buen trabajo, se sientan orgullosos de su labor y piensen que sus contribuciones son verdaderamente valoradas”.60 Por lo general, los gerentes exitosos brindan una retroalimentación del desempeño que sirve para evaluar el trabajo de los empleados y ofrecen las bases para hablar sobre oportunidades de desarrollo. Una evaluación del desempeño eficaz depende de que las expectativas del desempeño se comuniquen con claridad, de que se proporcionen los recursos que los empleados necesitan para tener una buena atracción y de la retroalimentación sobre el cumplimiento de las expectativas. Asimismo, las conversaciones sobre las aspiraciones profesionales de un empleado en el contexto del desempeño previo, fomentan el desarrollo y ayudan a motivar a los trabajadores para obtener resultados excelentes. Cuando las evaluaciones del desempeño funcionan de esta manera, la compañía es capaz de construir una base firme de talentos. Las prácticas de desarrollo también pueden sustentar una estructura que sirva como base para las recompensas. Los gerentes eficaces se esfuerzan por recompensar a los trabajadores con salarios o sueldos base competitivos y ofrecen ascensos que reconocen el desempeño previo y el potencial futuro. Los gerentes exitosos a menudo fomentan prácticas para equilibrar la vida laboral y la vida personal de sus empleados, y alientan a aquellos que eligen adoptarlas. Este tipo de conductas expresan el valor que el liderazgo del gerente y de la empresa asigna al bienestar de sus empleados. La compañía busca obtener beneficios a través de empleados más satisfechos, de la conservación del talento y de empleados más comprometidos.61

¿POR QUÉ estudiar administración? Tal vez esté preguntándose por qué necesita estudiar administración. Si piensa enfocar su carrera en un área distinta de la administración, digamos contabilidad o marketing, es probable que en este momento no entienda cómo podría ayudarle esta disciplina a lograr sus propósitos profesionales. Podemos explicarle cuál es el valor de estudiar administración a partir de tres hechos: la universalidad de la administración, la realidad laboral y las recompensas y desafíos que conlleva ser un gerente.

OA1.5

La universalidad de la administración ¿Qué tan universal es la necesidad de la administración para las organizaciones? Podemos afirmar con absoluta certeza que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización, y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo. A esto se le conoce como universalidad de la administración.

universalidad de la administración La realidad de que la administración es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales y en todas las áreas de la organización, sin importar donde estén ubicadas

18   Parte 1  Introducción a la administración

Figura 1-9 Necesidad universal de la administración

Organizaciones de cualquier tamaño Pequeñas

Todas las áreas de la organización Manufactura – Marketing Recursos humanos – Contabilidad Sistemas de información – etcétera

Grandes

La administración es necesaria en…

Todo tipo de organizaciones Lucrativas

No lucrativas

Todos los niveles de la organización Inferiores

Superiores

(Vea la figura 1-9). En todas las empresas, los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar. Sin embargo, esto no quiere decir que la administración se lleva a cabo de la misma manera en todas las circunstancias. La diferencia entre lo que hace el supervisor de un grupo de prueba de aplicaciones de software en Twitter y lo que hace el director general de dicha empresa es cuestión de profundidad y énfasis, pero no de funciones. Como ambos son gerentes, los dos deben planear, organizar, dirigir y controlar. La distinción estriba en qué tanto ejercen cada una de esas funciones y en cómo lo hacen. La administración es necesaria en todas las organizaciones, por lo que se deben encontrar formas de mejorar la manera en que las empresas son administradas. ¿Por qué? Porque todos los días interactuamos con organizaciones, y aquellas que están bien administradas (en este libro se nombran muchos ejemplos de ellas) consiguen una base de clientes leales, crecen y prosperan, incluso durante épocas difíciles. Las empresas mal administradas terminan perdiendo clientes e ingresos. Al estudiar administración, usted será capaz de reconocer una mala administración y de trabajar para corregirla. Además, podrá reconocer y apoyar una buena administración, ya sea que se trate de una empresa con la que sólo está interactuando o de la organización que lo haya contratado.

La realidad laboral Otra razón para estudiar administración es que una vez que se gradúan de la universidad y comienzan su vida profesional, la mayoría de los estudiantes administrará o será administrado. Para aquellos que planean desempeñarse como administradores o gerentes, comprender cómo funciona la administración constituye el cimiento sobre el que construirán sus conocimientos y habilidades. Y quienes no esperan ocupar un puesto gerencial, es muy probable que terminen trabajando con gerentes. Asimismo, dando por sentado que usted tendrá que trabajar para vivir, y reconociendo que lo más probable es que lo haga para una organización, hay muchas posibilidades de que deba ejecutar ciertas labores administrativas, aun cuando no sea gerente. Nuestra experiencia nos indica que si estudia administración podrá obtener mucha información sobre el comportamiento de su jefe (y sus compañeros de trabajo) y sobre el funcionamiento de las organizaciones. Lo que queremos decir es que no es necesario que aspire a ocupar un puesto gerencial para obtener algo valioso de un curso sobre administración.

Recompensas y desafíos del gerente No podemos cambiar de tema sin hablar acerca de las recompensas y desafíos inherentes al trabajo gerencial. (Vea la figura 1-10). ¿Qué implica ser un gerente en el ámbito laboral actual? En primer lugar, existen muchos desafíos. El trabajo gerencial puede ser difícil y a menudo ingrato. Además, algunas de las responsabilidades del gerente (sobre todo en los niveles organizacionales más bajos) podrían ser más rutinarias (como recopilar información y llenar informes, manejar procedimientos burocráticos o hacer papeleo) que propiamente administrativas.62 Asimismo, los gerentes dedican bastante tiempo a asistir a juntas y suelen ser interrumpidos con frecuencia, lo cual podría consumir gran parte de su tiempo y en ocasiones reducir su productividad.63 Con frecuencia tienen que lidiar con personalidades diversas y trabajar con recursos limitados. Por otro lado, si hay un entorno de incertidumbre y caos, motivar a los trabajadores podría ser todo un reto.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   19

Recompensas

Desafíos

• Crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización puedan trabajar a su máxima capacidad • Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginación • Ayudar a otras personas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo y a realizarse a través de él • Dar apoyo, dirigir y proteger a sus subordinados • Trabajar con diversas personas • Recibir reconocimiento y ganar estatus en la organización y en la comunidad • Jugar un papel de influencia en los resultados organizacionales • Obtener una remuneración apropiada en forma de salarios, bonos y acciones bursátiles • Todas las organizaciones necesitan contar con gerentes competentes

• Trabajar arduamente • Algunas responsabilidades podrían ser más rutinarias que propiamente administrativas • Tener que lidiar con personalidades muy diversas • Muchas veces, tener que trabajar con recursos limitados • Motivar a los trabajadores en situaciones de incertidumbre y caos • Combinar los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de empleados heterogéneo • El éxito depende del desempeño laboral de otras personas

Además, para los gerentes a veces es complicado lograr una mezcla exitosa de los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo heterogéneo de empleados. Por último, los gerentes no tienen en sus manos el control absoluto de su destino; por lo general, su éxito depende del desempeño laboral de otras personas. A pesar de esos desafíos, desempeñarse como gerente también puede conllevar recompensas. El gerente es responsable de crear un ambiente laboral en el que los miembros de la organización puedan realizar su trabajo aprovechando al máximo sus capacidades y, por lo tanto, contribuir al logro de los objetivos de la empresa. También ayuda a que otras personas encuentren un sentido de propósito y realización en su trabajo. Su misión es darles apoyo, dirigirlas, protegerlas y ayudarles a tomar buenas decisiones. Además, con frecuencia los gerentes tienen la oportunidad de pensar creativamente y usar su imaginación; conocen y trabajan con una gran variedad de personas, tanto dentro como fuera de la organización. Otras de sus recompensas incluyen la posibilidad de recibir reconocimiento y ganar estatus en su organización y en la comunidad, influir en los resultados organizacionales y obtener una remuneración atractiva en forma de salarios, bonos y acciones bursátiles. Por último, como mencionamos antes en el capítulo, las organizaciones necesitan contar con gerentes competentes. Es a través de los esfuerzos combinados de individuos motivados y apasionados trabajando en conjunto, que las organizaciones alcanzan sus objetivos. Como gerente, usted podría estar seguro de que sus esfuerzos, habilidades y capacidades son necesarias.

Adquirir conocimientos sobre la vida laboral Una gran cantidad de estudiantes a menudo comentan a los autores de este libro que no están planeando seguir una carrera en administración. Sus metas profesionales consisten en convertirse en contadores, analistas financieros, investigadores de mercados o programadores de computadoras. Los estudiantes preguntan: ¿por qué debo tomar un curso de administración? Y los autores responden: porque conocer conceptos de administración y saber cómo piensan los gerentes les ayudará a obtener mejores resultados en el trabajo y avanzar en su carrera. Y, quién sabe, tal vez algún día usted se convierta en gerente. Muchas veces los empleados exitosos son ascendidos a puestos gerenciales. Por ejemplo, usted podría iniciar su carrera como auditor en una importante empresa de contabilidad y descubrir algunos años después que está supervisando un equipo de auditores, o bien, que se dedica a administrar una oficina regional. Por ejemplo, a lo largo de este libro encontrará secciones denominadas “Confidencialidad en el lugar de trabajo”. En este apartado se presentan desafíos con los que probablemente tendrá que lidiar en el trabajo —como políticas organizacionales, un gerente poco comunicativo o una revisión del desempeño injusta— y se brindan sugerencias específicas sobre la manera eficaz de afrontar esos retos. Si planea trabajar con otras personas, ya sea en una corporación de Fortune 100 o en una empresa con tres empleados, el estudio de la administración puede proporcionarle dividendos palpables.

Figura1-10 Recompensas y desafíos del gerente

20   Parte 1  Introducción a la administración

CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Manejo de las políticas organizacionales

En un mundo ideal, los buenos siempre ganan, todos dicen la verdad y los mejores candidatos reciben ascensos laborales y grandes aumentos de salario. Por desgracia, no vivimos en un mundo ideal; vivimos en un mundo político. Las políticas son un hecho en la vida de las organizaciones. Aquellos que ignoran este hecho lo hacen bajo su propio riesgo. Pero tal vez usted se pregunte ¿por qué existen las políticas? ¿Es posible que una organización esté libre de políticas? Es posible, pero poco probable. Las organizaciones se conforman de individuos y grupos con diferentes valores, metas e intereses. Esto prepara el terreno para posibles conflictos por los recursos. Los presu­ puestos departamentales, la asignación de oficinas, las respon­ sabilidades de los proyectos, las opciones de ascensos y los ajustes salariales son sólo algunos ejemplos de los recursos cuya asignación provoca desacuerdos entre los miembros de las organizaciones. Los recursos en las organizaciones también son limitados, y esto convierte a un posible conflicto en un conflicto real. Si los recursos fueran abundantes, entonces todos los miembros de la organización podrían cumplir sus objetivos. Sin embargo, puesto que son limitados, es imposible satisfacer los intereses de todos. Además, ya sea cierto o no, muchas veces se percibe que un individuo o un grupo recibe beneficios a expensas de otros empleados de la organización. Tales fuerzas provocan una competencia entre los miembros por los recursos limitados de la organización. Quizás el factor más importante que conduce a la crea­ ción de políticas dentro de las organizaciones es la concien­ cia de que la mayoría de los hechos que se utilizan para asig­ nar los recursos limitados son sujetos de interpretación. Por ejemplo: ¿Qué constituye un buen desempeño? ¿Qué es una mejora adecuada? ¿En qué consiste un puesto insatisfactorio? El empleado que prefiere trabajar solo podría convertirse en un “adulador”. Por lo tanto, es en el amplio y ambiguo terreno neu­ tral de la vida organizacional (donde los hechos no hablan por sí mismos) donde florecen las políticas. Lo anterior explica por qué algunas personas mienten, dis­ torsionan, encubren, traicionan, muestran favoritismo, confabu­ lan, eluden y niegan responsabilidades, forman alianzas o par­ ticipan en acciones políticas similares en el centro de trabajo. Si usted desea mejorar sus habilidades políticas laborales, le ofrecemos las siguientes sugerencias: • Plantee sus argumentos en términos de metas organizacionales. Las personas cuyos actos parecen favorecer abier­ tamente sus propios intereses a expensas de la organización casi siempre terminan siendo expuestas, son propensas a perder influencia y a menudo sufren el máximo castigo de ser despedidos de la organización. Es poco probable que las críticas de sus acciones reciban apoyo si su conducta parece favorecer los intereses de la organización. • Desarrolle la imagen correcta. Asegúrese de entender qué es lo que su organización desea y valora de sus empleados en términos de vestimenta, de los compañeros que son bue­ nas y malas compañías, de la importancia de llevarse bien con los demás, de ser arriesgado o evitar los riesgos, etcé­ tera. Debido a que la evaluación de su desempeño rara vez

es un proceso completamente objetivo, es necesario que ponga atención al estilo tanto como a la sustancia. • Logre el control de los recursos organizacionales. El con­ trol de recursos organizacionales que son escasos e impor­ tantes constituye una fuente de influencia. El conocimiento y la pericia son recursos especialmente eficaces que debe tra­ tar de controlar. Estos recursos lo convierten en un empleado más valioso para la organización y, por lo tanto, incrementan las probabilidades de obtener seguridad, progreso y oídos receptivos ante sus ideas. • Dé la apariencia de ser indispensable. Usted no necesita ser indispensable, siempre y cuando las personas clave de su organización crean que lo es. Si las autoridades que toman las principales decisiones de la organización creen que no hay quien pueda sustituir lo que usted brinda a la empresa, es más probable que su trabajo esté asegurado y que reciba un buen trato. • Sea visible. Si su puesto de trabajo pone sus logros a la vista de los demás, eso es muy bueno. Sin embargo, si no es así, necesitará que los demás sepan lo que hace (sin crear una imagen de fanfarrón) entregando a su jefe y a otras autoridades informes de su progreso, haciendo que los clien­ tes satisfechos reporten su aprecio a los altos ejecutivos, estando presente en las funciones sociales, siendo un miem­ bro activo de sus asociaciones profesionales y contando con aliados poderosos que hablen positivamente acerca de sus logros. • Consiga aliados poderosos. A menudo es benéfico contar con amigos en puestos altos. Cultive contactos con indivi­ duos potencialmente influyentes de un nivel superior, de su propio nivel y de niveles más bajos. Estos aliados muchas veces pueden proporcionarle información que no podría obtener de otra forma, así como brindarle apoyo cuando lo necesite. Un recurso valioso es contar con un mentor que sea muy respetado en la organización. • Evite compañeros “con mala reputación”. En casi todas las organizaciones existen individuos con un estatus cuestiona­ ble; se duda de su desempeño y lealtad, o tienen una perso­ nalidad extraña. Manténgase alejado de este tipo de personas. Dado que la efectividad tiene un gran componente subjetivo, es probable que se cuestione su propia efectividad si se le relacionara mucho con compañeros de mala reputación. • Apoye a su jefe. Su futuro inmediato está en manos de su jefe actual. Dado que esa persona evalúa su desempeño, querrá hacer lo necesario para tenerlo de su lado. Deberá esforzarse para ayudar a su jefe a ser exitoso, hacer que dé una buena impresión, brindarle apoyo si está bajo la mira y dedicar tiempo a descubrir los criterios que utilizará para eva­ luar su eficacia. No desacredite a su jefe y no hable mal de él con otras personas. Basado en D. Krackhardt, “Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition, and Power in Organizations” , Administrative Science Quarterly, junio de 1990, pp. 342-369; G. R. Ferris, S. L. Davidson y P. L. Perrewé, Political Skill at Work: Impact on Work Effectiveness (Mountain View, CA; DaviesBlack Publishing, 2005); y J. Bolander, “How to Deal with Organizational Politics”, The Daily MBA, 28 de febrero de 2011.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   21

Capítulo 1

PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

OA1.1

DESCRIBIR qué son los gerentes y los lugares en donde laboran.

OA1.2

EXPLICAR por qué los gerentes son importantes para las

Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas, de manera que se puedan alcanzar los objetivos de la organización. Los empleados no gerenciales trabajan directamente en una actividad o tarea y no tienen subordinados que les reporten. En las organizaciones estructuradas de forma tradicional, puede haber gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel. En otras organizaciones con una configuración más flexible, podría ser más difícil identificar a los gerentes, aunque alguien debe desempeñar ese rol. Los gerentes trabajan en una organización, que es un conjunto de personas constituido deliberadamente para cumplir un propósito específico. Las organizaciones tienen tres características distintivas: tienen un propósito definido, están conformadas por personas y poseen una estructura premeditada. Muchas de las organizaciones actuales están estructuradas de forma más abierta, flexible y sensible a los cambios.

organizaciones.

Los gerentes son importantes para las organizaciones por tres razones. En primer lugar, las organizaciones necesitan contar con las habilidades y capacidades gerenciales en tiempos complejos, caóticos y de incertidumbre. En segundo, los gerentes constituyen una pieza clave para que las cosas se lleven a cabo en las organizaciones. Por último, los gerentes contribuyen a la productividad y la lealtad de los empleados, ya que la forma en que se dirige a los empleados puede afectar el desempeño financiero de la organización y se ha demostrado que la capacidad gerencial es importante para generar valor organizacional.

OA1.3

DESCRIBIR las funciones, los roles y las habilidades de los

gerentes.

En términos generales, lo que hacen los gerentes es administrar; esto conlleva coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas a fin de que se realicen de forma eficiente y eficaz. Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien, mientras que eficacia significa hacer lo correcto. Las cuatro funciones gerenciales son planeación (definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes); organización (disponer y estructurar las actividades laborales); dirección (trabajar con y a través de las personas), y control (supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral). El modelo de roles gerenciales de Mintzberg incluye roles interpersonales (representante, líder y enlace) que involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico; roles informativos (monitor, difusor y portavoz) que tienen que ver con la recopilación y transmisión de información, y roles de decisión (emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador) que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas. Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las de orden técnico (conocimiento de técnicas específicas del puesto), humano (capacidad de trabajar bien con otras personas) y conceptual (capacidad de pensar y expresar ideas). Las habilidades técnicas son más importantes para los gerentes que se desempeñan en la primera línea de la organización, en tanto que las conceptuales son más relevantes para aquellos que trabajan en los altos niveles. Las habilidades interpersonales son igual de importantes para todos los gerentes. Entre otras habilidades gerenciales que se han identificado están la capacidad de: administrar el capital humano, inspirar compromiso, manejar el cambio, emplear redes para cumplir propósitos específicos, etcétera.

22   Parte 1  Introducción a la administración

OA1.4

DESCRIBIR los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo de los gerentes. Los cambios que están impactando la labor gerencial incluyen la incertidumbre económica y políticas globales, el cambiante entorno laboral, los problemas éticos, las amenazas a la seguridad y el avance tecnológico. Los gerentes deben concentrarse en el servicio al cliente, ya que las actitudes y comportamientos de los empleados juegan un papel muy importante en la satisfacción de los consumidores. Asimismo, los gerentes deben estar atentos de la forma en que la tecnología afecta la manera de hacer las cosas en las organizaciones. También deben enfocarse en los social media, toda vez que estas formas de comunicación constituyen herramientas valiosas que son importantes para la administración. Los gerentes también deben ocuparse de la innovación, ya que es fundamental para que las empresas sean competitivas. Asimismo, deben poner atención a la sustentabilidad a medida que se desarrollan los objetivos de negocios. Y por último, los gerentes deben enfocarse en los empleados para que puedan ser más productivos.

OA1.5

EXPLICAR el valor que tiene estudiar administración. Hay tres razones por las que estudiar administración es importante: 1. la universalidad de la administración, que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo; 2. la realidad del trabajo, es decir, que las personas terminan dirigiendo a otros o siendo dirigidas; y 3. la conciencia de que la labor gerencial implica recompensas significativas (como participar en la creación de ambientes laborales que permitan que la gente trabaje al máximo de su capacidad, apoyar y motivar a otras personas, ayudarlas a encontrar un sentido de propósito y a realizarse en el trabajo, etcétera), así como desafíos (trabajar arduamente, en ocasiones realizar labores más rutinarias que propiamente administrativas, tener que lidiar con personalidades muy diversas, etcétera).

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS 1-1. ¿Qué es un gerente? ¿En qué difieren los gerentes de los empleados con puestos no gerenciales? 1-2. ¿Por qué son importantes los gerentes para las organizaciones? 1-3. Explique qué es más importante para las organizaciones en el entorno actual: la eficiencia o la eficacia. 1-4. ¿El profesor de su clase de administración es gerente? Analice esta pregunta en términos de funciones administrativas, roles y habilidades gerenciales.

1-5. ¿Por qué es importante que los gerentes se enfoquen en el cliente? 1-6. ¿Es más importante para los gerentes enfocarse en la tecnología y la innovación? 1-7. Explique por qué el concepto de la universalidad de la administración sigue o no siendo válido en el mundo actual. 1-8. “La administración es, indudablemente, uno de los inventos más importantes de la humanidad”. Explique por qué está o no de acuerdo con esta afirmación.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   23

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

DILEMA ÉTICO • Menos de la mitad de las compañías (47 por ciento) asegura que proporciona a sus gerentes oportunidades de capacitación administrativa. • 27 por ciento de las compañías dice ignorar si los programas de administración de carrera funcionan. • 59 por ciento de los empleados considera que sus gerentes no son eficaces al realizar análisis del desarrollo profesional. • 33 por ciento de las compañías considera que sus gerentes no son eficaces al realizar análisis del desarrollo profesional.64 No es fácil ascender a un puesto gerencial.

1-9. Explique por qué una organización tiene o no la responsabilidad ética de ayudar a sus nuevos gerentes cuando acaba de ascender a ese puesto. 1-10. ¿Que podrían hacer las organizaciones y los empleados para facilitar la transición a un rol gerencial?

PRÁCTICA DE HABILIDADES  Desarrolle sus habilidades políticas Acerca de la habilidad

La investigación ha demostrado que las personas tienen distintos niveles de habilidad política.65 Una habilidad política se puede definir como la capacidad para entender a los demás e influir en ellos para el beneficio del individuo o de la organización.66 Quienes poseen este tipo de aptitudes utilizan sus tácticas de influencia de manera más eficaz. Los individuos con habilidades políticas son capaces de ejercer influencia sin que otros se percaten de ello, lo cual es importante si se quiere ser efectivo sin correr el riesgo de resultar etiquetado como problemático. Las habilidades políticas de una persona están determinadas por su capacidad para conformar redes, por su influencia interpersonal, su inteligencia social y su capacidad para parecer sinceros.

Pasos para practicar la habilidad

• Desarrolle su capacidad para conformar redes. Una red

construida de forma apropiada puede ser una herramienta muy poderosa. Para hacerlo puede comenzar por entrar en contacto con personas importantes en su área laboral y en su organización, para luego entablar relaciones con individuos que detenten puestos de poder. Ofrézcase como voluntario para participar en algún comité o para colaborar en proyectos en donde pueda ser detectado por personas con poder. Participe en funciones administrativas relevantes para la organización, para que lo consideren un buen miembro de equipo y alguien interesado en el éxito de la empresa. Utilice un sitio de redes profesionales como LinkedIn para estar en contacto con las personas que conozca. Luego, cuando necesite asesoría en algún tema laboral, use su red de contactos con otros miembros de la organización.

• Esfuércese por acrecentar su influencia interpersonal. Cuando las personas se sienten cómodas y relajadas con

usted, le prestan atención. Mejore sus habilidades de comunicación para que pueda transmitir sus pensamientos de forma sencilla y eficaz. Enfóquese en desarrollar buenas relaciones con gente de todas las áreas y de todos los niveles de su organización. Muéstrese abierto, amigable y dispuesto a colaborar. El grado de influencia interpersonal que logre dependerá de qué tanto les agrada a los demás. • Desarrolle su inteligencia social. Algunas personas poseen una habilidad innata para comprender a sus semejantes y percibir qué están pensando. Si usted carece de ella, tendrá que esforzarse por desarrollar su inteligencia social, tratando de decir lo correcto en el momento adecuado, poniendo mucha atención en las expresiones faciales de la gente e intentando determinar si sus interlocutores tienen segundas intenciones. • Sea sincero. La sinceridad es importante para lograr que la gente se vincule con usted. Sea honesto en lo que dice y hace, y muestre un interés genuino hacia los demás y hacia sus circunstancias.

Práctica de la habilidad

Seleccione cada uno de los componentes recomendados para practicar sus habilidades políticas y dedique una semana a trabajar en ellas. Escriba notas breves para describir sus experiencias, tanto las buenas como las malas. ¿Fue capaz de comenzar a conformar una red de contactos de toda la organización o se esforzó para desarrollar su inteligencia social, tal vez empezando a reconocer los gestos de la gente y a interpretar el significado de los mismos? ¿Qué habría hecho de manera distinta para tener mejores habilidades políticas? Una vez que empiece reconocer lo que implican las habilidades políticas, notará que está más conectado y que es políticamente más capaz.

24   Parte 1  Introducción a la administración

TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración Los estudiantes universitarios tienen muchas oportunidades para empezar a desarrollar habilidades administrativas. En grupos de tres o cuatro estudiantes realice una lluvia de ideas y elaboren una lista de las habilidades que requieren los gerentes. Luego piensen cómo podrían empezar a desarrollar esas habilidades mientras

continúan en la universidad. Consideren tanto las oportunidades formales (por ejemplo, unirse a organizaciones) como las oportunidades informales relacionadas con la administración de su propia carga de trabajo. Elaboren una lista de ideas y prepárense para compartirlas con el resto de la clase.

MI TURNO DE SER GERENTE • Consulte la versión más reciente del Occupational Outlook

Handbook (Department of Labor, Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos) para realizar una investigación sobre tres categorías distintas de gerentes. Prepare para cada una un listado que describa lo siguiente: naturaleza del trabajo, el nivel de capacitación u otros requisitos necesarios, los ingresos, el perfil del puesto y datos sobre las proyecciones. • Acostúmbrese a leer por lo menos una publicación relacionada con el mundo empresarial (Wall Street Journal, Bloomberg BusinessWeek, Fortune, Fast Company, Forbes, etcétera). Siga a algunas de estas publicaciones en Twitter. • Explore la presencia de su compañía favorita en los social media, como su página de Facebook, y sígala en Twitter, Instagram y cualquier otra red social que utilice esa empresa. • Entreviste a dos gerentes y pregúnteles lo siguiente: ¿qué es lo mejor y lo peor de ser gerente? ¿Cuál es el mejor consejo

CASO DE APLICACIÓN

1

sobre administración que ha recibido? Redacte un informe con las preguntas y las respuestas y entréguelo a su profesor.

• Los contadores y otros profesionistas tienen que cursar

programas de certificación para verificar sus habilidades, conocimientos y profesionalismo. ¿Ocurre lo mismo con los gerentes? Dos programas de certificación son el Certified Manager (Institute of Certified Professional Managers) y el Certified Business Manager (Association of Professional in Business Management). Investigue estos programas y elabore una lista de las características de cada uno de ellos. • Si cuenta con experiencia laboral, piense en los gerentes que ha conocido. ¿Trabajó con algún gerente capaz? ¿Trabajó con algún gerente incapaz? Con base en su experiencia, haga una lista de las características o las habilidades de un buen gerente.

El poder de los social media

Durante el verano de 2014, la ALS Association (ALSA) conoció el poder de las redes sociales de primera mano.67 En tan sólo poco más de un mes, más de 17 millones de personas vaciaron cubetas de agua helada sobre sus cabezas, recaudando más de $115 millones para ALSA, en lo que se llegaría a conocer como el reto de la cubeta de hielo. Para poner esa cifra en perspectiva, la organización recabó sólo $23 millones durante todo el año anterior. ALSA es una organización sin fines de lucro que apoya la lucha contra la esclerosis lateral amiotrófica (ELA), una enfermedad que afecta las células nerviosas del cerebro y la médula espinal. También conocida como la enfermedad de Lou Gehrig, ELA afecta a aproximadamente 20 000 personas en Estados Unidos. Debido a que esta cifra es mucho menor que la de otras enfermedades como el cáncer, quienes la investigan no reciben tantos fondos federales, por lo que la recaudación de fondos es fundamental para luchar contra esa enfermedad. Además de apoyar la investigación científica, ALSA trabaja para brindar cuidados compasivos a los pacientes con ELA y aboga por el desarrollo de políticas públicas que beneficien a las personas que viven con esta enfermedad. ¿Qué hizo ALSA para convencer a tantas personas de participar en este éxito de recaudación de fondos? Sorprendentemente, la organización tuvo muy poco que ver en ello. El desafío de la cubeta de hielo fue iniciado por Chris Kennedy, un golfista profesional cuyo cuñado padece ELA. El desafío inició después de alcanzar a Pete Frates, antiguo jugador de béisbol de Boston College, y a su amigo Pat Quinn, ambos enfermos de ELA. A partir de ese momento, el desafío se convirtió en una sensación mundial y atrajo millones de participantes, incluyendo a personajes influyentes como Bill Gates, Mark Zuckerberg e incluso el entonces presidente Barack Obama.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   25

El reto de la cubeta de hielo se difundió con rapidez debido al poder de los vídeos virales. Una vez que eran desafiados, los individuos se grababan a sí mismos mientras les vaciaban una cubeta con agua helada, y luego desafiaban algunos amigos para que hicieran lo mismo. Los vídeos se publicaban en Facebook y los amigos se etiquetaban para participar en el desafío. Las personas que eran desafiadas, podían hacer un donativo a ALSA o recibir el agua helada. Sin embargo, muchas personas terminaron enfrentando el desafío y donando dinero. ¿Por qué la gente se mostró tan dispuesta a participar en esta experiencia desagradable? Carrie Munk, vocera de los enfermos de ELA, hizo esta pregunta a muchos de los participantes e informó que la mayoría respondió que lo hizo porque se lo pidieron. De manera interesante, muchos de los amigos sabían muy poco acerca de ELA. El movimiento llegó mucho más allá de los individuos que ya estaban afectados por la enfermedad. Barbara Newhouse, directora general de ALSA admitió que la organización ayudó a catalizar el movimiento al enviar un correo electrónico a 60 000 individuos de su lista de correos, pero después tomó vida propia. Así, la organización no sólo tuvo la recaudación de fondos más exitosa de su historia, sino que también logró crear conciencia internacional de la enfermedad. ¿El reto de la cubeta de hielo podría convertirse en una fuente sustentable de financiamiento para ALSA? La organización esperaba que así fuera al iniciar una campaña en 2015 para realizar un evento anual. Sin embargo, el intento de repetir el reto del siguiente año no tuvo los mismos resultados, ya que recaudó solamente $500 000 en el mismo periodo. Esto no sorprendió mucho a la organización; los líderes de ALSA sabían que, debido a la naturaleza de las donaciones, el financiamiento no tendría el mismo nivel de sustentabilidad. Muchos donaron sin tener mucha conciencia, y eso no suele provocar donaciones repetidas. Brian Frederick, jefe de personal de ALSA, reconoció la imposibilidad de recrear el fenómeno, pero sugirió que pueden aprovechar el ímpetu de los eventos de 2014 para convertirlo en un evento anual. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1-11. ¿Por qué es importante que el equipo administrativo de ALSA comprenda la importancia que tienen los social media en su trabajo? 1-12. ¿Cree usted que ALSA podrá continuar utilizando el desafío de la cubeta de hielo para apoyar los esfuerzos de recaudación de fondos de la organización? ¿Por qué? 1-13. ¿Cree que el reto de la cubeta de hielo habría tenido el mismo éxito si la administración de ALSA lo hubiera iniciado? 1-14. ¿Qué puede aprender ALSA de esta experiencia para lograr que la organización aproveche el poder de los social media en el futuro?

CASO DE APLICACIÓN

2

¿Quién necesita un jefe?

“Holocracia”.68 Ésa fue la palabra del día en Zappos, el detallista en línea de calzado y ropa, ubicado en Nevada. Durante una reunión de fin de año, con una duración de cuatro horas, realizada en 2013, el director general Tony Hsieh anunció que eliminaría la jerarquía gerencial y estructura tradicional de la compañía para implementar una holocracia. Usted se preguntará, ¿qué es una holocracia? En pocas palabras, es un sistema organizacional sin títulos de puestos, sin gerentes y sin una jerarquía descendente con niveles alto, medio o bajo en el que las decisiones puedan distribuirse. La idea detrás de este nuevo tipo de estrategia consiste en enfocarse en el trabajo que debe realizarse y no en cierta estructura jerárquica en la que las grandes ideas y sugerencias pueden perderse en los distintos canales de reporte. El concepto de holocracia fue creado por Brian Robertson, el fundador de una pequeña empresa de software ubicada en Pensilvania. Su nombre deriva de la palabra griega holos, una sola unidad autónoma y autosuficiente que también depende de una unidad más grande.69 Una explicación sencilla de la visión de Robertson de una holocracia considera a los trabajadores como socios, a las descripciones de puestos como roles y a los socios organizados en círculos.70 (Para entender esta idea, piense en los círculos de emplea-

26   Parte 1  Introducción a la administración dos como tipos de grupos de trabajadores traslapados, pero con una membresía más fluida, así como roles y responsabilidades individuales). En esos círculos, los empleados pueden adoptar diversos roles, con la expectativa de que cada uno de ellos brinde ayuda donde pueda. Sin títulos ni jerarquía, cualquier persona puede iniciar un proyecto e implementar ideas innovadoras. Con esto se espera que los miembros de ese círculo aporten ideas y las analicen entre sí. La meta es una transparencia radical y lograr que más personas se hagan cargo. No obstante, es bueno confiar en que los individuos que probablemente conocen mejor los detalles del trabajo que cualquier gerente, trabajarán de manera meticulosa, creativa y eficiente, siempre y cuando exista una forma de mantener estándares elevados. Lo último que Zappos desea es que prevalezca una mentalidad de holgazanería. Hsieh siempre ha buscado dirigir su negocio de forma única y radical; cree firmemente en el poder del individuo y ha creado una organización sumamente exitosa (que ahora forma parte de Amazon), reconocida por su cultura estrafalaria, donde los valores corporativos se ajustan a los valores personales, y donde se fomentan “las rarezas y la humildad”.71 Sin embargo, a medida que la compañía se aleja del modelo laboral tradicional para adoptar este nuevo sistema, es probable que enfrente algunos desafíos. Tanto Zappos como Robertson advierten que, aunque una holocracia puede eliminar el puesto del gerente tradicional, aún posee una estructura y responsabilidades. Los malos trabajadores destacarán debido a que no tendrán “roles” suficientes para llenar su horario de trabajo, o bien, un círculo encargado de vigilar la cultura de la compañía podría decidir que no se ajustan a este sistema. Asimismo, el simple hecho de que no existan gerentes tradicionales no significa que no surgirán líderes. Pero es importante vigilar que las personalidades dominantes no se conviertan en figuras de autoridad, ya que esto podría provocar rebeldía o resentimiento en otros empleados. Zappos afirma que no carecerá de líderes. Algunos individuos tendrán un papel y un propósito más importante, pero el liderazgo también se distribuye, y se espera que cada rol lo manifieste. “Se espera que todos dirijan y que funjan como empresarios en sus propios roles, y una holocracia los faculta para lograrlo”.72 Además, habrá algunas organizaciones de estructura donde “los círculos más amplios podrán, hasta cierto punto, indicar a los subgrupos cuáles son sus responsabilidades”.73 No obstante, en lugar de fluir sólo hacia arriba, la responsabilidad fluirá a lo largo de toda la organización en diferentes rutas. Otros desafíos que aún tratan de descubrir incluyen la decisión de quién tiene la última palabra para contratar y despedir empleados, así como para decidir los salarios. Se espera que con el tiempo la autoridad para cada uno de estos roles también surgirá del propio esquema holocrático. Por lo tanto, si nadie ostenta un título y no hay jefes, ¿Tony Hsieh sigue siendo el director general? Hasta ahora él no ha hecho comentarios públicos acerca de cómo se ha visto afectado su rol.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1-15. ¿Qué es una holocracia? 1-16. ¿Qué beneficios ve en una organización donde no existen títulos de puestos, gerentes y jerarquía? 1-17. ¿Qué desafíos enfrenta un enfoque holocrático? 1-18. Analice por qué le gustaría o no trabajar en una organización como ésta.

NOTAS 1. A. Swanson, “The Number of Fortune 500 Companies Led by Women Is at an All-Time High: 5 Percent”, The Washington Post online, washingtonpost.com, 4 de junio de 2015. 2. Pew Research Center, “Women and Leadership”, www. pewsocialtrends.org/2015/01/14/women-and-leadership/, 14 de enero de 2015. 3. D. J. Campbell, “The Proactive Employee: Managing Workplace Initiative”, Academy of Management Executive, agosto de 2000. pp. 52-66.

4. J. Morgan, “The 5 Types of Organizational Structures: Part 3, Flat Organizations”, Forbes online, www.forbes.com, 13 de julio de 2015. 5. “Interaction: First, Let’s Fire All the Managers”, Harvard Business Review, marzo de 2012, pp. 20-21; y G. Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers”, Harvard Business Review, diciembre de 2011, pp. 48-60. 6. J. S. McClenahen, “Prairie Home Champion”, Industry Week, octubre de 2005, pp. 45-47.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   27 7. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Occupational Employment and Wage Estimates-May 2015”, (USDL-16-0661), 30 de marzo de 2016. 8. Q. Hardy, “Google Thinks Small”, Forbes, 14 de noviembre de 2005, pp. 198-202. 9. La sección “Perspectiva del futuro” está basada en M. Saltsman, “The Employee of the Month Has a Battery”, Wall Street Journal, 30 de enero de 2014, p. A13; L. Weber, “Robots Need Supervisors Too”, Wall Street Journal, 8 de agosto de 2013, p. B5; S. Grobart, “Robot Workers: Coexistence Is Possible”, Bloomberg BusinessWeek Online, 13 de diciembre de 2012; y D. Bennett, “I’ll Have My Robots Talk to Your Robots”, Bloomberg Business Week, 21-27 de febrero de 2011, pp. 52-62. 10. J. Welch y S. Welch, “An Employee Bill of Rights”, Bloomberg BusinessWeek, 16 de marzo de 2009, p. 72. 11. B. Dummett, “BlackBerry Launches New Software for Driverless Cars”, Wall Street Journal online, 6 de enero de 2016. 12. T. Dinerman, “2016 Could Be the Year Space Tourism Takes Off”, Observer online, 22 de septiembre de 2015. 13. R. Goffee y G. Jones, “Creating the Best Workplace on Earth”, Harvard Business Review, mayo de 2013. 14. R. Feintzeig, “Building Middle-Manager Morale”, Wall Street Journal, 8 de agosto de 2013, pp. B1+. 15. R. Beck y J. Harter, “Why Great Managers Are So Rare”, Gallup Business Journal, businessjournal.gallup.com, 25 de marzo de 2014; E. Frauenheim, “Managers Don’t Matter” Workforce Management Online, abril de 2010; y K. A. Tucker y V. Allman, “Don’t Be a Cat-and-Mouse Manager”, The Gallup Organization, www.brain.gallup.com, 9 de septiembre de 2004. 16. “Work USA 2008/2009 Report: Driving Business Results through Continuous Engagement”, Watson Wyatt Worldwide, Washington, DC. 17. A. Adkins, “Report: What Separates Great Managers from the Rest” The Gallup Organization, 12 de mayo de 2015. 18. “The New Employment Deal: How Far, How Fast and How Enduring? Insights from the 2010 Global Workforce Study”, Towers Watson, Washington, DC. 19. R. R. Hastings, “Study: Supervisors Drive Employee Engagement”, HR Magazine, agosto de 2011, p. 22. 20. T. R. Holcomb, R. M. Holmes, Jr., y B. L. Connelly, “Making the Most of What You Have: Managerial Ability as a Source of Resource Value Creation”, Strategic Management Journal, mayo de 2009, pp. 457-485. 21. M. Srinivasan, “Southwest Airlines Operations-A Strategic Perspective”, Airline Industry Articles, http://airline-industry. malq.net/, 11 de septiembre de 2014. 22. Southwest, “Southwest Corporate Fact Sheet”, http://www. swamedia.com/channels/Corporate-Fact-Sheet/pages/corporatefact-sheet, 10 de enero de 2016. 23. De “The Mission of Southwest Airlines”, 5 de enero de 2016. https://www.southwest.com/html/about-southwest/index. html?clk=GFOOTER-ABOUT-ABOUT. Copyright (c) 2016 Southwest Airlines. 24. D. Landsel, “11 Reasons Why Southwest Is the Best Airline You’re Probably Not Flying”, Airfarewatchdog (sitio web), www. airfarewatchdog.com, 20 de abril de 2015. 25. H. Fayol, Industrial and General Administration (París: Dunod, 1916). 26. Para leer una revisión detallada de esta cuestión, vea C. P. Hales, “What Do Managers Do? A Critical Review of the Evidence”, Journal of Management, enero de 1986, pp. 88-115.

27. J. T. Straub, “Put on Your Manager’s Hat”, USA Today Online, www.usatoday.com, 29 de octubre de 2002; y H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (Nueva York: Harper & Row, 1973). 28. E. C. Dierdorff, R. S. Rubin y F. P. Morgeson, “The Milieu of Managerial Work: An Integrative Framework Linking Work Context to Role Requirements”, Journal of Applied Psychology, junio de 2009, pp. 972-988. 29. H. Mintzberg y J. Gosling, “Educating Managers Beyond Borders”, Academy of Management Learning and Education, septiembre de 2002, pp. 64-76. 30. Vea, por ejemplo, M. J. Martinko y W. L. Gardner, “Structured Observation of Managerial Work: A Replication and Synthesis”, Journal of Management Studies, mayo de 1990, pp. 330-357; A. I. Kraut, P. R. Pedigo, D. D. McKenna y M. D. Dunnette, “The Role of the Manager: What’s Really Important in Different Management Jobs”, Academy of Management Executive, noviembre de 1989, pp. 286-293; y C. M. Pavett y A. W. Lau, “Managerial Work: The Influence of Hierarchical Level and Functional Specialty”, Academy of Management Journal, marzo de 1983, pp. 170-177. 31. Pavett y Lau, “Managerial Work”. 32. S. J. Carroll y D. J. Gillen, “Are the Classical Management Functions Useful in Describing Managerial Work?” Academy of Management Review, enero de 1987, p. 48. 33. K. Tyler, “Train Your Front Line”, HR Magazine, diciembre de 2013, pp. 43-45. 34. Vea, por ejemplo, J. G. Harris, D. W. DeLong y A. Donnellon, “Do You Have What It Takes to Be an E-Manager?” Strategy and Leadership, agosto de 2001, pp. 10-14; C. Fletcher y C. Baldry, “A Study of Individual Differences and Self-Awareness in the Context of Multi-Source Feedback”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, septiembre de 2000, pp. 303-319; y R. L. Katz, “Skills of an Effective Administrator,” Harvard Business Review, septiembre/octubre de 1974, pp. 90-102. 35. K. Fivecoat-Campbell, “Up the Corporate Ladder”, Springfield, Missouri, Business Journal, 12-18 de marzo de 2012, pp. 9+. 36. I. McAllister, “What Does It Take to Be a Great General Manager for a Web Company?” Forbes online, www.forbes.com, 22 de octubre de 2013. 37. C. Ansberry, “Firms Map Routes to Recovery”, Wall Street Journal, 2 de marzo de 2010, pp. B1+. 38. A. Stevenson, “T-Mobile CEO to Cramer: ‘Shut Up and Listen’”, CNBC.Com, 28 de abril de 2015. 39. “Customer Experience Manager - Banana Republic Rockefeller Center”, https://www.linkedin.com/jobs/view/161542983. Consultado el 1 de agosto de 2016. 40. J.D. Power and Associates, “Airlines: A Transportation or Hospitality Business?” jdpower.com. 13 de mayo de 2015. 41. U.S. Bureau of Labor Statistics, “The Employment SituationDecember 2015”, (USDL-16-0001), 8 de enero de 2016. 42. Datos de The World Factbook 2015, https://www.cia.gov/library/ publications/resources/the-world-factbook/. 43. C. J. Grimm, “Good Customer Care Pays Off”, CX Act 2014 Touch Point Study, https://hbr.org/visual-library/2015/05/goodcustomer-care-pays-off, 19 de mayo de 2015. 44. C. B. Blocker, D. J. Flint, M. B. Myers y S. F. Slater, “Proactive Customer Orientation and Its Role for Creating Customer Value in Global Markets”, Journal of the Academy of Marketing Science, abril de 2011, pp. 216-233; D. Dougherty y A. Murthy, “What Service Customers Really Want”, Harvard Business

28   Parte 1  Introducción a la administración Review, septiembre de 2009, p. 22; y K. A. Eddleston, D. L. Kidder y B. E. Litzky, “Who’s the Boss? Contending with Competing Expectations from Customer and Management”, Academy of Management Executive, noviembre de 2002, pp. 85-95. 45. Vea, por ejemplo, D. Meinert, “Aim to Serve”, HR Magazine, diciembre de 2011, p. 18; D. M. Mayer, M. G. Ehrhart y B. Schneider, “Service Attribute Boundary Conditions of the Service Climate-Customer Satisfaction Link”, Academy of Management Journal, octubre de 2009, pp. 1034-1050; M. Groth, T. HennigThurau y G. Walsh, “Customer Reactions to Emotional Labor: The Roles of Employee Acting Strategies and Customer Detection Accuracy”, Academy of Management Journal, octubre de 2009, pp. 958-974; J. W. Grizzle, A. R. Zablah, T. J. Brown, J. C. Mowen y J. M. Lee, “Employee Customer Orientation in Context: How the Environment Moderates the Influence of Customer Orientation on Performance Outcomes”, Journal of Applied Psychology, septiembre de 2009, pp. 1227-1242; B. A. Gutek, M. Groth y B. Cherry, “Achieving Service Success through Relationships and Enhanced Encounters”, Academy of Management Executive, noviembre de 2002, pp. 132-144; Eddleston, Kidder y Litzky, “Who’s the Boss? Contending with Competing Expectations from Customers and Management”; S. D. Pugh, J. Dietz, J. W. Wiley y S. M. Brooks, “Driving Service Effectiveness through Employee-Customer Linkages”, Academy of Management Executives, noviembre de 2002, pp. 73-84; S. D. Pugh, “Service with a Smile: Emotional Contagion in the Service Encounter”, Academy of Management Journal, octubre de 2001, pp. 1018-1027; W. C. Tsai, “Determinants and Consequences of Employee Displayed Positive Emotions”, Journal of Management, vol. 27, núm. 4, 2001, pp. 497-512; Naumann y Jackson, Jr., “One More Time: How Do You Satisfy Customers?”; y M. D. Hartline y O. C. Ferrell, “The Management of CustomerContact Service Employees: An Empirical Investigation,” Journal of Marketing, octubre de 1996, pp. 52-70. 46. R. Knight, “Convincing Skeptical Employees to Adopt New Technology”, Harvard Business Review, online https://hbr.org, 19 de marzo de 2015. 47. I. Wladawsky-Berger, “The Growing Value of Social Skills in the Age of Automation”, (blog) The Wall Street Journal online, wsj. com, 27 de noviembre de 2015. 48. H. Mintzberg, “We Need Both Networks and Communities”, Harvard Business Review online, https://hbr.org, 5 de octubre de 2015. 49. D. Ferris, “Social Studies: How to Use Social Media to Build a Better Organization”, Workforce Online, 12 de febrero de 2012. 50. K. Higginbottom, “Social Media Ignites Employee Activism”, Forbes online, www.forbes.com, 14 de abril de 2014. 51. A. Goodman, “To 40 Buffet-isms: Inspiration to Become a Better Investor”, Forbes online, www.forbes.com, 25 de septiembre de 2015. 52. La sección “El líder hace la diferencia” está basada en C. Hymowitz, “Ursula Burns”, Bloomberg BusinessWeek, 12-25 de agosto de 2013, pp. 56-58; “What Do CEOs Admire?” Fortune. 19 de marzo de 2012, p. 143; N. Kolakowski, “Ursula Burns: Focused on the Core”, eWeek, 13 de febrero de 2012, pp. 10-13; E. McGert, “Fresh Copy”, Fast Company, diciembre de 2011/ enero de 2012, pp. 132-138; y D. Mattioli, “Xerox Chief Looks Beyond Photocopiers Toward Services”, Wall Street Journal, 13 de junio de 2011, p. B9.

53. R. Wagner, “One Store, One Team at Best Buy”, Gallup Brain, http://brain.gallup.com/content/, 12 de agosto de 2004. 54. D. Gelles, “Microsoft Leads Movement to Offset Emissions with Internal Carbon Tax”, The New York Times online, www.nyt.com, 26 de septiembre de 2015. 55. U.S. Environmental Protection Agency, “Greenhouse Gas Emissions from a Typical Passenger Vehicle”, EPA-420-F-14-040a, mayo de 2014. 56. KPMG Global Sustainability Services, Sustainability Insights, octubre de 2007, www.kpmg.com. 57. WBCSD, Informe Vision 2050, Revisión, www.wbcsd.org/ vision2050.aspx. 58. Symposium on Sustainability—Profiles in Leadership, Nueva York, octubre de 2001. 59. WorldatWork, “Companies Look to ‘Build From Within’ for Success” Newsline online, 28 de diciembre de 2015. 60. “L.L. Bean Named to the 2015 Fortune 100 Best Companies to Work for List”, Globe Newswire. 5 de marzo de 2015, http:// www.prweb.com/releases/2015/03/prweb12563945.htm. 61. WorldatWork Alliance for Work-Life Progress, “Flexibility in the Workplace Remains Flat, Managers Continue to Get on Board”, Newsline, 6 de octubre de 2015. 62. R. E. Silverman, “Where’s the Boss? Trapped in a Meeting,” Wall Street Journal, 14 de febrero de 2012, pp. BI+; y J. Sandberg, “Down over Moving Up: Some New Bosses Find They Hate Their Jobs”, Wall Street Journal, 27 de julio de 2005, p. B1. 63. Silverman, “Where’s the Boss? Trapped in a Meeting”. 64. Towers Watson, “Career Management: Making It Work for Employers”, Towers Watson. Washington, DC. 65. S. Y. Todd, K. J. Harris, R. B. Harris y A. R. Wheeler, “Career Success Implications of Political Skill”, Journal of Social Psychology, junio de 2009, pp. 179-204; G. R. Ferris, D. C. Treadway, P. L. Perrewé. R. L. Brouer, C. Douglas y S. Lux, “Political Skill in Organizations”, Journal of Management, junio de 2007, pp. 290-329; K. J. Harris, K. M. Kacmar, S. Zivnuska y J. D. Shaw, “The Impact of Political Skill on Impression Management Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, enero de 2007, pp. 278-285; y G. R. Ferris, D. C. Treadway, R. W. Kolodinsky, W. A. Hochwarter, C. J. Kacmar, C. Douglas y D. D. Frink, “Development and Validation of the Political Skill Inventory”, Journal of Management, febrero de 2005, pp. 126-152. 66. J. Leslie, “Why You Have to Be a Politician at Your Job”, Forbes online, www.forbes.com, 26 de mayo de 2010. 67. C. Zillman. “A Different #icebucketchallenge: How Will the ALS Association Spend All That Money?” Fortune online, www. fortune.com, 22 de agosto de 2014; M. Tirrell, “Ice Bucket Challenge: 6 Months Later”, www.cnbc.com, 15 de febrero de 2015; “How Will ALS Ice Bucket Challenge Money Be Spent”, PBS NewsHour entrevista de Judy Woodruff, www.pbs.org, 22 de agosto de 2014; Diamond, D., “OK, the ALS Ice Bucket Challenge Worked. Now Where Will the Dollars Go?”, Forbes online, www.forbes.com, 18 de agosto de 2014; E. Wolff-Mann, “Remember the Ice Bucket Challenge? Here’s What Happened to the Money,” Time Magazine-Money online, www.time. com/money, 21 de agosto de 2015; A. Nordrum, “Ice Bucket Challenge 2015: Can the ALS Association Turn Last Year’s Viral Phenomenon into an Annual Fundraiser?”, International Business Times online, www.ibtimes.com, 26 de agosto de 2015; www. alsa.org.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   29 68. E. Kampf, “Can You Really Manage Engagement Without Managers?”, Gallup Business Journal, businessjournal.gallup. com, 24 de abril de 2014; “Holacracy”, T&D, marzo de 2014, p. 17; S. Helgesen, “An Extreme Take on Restructuring: No Job Titles. No Managers, No Politics”, Strategy + Business, www. strategy-business.com, 11 de febrero de 2014; R. Trikha, “Zappos Says Bye to Managers-What If You Had No Boss?”, www. cybercoders.com/insights/, 7 de enero de 2014; G. Anders, “No More Bosses for Zappos (A Cautionary Tale)”, jobs.aol.com/ articles/, 7 de enero de 2014; M. Wohlsen, “The Next Big Thing You Missed: Companies That Work Better without Bosses”, www.wired.com/business/, 7 de enero de 2014; C. Sweeney y J. Gosfield, “No Managers Required: How Zappos Ditched the Old Corporate Structure for Something New”, www. fastcompany.com, 6 de enero de 2014; J. McGregor, “Zappos Says Goodbye to Bosses”, (blog), www.washingtonpost. com/blogs/on-leadership/, 3 de enero de 2014; J. Edwards, “Zappos Is Getting Rid of All Job Titles and Managers, But Some Bosses Will Still Decide Who Gets Paid What”, www. businessinsider.com/, 2 de enero de 2014; A. Groth, “Zappos Is

Going Holacratic: No Job Titles, No Managers, No Hierarchy”, qz.com/, 30 de diciembre de 2013; R. E. Silverman, “Managers? Who Needs Those?” Wall Street Journal, 7 de agosto de 2013, pp. B1+; M. Shaer, “The Boss Stops Here”, nymag.com/news/ features/, 16 de junio de 2013; S. Wagreich, “A Billion Dollar Company with No Bosses? Yes, It Exists”, www.inc.com/, 14 de marzo de 2013; R. E. Silverman, “Who’s the Boss? There Isn’t One”, Wall Street Journal, 20 de junio de 2012, pp. B1+; G. Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers”; y J. Badal, “Can a Company Be Run as a Democracy?”, Wall Street Journal, 23 de abril de 2007, p. B1. 69. C. Sweeney y J. Gosfield, “No Managers Required: How Zappos Ditched the Old Corporate Structure for Something New”. 70. Ibid. 71. D. Richards, “At Zappos, Culture Pays”, www.strategy-business. com/article, 24 de agosto de 2010. 72. A. Groth, “Zappos is Going Holacratic: No Job Titles, No Managers, No Hierarchy”, qz.com, 30 de diciembre de 2013. 73. G. Anders, “No More Bosses for Zappos (A Cautionary Tale)”, jobs.aol.com/articles, 7 de enero de 2014.

MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN Henry Ford afirmó en cierta ocasión que “la historia no son más que tonterías”. Pues bien, ¡estaba equivocado! La historia es importante porque puede poner en perspectiva las actividades actuales. En este módulo haremos un viaje al pasado para descubrir cómo ha evolucionado el campo de estudio que conocemos como administración. Como verá, los gerentes actuales siguen utilizando muchos elementos de los antiguos enfoques sobre la administración. Sólo a través de la reflexión es que podemos apreciar los efectos del pasado en el pensamiento y las acciones actuales. Utilice este conocimiento para convertirse en un gerente efectivo aprendiendo de los errores y éxitos del pasado. Por ahora, conforme lea y estudie el contenido de este módulo, concéntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

Objetivos de aprendizaje HA1.1   Describir algunos ejemplos de los inicios de la administración. HA1.2   Explicar las diversas teorías del modelo clásico. HA1.3   Analizar el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones. HA1.4   Describir el modelo cuantitativo. HA1.5  Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo. 3000 a. C. – 1776

1911 – 1947

Finales 1700 – 1950

1940 – 1950

1960 – época actual

Inicios de la administración

Modelo clásico

Modelo conductual

Modelo cuantitativo

Modelos contemporáneos

HA1.1

INICIOS de la administración

La administración se ha practicado desde hace mucho tiempo. Desde hace miles de años han existido empresas estructuradas y encabezadas por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades. Veamos algunos de los ejemplos más interesantes.

Fuente: Stephen Studd/The Image Bank/Getty Images

Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba de que en tiempos antiguos fueron ejecutados proyectos de enorme alcance que empleaban a decenas de miles de personas.1 La construcción de una sola pirámide requirió de la participación de más de 100 000 trabajadores y aproximadamente 20 años. ¿Quién le indicaba a cada trabajador lo que debía hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras a mano para que los constructores no interrumpieran su quehacer? La respuesta es los gerentes. Alguien tenía que planear lo que se haría, organizar los materiales y la gente para hacerlo, cerciorarse de que los trabajadores terminaran su labor e imponer ciertos controles para garantizar que todo se llevaría a cabo según lo planeado.

Módulo de historia de la administración   31

En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, obra en la que hablaba sobre las ventajas económicas que tanto las organizaciones como la sociedad obtendrían de la división (o especialización) del trabajo, es decir, de la fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas. Utilizando la industria de fabricación de alfileres como ejemplo, Smith aseguró que 10 individuos, cada uno de ellos especializado en la ejecución de una tarea en particular, podrían producir en conjunto aproximadamente 48 000 alfileres diarios. Sin embargo, si cada persona trabajara por su cuenta, realizando cada tarea de forma independiente, producir incluso 10 alfileres diarios sería todo un logro. Smith concluyó que la división del trabajo aumentaba la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al evitar la pérdida de tiempo implicada en el cambio de tareas, y al inventar artilugios y maquinaria que redujeran el esfuerzo humano. La especialización del trabajo sigue estando vigente. Por ejemplo, piense en las tareas especializadas que realizan los miembros de los equipos de cirugía en los hospitales, en las tareas de preparación de alimentos que llevan a cabo los trabajadores en las cocinas de los restaurantes, o en las posiciones que ocupan los jugadores de fútbol. Fuente: Fotosearch/Archive Photos/Getty Images

La revolución industrial, que tuvo sus inicios a finales del siglo XVIII, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, permitió que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. Esas fábricas grandes y eficientes necesitaban a alguien para pronosticar la demanda, asegurar que hubiera suficiente materia prima para manufacturar los productos, asignar las tareas al personal, dirigir las actividades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente. Tales gerentes necesitarían teorías formales que pudieran guiarlos para dirigir esas grandes organizaciones. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo XX que se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de esas teorías. A lo largo de este módulo abordaremos los cuatro modelos principales de la teoría administrativa: el clásico, el conductual, el cuantitativo y el contemporáneo. (Vea la figura HA-1). Tenga en cuenta que cada uno de esos modelos pretende explicar la administración desde la perspectiva de lo que era importante en ese momento de la historia y de los antecedentes e intereses de los investigadores. Cada uno de los modelos ha contribuido a nuestra comprensión general de la administración pero representan una percepción limitada de qué es esa disciplina y de cuál es la mejor manera de practicarla.

Principales enfoques administrativos

Primeros ejemplos de administración

Adam Smith

Revolución industrial

Modelos clásicos

división (o especialización) del trabajo Fragmentación de las labores en tareas más simples y repetitivas revolución industrial Periodo histórico ocurrido a finales del siglo XVIII, cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, permitiendo que resultara más económico producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico

Figura HA-1

Antecedentes históricos

Fuente: Transcendental Graphics/Archive Photos/Getty Images

Modelo conductual

Modelo cuantitativo

Modelos contemporáneos

Administración científica

Primeros partidarios

Modelo sistémico

Administración general

Estudios de Hawthorne

Modelo de contingencias

Comportamiento organizacional

32   Parte 1  Introducción a la administración 3000 a. C. – 1776

1911 – 1947

Finales 1700 – 1950

1940 – 1950

1960 – época actual

Inicios de la administración

Modelo clásico

Modelo conductual

Modelo cuantitativo

Modelos contemporáneos

HA1.2 modelo clásico Primeros estudios de la administración, los cuales hacían énfasis en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible

MODELO clásico Aunque hemos visto que la administración ha sido utilizada desde tiempos antiguos en la ejecución de empresas organizadas, el estudio formal de esta disciplina no ocurrió sino hasta principios del siglo XX. Estos primeros estudios de la administración, a menudo conocidos como modelo clásico, hacían hincapié en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible. El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales: la teoría de la administración científica y la teoría general de la administración. Frederick W. Taylor y el matrimonio conformado por Frank y Lillian Gilbreth fueron quienes hicieron las aportaciones más importantes a la teoría de la administración científica; por su parte, la teoría general de la administración se fundamenta sobre todo en las ideas de Henri Fayol y Max Weber. A continuación hablaremos de cada una de estas figuras relevantes en la historia de la administración.

Administración científica

Fuente: Jacques Boyer/The Image Works

administración científica Enfoque que involucra el uso del método científico para determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo

Figura HA-2 Principios de la administración científica según Taylor

Si tuviéramos que indicar cuándo nació la teoría moderna de la administración, lo más probable es que eligiéramos el año 1911. Fue entonces que se publicó la obra Principios de la administración científica, de Frederick Winslow Taylor, cuyas propuestas fueron adoptadas ampliamente por administradores de todo el mundo. El libro de Taylor describía la teoría de la administración científica como el uso de métodos científicos para definir la “mejor manera” de realizar un trabajo. Taylor trabajó en las empresas siderúrgicas Midvale y Bethlehem de Pensilvania. Debido a su formación como ingeniero mecánico y a sus antecedentes cuáqueros y puritanos, a Taylor le horrorizaban las continuas ineficiencias de los trabajadores, quienes utilizaban técnicas muy diversas para llevar a cabo una misma tarea. A menudo se tomaban el trabajo “con mucha calma” y Taylor consideró que la producción por trabajador era tan sólo una tercera parte de lo que podía llegar a ser. Prácticamente no existían estándares laborales y los trabajadores eran asignados a los diferentes puestos sin buscar que hubiera coherencia entre sus habilidades y aptitudes y las actividades que debían realizar. Taylor decidió que remediaría esa situación aplicando el método científico al análisis de los trabajos de los obreros y dedicó más de dos décadas de apasionada experimentación a determinar la “mejor manera” de realizar las labores. Las experiencias que tuvo Taylor en Midvale lo llevaron a definir directrices claras para mejorar la eficiencia en materia de producción. Consideró que los cuatro principios de la administración (vea la figura HA-2) generarían prosperidad tanto para los trabajadores como para los gerentes.2 ¿Cómo funcionaban esos principios científicos en realidad? Veamos un ejemplo. Es probable que el ejemplo más conocido de los esfuerzos de Taylor por implementar la administración científica sea su experimento con lingotes de hierro. Los trabajadores cargaban lingotes de hierro (cada uno con un peso de 42 kg) en carretillas transportadas sobre rieles. Su producción diaria promedio era de 12.5 toneladas. Sin embargo, Taylor creía que, analizando científicamente el trabajo para determinar la “mejor manera” de cargar los lingotes de hierro, la producción podría incrementarse a 47 o 48 toneladas por día. Tras aplicar científicamente diferentes combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor consiguió alcanzar ese nivel de productividad. ¿Cómo lo hizo? Asignando a la persona adecuada al trabajo, con las herramientas y el equipo correc-

1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado

por un individuo para reemplazar el antiguo método empírico. 2. Seleccionar científicamente a los trabajadores y luego capacitarlos, entrenarlos y desarrollarlos. 3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho propósito. 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los trabajadores. Fuente: F.  W. Taylor, Principles of Scientific Management (Nueva York: Harper, 1911).

Módulo de historia de la administración   33

tos, haciendo que siguiera sus instrucciones con toda exactitud y motivándolo mediante un incentivo económico que aumentara significativamente su salario diario. Empleando enfoques similares para otros trabajos, Taylor pudo definir la “mejor manera” de ejecutar cada uno de ellos. En términos generales, Taylor logró mejoras de productividad consistentes, en el rango de 200 por ciento o más. Con base en sus innovadores estudios del trabajo manual a partir de principios científicos, Taylor llegó a ser conocido como el “padre” de la administración científica. Sus ideas se difundieron en Estados Unidos y otras naciones, e inspiraron a otros para analizar y desarrollar métodos de administración científica. Sus seguidores más eminentes fueron Frank y Lillian Gilbreth. Frank Gilbreth, contratista de construcción, renunció a su oficio para dedicarse al estudio de la administración científica después de escuchar una conferencia dictada por Taylor en un evento profesional. Frank y su esposa Lillian, que era psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño laboral.3 Asimismo, siendo padres de 12 niños, Frank y Lillian manejaban su hogar utilizando principios y técnicas de administración científica. De hecho, dos de sus hijos escribieron un libro, Cheaper by the Dozen, donde describen su vida al lado de dos maestros de la eficiencia. Tal vez Frank sea más conocido por sus experimentos de construcción de muros de ladrillo. Al analizar cuidadosamente este trabajo, logró reducir de 18 a más o menos 5 el número de movimientos necesarios para colocar ladrillos exteriores, y de 18 a 2 el de movimientos requeridos para los muros interioFuente: Bettmann/Getty Images res. Utilizando las técnicas de Gilbreth, los albañiles resultaban más productivos y estaban menos fatigados al final de la jornada. Los Gilbreth inventaron un aparato llamado microcronómetro, que registraba tanto los movimientos manuales y corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la ejecución de cada uno de ellos. Con ese dispositivo, los movimientos innecesarios que eran indetectables para el ojo humano podían ser identificados y eliminados. Los Gilbreth también diseñaron un esquema de clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos (como buscar, aferrar y sostener) a los que denominaron therbligs (anagrama de la palabra Gilbreth, escrita al revés y con las letras therbligs th invertidas). Este esquema permitió que Frank y Lillian pudieran analizar de manera más precisa Esquema de clasificación de los movimientos manuales básicos los movimientos manuales efectuados por los trabajadores. CÓMO USAN LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LOS GERENTES DE LA ACTUALIDAD

Muchas de las directrices y las técnicas diseñadas por Taylor y por los Gilbreth para aumentar la eficiencia de la producción siguen siendo utilizadas en las organizaciones actuales. Cuando los gerentes analizan las tareas laborales fundamentales que deben ser realizadas, emplean el estudio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, contratan a los trabajadores mejor calificados para un puesto o cuando diseñan sistemas de incentivos con base en la producción, utilizan los principios de la administración científica. Hoy en día, la robótica adaptativa puede ayudar a incrementar la eficiencia de los trabajadores. Un estudio reveló que al liberar a los empleados de tareas repetitivas, éstos podían realizar labores esenciales de destreza manual un 25 por ciento más rápido.4 En AAB, una compañía suiza de energía y automatización, el uso de robots de adaptación redujo el tiempo perdido de los trabajadores en un 85 por ciento.5

teoría general de la administración Modelo administrativo que se enfoca en describir lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa

Teoría general de la administración La teoría general de la administración se enfoca más en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol fue el primero en identificar las cinco funciones desempeñadas por los gerentes: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.6 Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor. Sin embargo, mientras que Taylor estaba interesado en los gerentes de primera línea y en el método científico, la atención de Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes. Buena parte de sus reflexiones son resultado de su experiencia personal como director administrativo de una gran empresa francesa dedicada a la extracción de carbón. Fayol describió la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas.

Fuente: Jacques Boyer/The Image Works

34   Parte 1  Introducción a la administración

Figura HA-3 Los 14 principios administrativos de Fayol

1. División del trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más eficientes.

2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese privilegio.

3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización.

4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único. 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe a los gerentes y a los trabajadores.

6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de

cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad con respecto a los intereses de la organización en su conjunto.

7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.

8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones.

9. Jerarquía. La línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos del escalafón.

10. Orden. Las personas y los materiales deben ubicarse en el lugar apropiado, en el momento exacto.

11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.

13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica deben ejercer altos niveles de esfuerzo.

14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización.

Fuente: Basada en Principles of Management de Henri Fayol, 1916, “Administration Industrielle et Générale”, traducido por C. Storrs, General and Industrial Management (Londres: Sir Isaac Pitman & Sons, Londres, 1949).

principios de administración Reglas administrativas fundamentales que podrían aplicarse en todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas

Su idea de que la administración es una actividad común a todas las iniciativas de negocios, al gobierno e incluso al hogar, lo llevó a desarrollar 14 principios de administración, que constituyen un conjunto de reglas fundamentales que podrían aplicarse en todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas. Estos principios se enlistan en la figura HA-3.

Fuente: Hulton Archive/Getty Images

Max Weber fue un sociólogo alemán que estudió las organizaciones.7 En sus escritos, publicados a principios del siglo XX, desarrolló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización a la que denominó burocracia, una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados, así como relaciones impersonales. (Vea la figura HA-4). Weber reconocía que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, pero la propuso como base para teorizar acerca de cómo podía realizarse el trabajo en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de diseño estructural para muchas de las grandes organizaciones de la actualidad. De acuerdo con la descripción de Weber, la burocracia tiene mucho que ver con la ideología de la administración científica. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la posibilidad de predicción, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal” de organización siga siendo útil para describir a muchas de las organizaciones contemporáneas, da fe de su importancia.

burocracia Una forma de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados, así como relaciones impersonales

CÓMO USAN LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN LOS GERENTES DE LA ACTUALIDAD Varias de las ideas y prácticas administrativas actuales son aportaciones directas

de la teoría general de la administración. Por ejemplo, la perspectiva funcional del trabajo gerencial puede atribuirse a Fayol. Además, sus 14 principios constituyen el marco de referencia de donde han surgido muchos de los conceptos administrativos que se usan en la actualidad (como

Módulo de historia de la administración   35

Figura HA-4 Características de la burocracia según Weber Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas

Los gerentes son profesionales en activo, no propietarios de las unidades que administran

Los puestos de trabajo se organizan en una jerarquía con una clara cadena de mando

División del trabajo Orientación profesional

Jerarquía de autoridad Una burocracia debe contar con Selección formal

Impersonalidad Normas y reglamentos formales

Aplicación uniforme de los reglamentos y los controles, sin importar las personalidades

El personal se selecciona con base en sus conocimientos técnicos

Sistema de reglamentos y de los procedimientos operativos estandarizados escritos

Fuente: Basada en Essays in Sociology de Max Weber, traducido, editado y publicado por H. H. Gerth y C. Wright Mills (Nueva York: Oxford University Press, 1946).

la autoridad gerencial, la toma de decisiones centralizada, la práctica de reportar a un solo jefe, etcétera). La propuesta de burocracia de Weber fue un intento de formular un prototipo ideal de organización. Aunque muchas de las características de su modelo siguen siendo evidentes en organizaciones de gran tamaño, actualmente no es tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos gerentes consideran que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de la organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. No obstante, incluso en las organizaciones flexibles manejadas por profesionales creativos (como Google, Samsung, General Electric o Cisco Systems) son necesarios algunos mecanismos burocráticos para garantizar que los recursos se utilicen de forma eficiente y eficaz. En algunas organizaciones, como la Food and Drug Administration estadounidense, la burocracia ha sido una espada de doble filo. En la década de 1960 la FDA examinó cuidadosamente la talidomida, la cual se vendía en Europa a las mujeres embarazadas para reducir las náuseas matutinas. La organización no aprobó el medicamento para este fin, debido a que había muchas evidencias de que causaba graves defectos de nacimiento. En ocasiones, la burocracia de la FDA no sirve a los intereses públicos, como ocurrió cuando retrasó durante varios meses y sin explicación alguna la distribución de una vacuna para la meningitis B, después de una grave epidemia en varios campus universitarios. 3000 a. C. – 1776

1911 – 1947

Finales 1700 – 1950

1940 – 1950

1960 – época actual

Inicios de la administración

Modelo clásico

Modelo conductual

Modelo cuantitativo

Modelos contemporáneos

MODELO conductual Como sabemos, los gerentes se encargan de hacer que las cosas se lleven cabo mediante el trabajo con la gente. Esto explica por qué algunos autores han elegido analizar la administración enfocándose en el personal de las organizaciones. El campo que estudia las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se denomina comportamiento organizacional (CO). Buena parte de lo que hacen los gerentes actuales al manejar personal (motivar, dirigir, crear confianza, impulsar el trabajo en equipo, manejar los conflictos, etcétera), proviene de la investigación del CO.

HA1.3

comportamiento organizacional (CO) El estudio de las acciones de las personas en el trabajo

36   Parte 1  Introducción a la administración

Figura HA-5 Primeros partidarios del modelo del CO • Preocupado por las condiciones laborales deplorables

• Propuso un ámbito laboral ideal • Afirmó que el dinero gastado en

• Gerente que pensaba que • •

mejorar el trabajo es una buena inversión

las organizaciones eran sistemas sociales que demandan cooperación Consideraba que el trabajo de los gerentes era comunicarse con los empleados y estimularlos a esforzarse mucho Fue el primero en afirmar que las organizaciones son sistemas abiertos

• Pionero en el campo de la psicología industrial (estudio científico de la gente en el trabajo)

• Sugirió el uso de pruebas psicológicas Robert Owen Finales del s. XVIII

Primeros partidarios del modelo del CO

Chester Barnard Década de 1930

para la selección de empleados, la introducción de conceptos de la teoría del aprendizaje para capacitarlos y el análisis del comportamiento humano para motivarlos

Hugo Munsterberg Principios del s. XX

Mary Parker Follett Principios del s. XX • De los primeros en reconocer • •

que las organizaciones pueden analizarse desde la perspectiva del comportamiento individual o grupal Propuso ideas más orientadas a la gente que las sugeridas por los seguidores de la administración científica Pensó que las organizaciones debían basarse en la ética grupal

Aunque varios individuos reconocieron a principios del siglo XX la importancia que tienen las personas para el éxito organizacional, cuatro de ellos destacan como los primeros partidarios del modelo del CO: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Sus aportaciones fueron variadas y distintivas, pero todos ellos creían que las personas constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser manejadas en consecuencia. Sus ideas sentaron las bases para prácticas administrativas tales como los procedimientos para selección de empleados, los programas de motivación y los equipos de trabajo. La figura HA-5 resume las los conceptos más relevantes de cada uno de ellos.

Fuente: Hawthorne Works Museum de Morton College

estudios de Hawthorne Serie de investigaciones realizadas durante las décadas de 1920 y 1930, que proporcionó nuevos conceptos sobre el comportamiento individual y grupal

Sin lugar a dudas, la aportación más importante al modelo del CO se debe a los estudios de Hawthorne, una serie de investigaciones realizadas en Western Electric Company Works de Cicero, Illinois. Estos estudios, que iniciaron en 1924, fueron diseñados originalmente por los ingenieros industriales de Western Electric como un experimento de administración científica. La intención era examinar el efecto que tenían varios niveles de iluminación en la productividad de los trabajadores. Como en cualquier experimento científico bien planificado, se estableció un grupo de control y un grupo experimental; este último fue expuesto a varias intensidades de iluminación, mientras que el grupo de control trabajó con una iluminación de intensidad constante. Si usted hubiera sido uno de los ingenieros industriales a cargo de este experimento, ¿qué habría esperado que ocurriera? Resultaría lógico pensar que la producción individual de los participantes en el grupo experimental tendría una relación directa con la intensidad de la luz. Sin embargo, encontraron que a medida que se incrementaba el nivel de iluminación en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Además, para sorpresa de los investigadores, conforme el nivel de luz se reducía en el grupo experimental, la productividad seguía aumentando en ambos grupos. De hecho, sólo se observó una disminución de la productividad en el grupo experimental cuando el nivel de iluminación disminuyó hasta ser tan tenue como el de una noche con luna. ¿A qué podían deberse tales resultados inesperados? Los ingenieros no lo sabían de cierto, pero concluyeron que la intensidad de la iluminación no tenía relación alguna con la productividad grupal y que algo más debía estar contribuyendo a esos resultados. Sin embargo, no pudieron determinar qué era ese “algo más”.

Módulo de historia de la administración   37

En 1927, los ingenieros de Western Electric invitaron al profesor Elton Mayo y a su equipo de Harvard a unirse al estudio en carácter de asesores. Así comenzó una relación que se mantendría hasta 1932 y que produciría numerosos experimentos de rediseño laboral, cambios en la duración de las jornadas diarias y semanales, la introducción de periodos de descanso, así como planes de salarios individuales en lugar de grupales.8 Por ejemplo, se diseñó un experimento para evaluar cómo se vería afectada la productividad grupal por la implementación de un sistema de pago de incentivos para trabajadores a destajo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenía un menor efecto en la producción de los trabajadores que la presión, la aceptación y la seguridad grupales. Los investigadores concluyeron que las normas sociales o grupales constituían determinantes clave del comportamiento laboral individual. En general, los académicos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un impacto definitivo en las creencias de los administradores acerca del papel que juega la gente en las organizaciones. Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de las personas tienen una estrecha relación entre sí, que los factores grupales afectan significativamente el comportamiento individual, que las normas grupales tienen un efecto directo en la producción individual y que la retribución económica influye menos en la productividad de lo que lo hacen los estándares y las actitudes del grupo y la seguridad. Estas conclusiones provocaron que se diera mayor importancia al factor del comportamiento humano en la administración de las organizaciones. CÓMO USAN EL MODELO CONDUCTUAL LOS GERENTES DE LA ACTUALIDAD  El mo-

delo conductual ha delineado en gran medida la manera en que son administradas las organizaciones actuales. Desde la forma en que los gerentes diseñan los puestos de trabajo, hasta los métodos que usan para trabajar con equipos de empleados y sus estrategias de comunicación, es posible detectar elementos del modelo conductual. Gran parte de las propuestas de los partidarios originales del modelo del CO y las conclusiones de los estudios de Hawthorne, han establecido las bases de las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo grupal, así como de otros modelos conductuales. Es importante que los gerentes utilicen los conocimientos derivados del modelo conductual. Una encuesta de Gallup Organization sobre el involucramiento de los empleados, reveló estadísticas alarmantes: 87 por ciento de los empleados en el mundo no están involucrados.9 Según un director general, “no es de extrañar que la mayoría de los trabajadores no estén involucrados. Aislamos al personal y los colocamos en ambientes laborales uniformes y estandarizados que refuerzan la idea de que sus necesidades y deseos personales no son importantes para nosotros”.10 3000 a. C. – 1776

1911 – 1947

Finales 1700 – 1950

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1960 – época actual

Inicios de la administración

Modelo clásico

Modelo conductual

Modelo cuantitativo

Modelos contemporáneos

Modelo cuantitativo Aunque hasta cierto punto sea molesto para los pasajeros el hecho de tener que tropezarse unos con otros al tratar de encontrar sus asientos en un avión, esto representa un gran problema para las aerolíneas pues las largas filas retrasan los planes de vuelo. Con base en investigaciones sobre la geometría espacio-temporal, una aerolínea ideó un proceso de abordaje novedoso, conocido como “pirámide invertida”, que ahorra por lo menos dos minutos en tiempo de embarque.11 Éste es un ejemplo del modelo cuantitativo, que es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Este modelo se conoce también como ciencia de la administración. El modelo cuantitativo evolucionó a partir de las soluciones matemáticas y estadísticas que se desarrollaron para enfrentar problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez que el conflicto bélico terminó, muchas de esas técnicas comenzaron a aplicarse a los negocios. Por ejemplo, a mediados de la década de 1940 un grupo de oficiales militares, conocidos como Whiz Kids (niños prodigio), fueron contratados por Ford Motor Company y de inmediato comenzaron a usar métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar el proceso de toma de decisiones de la empresa. ¿En qué consiste exactamente el modelo cuantitativo? Involucra la aplicación de estadística, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones por computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades. La programación lineal, por ejemplo, es una técnica empleada por los gerentes para mejorar sus decisiones de asignación de recursos. La programación del trabajo puede ser más eficiente gracias al análisis de rutas críticas. El modelo cuantitativo de orden económico ayuda a los gerentes a determinar los niveles óptimos de inven-

HA1.4

modelo cuantitativo El uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones

Fuente: Bert Hardy/Hulton Archive/Getty Images

38   Parte 1  Introducción a la administración tario. Todos los anteriores son ejemplos de técnicas cuantitativas aplicadas a la mejora del proceso de toma de decisiones gerencial. Otra área en donde estas técnicas se emplean con frecuencia es la administración de la calidad total.

Fuente: Richard Drew/AP Images

administración de la calidad total (TQM) Filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora continua y la sensibilidad hacia las necesidades y expectativas del cliente

Figura HA-6 ¿Qué es la administración de la calidad?

En las décadas de 1980 y 1990 se extendió una revolución de la calidad en los sectores público y privado.12 Ésta fue inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad. Los más famosos fueron W. Edwards Deming (foto de la izquierda) y Joseph M. Juran. Las ideas y técnicas que ellos desarrollaron en la década de 1950 tuvieron pocos adeptos en Estados Unidos pero fueron adoptadas con gran entusiasmo por las organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes nipones comenzaron a imponerse sobre los competidores estadounidenses en los comparativos de calidad, los gerentes occidentales no tardaron en hacer una seria revisión de los conceptos de Deming y Juran, mismos que se convirtieron en la base de los programas actuales de administración de la calidad. La administración de la calidad total (o TQM por sus siglas en inglés) es una filosofía administrativa para la mejora continua y para responder a las necesidades y expectativas del cliente. (Vea la figura HA-6). El término cliente hace referencia a quienes interactúan con los productos o servicios de la organización, ya sea a nivel interno o externo. Abarca tanto a los empleados como a los proveedores de la empresa, así como a las personas que compran sus bienes y servicios. La mejora continua es imposible si no hay medidas precisas, las cuales requieren del uso de técnicas estadísticas que determinen el valor de cada variable de importancia en los procesos laborales de la organización. Estas mediciones se comparan con estándares para identificar problemas y corregirlos. CÓMO USAN EL MODELO CUANTITATIVO LOS GERENTES DE LA ACTUALIDAD  A na-

die le gusta hacer largas filas, especialmente a los habitantes de la ciudad de Nueva York. Si ellos ven una fila larga en una caja registradora, es muy probable que se vayan a otro lado. Sin embargo, en Whole Foods, la primera cadena de supermercados gourmet de Manhattan, los clientes han encontrado algo distinto: mientras más larga es la fila, más corta es la espera. Cuando están listos para pagar sus compras, los clientes forman una única y larguísima línea que los conduce a una gran serie de cajas registradoras. Muy reconocida por su oferta de alimentos orgánicos, la cadena Whole Foods puede darse el lujo de cobrar precios altos y esto le permite disponer más cajeros en las líneas de cobro. En consecuencia, los clientes descubren que el tiempo de espera es menor de lo pensado.13 La ciencia que se ocupa de mantener las líneas en movimiento se conoce como administración de filas. Y, en el caso de Whole Foods, esta técnica cuantitativa se ha traducido en grandes ventas en sus almacenes de Manhattan. El modelo cuantitativo contribuye directamente al proceso de toma de decisiones gerenciales en las áreas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones concernientes a presupuestos, administración de filas de espera, programación, control de calidad y decisiones similares, suelen apoyarse en técnicas cuantitativas. El desarrollo de software especializado ha permitido que los gerentes encuentren menos intimidante el uso de dichas técnicas, aunque algunos aún no se sienten del todo cómodos con ellas. 1. Intenso enfoque en el cliente. El término cliente hace referencia tanto a personas

externas a la organización que compran sus productos y servicios, como a los clientes internos que interactúan en ella y dan servicio a otros integrantes de la empresa. 2. Interés en la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso con nunca estar satisfechos. “Muy bien” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se enfoca en los procesos de trabajo, mientras la calidad de los bienes y servicios mejora de manera continua. 4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se refiere al producto final, a los mecanismos que utiliza la empresa para hacer las entregas, a la rapidez para responder las quejas, a la cortesía con que se contestan las llamadas telefónicas, etcétera. 5. Mediciones precisas. La administración de la calidad emplea técnicas estadísticas para medir todas las variables de importancia en las operaciones de la organización. Los resultados se comparan con estándares para identificar problemas, llegar hasta su raíz y erradicar las causas. 6. Empoderamiento de los empleados. La administración de la calidad involucra a las personas que participan en el proceso de mejora. En este tipo de programas se utilizan mucho los equipos de trabajo como vehículos de empoderamiento para localizar problemas y solucionarlos.

Módulo de historia de la administración   39 3000 a. C. – 1776

1911 – 1947

Finales 1700 – 1950

1940 – 1950

1960 – época actual

Inicios de la administración

Modelo clásico

Modelo conductual

Modelo cuantitativo

Modelos contemporáneos

Modelos contemporáneos

HA1.5

Como hemos visto, muchos elementos de los primeros modelos desarrollados en torno de la teoría administrativa siguen influyendo en los métodos de trabajo de los gerentes. Casi todos esos primeros modelos se enfocaban en los intereses que el gerente tiene dentro de la organización. No obstante, a partir de la década de 1960, los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que ocurre en el ambiente fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas administrativas contemporáneas (el modelo sistémico y el de contingencias) forman parte de este enfoque. La teoría sistémica es fundamental en las ciencias físicas pero nunca había sido aplicada al área organizacional. En 1938, Chester Barnard, ejecutivo de una compañía telefónica, escribió por primera vez en su libro The Functions of an Executive que las organizaciones funcionan como un sistema cooperativo. No obstante, no fue sino hasta la década de 1960 que los investigadores empezaron a prestar más atención a la teoría sistémica y a su relación con las organizaciones. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas son el cerrado y el abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son influenciados por su entorno e interactúan con él. En la actualidad, cuando hablamos de las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. La figura HA-7 presenta el diagrama de una organización desde la perspectiva de un sistema abierto. Como se puede ver, la organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en productos que se distribuyen en el entorno. La organización es “abierta” respecto de su Fuente: Frederic J. Brown/AFP/Getty Images/Newscom entorno e interactúa con él. ¿Cómo contribuye el modelo sistémico a nuestra comprensión de la administración? Los sistema Conjunto de partes interrelacionadas e investigadores conciben la organización como un conjunto de sistemas complejos, compuestos interdependientes, dispuestas de forma de muchos elementos, que incluyen individuos, grupos, estructura, objetivos, estatus y autoridad. que dan lugar a un todo unificado Esto significa que, mientras los gerentes coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo sistemas cerrados en las distintas partes de la organización, se aseguran de que todas esas partes trabajen en conjunto Sistemas que no se ven influenciados para poder lograr los objetivos de la empresa. Por ejemplo, el modelo sistémico reconoce que, sin por su entorno ni interactúan con él importar cuán eficiente sea el departamento de producción, el departamento de marketing debe sistemas abiertos prever los cambios en los gustos de los consumidores y trabajar con el departamento de desarrollo Sistemas que interactúan con su entorno de productos para crear los artículos que desean los clientes; de lo contrario, el desempeño general de la organización se verá afectado. Asimismo, el modelo sistémico implica que las decisiones y las acciones de un área organizacional afectan a otras áreas. Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere insumos

Figura HA-7

Entorno

La organización como un sistema abierto

Organización Insumos Materia prima Recursos humanos Capital Tecnología Información

Proceso de transformación Actividades laborales de los empleados Actividades gerenciales Métodos tecnológicos y operativos Retroalimentación

Entorno

Productos Productos y servicios Resultados financieros Información Resultados humanos

40   Parte 1  Introducción a la administración en la cantidad y con la calidad apropiadas, el departamento de producción será incapaz de efectuar su labor. Por último, el modelo sistémico reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción. Ninguna organización puede sobrevivir si desdeña los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o las distintas entidades externas de las cuales depende. ¿Qué tan relevante es el modelo sistémico para la administración? Mucho. Considere por ejemplo a un gerente de turno que trabaja en una cafetería Starbucks y debe coordinar las labores de los empleados que atienden a la clientela en el mostrador y en las ventanillas de servicio para automovilistas, controlar la entrega y descarga de provisiones, así como responder a cualquier solicitud de los consumidores. Este gerente “administra” todas las partes del “sistema” para que la cafetería cumpla sus objetivos de venta diarios.

modelo de contingencias Modelo administrativo que reconoce las diferencias que existen entre organizaciones, lo cual implica que cada una de ellas enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas

Los primeros teóricos de la administración desarrollaron principios gerenciales bajo la premisa de que tendrían aplicación universal. Investigaciones posteriores descubrieron excepciones para muchos de esos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y muy utilizada pero las actividades laborales pueden volverse demasiado especializadas. La burocracia es deseable en muchas situaciones pero en otras resulta más efectivo implementar diseños estructurales distintos. La administración no se basa (y no puede basarse) en principios simplistas, susceptibles de ser aplicados en todas las situaciones. Las circunstancias, siempre variadas y cambiantes, demandan que los gerentes empleen diferentes enfoques y técnicas. El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como modelo situacional) propone que las organizaciones son diferentes, que enfrentan situaciones (contingencias) distintas y que requieren formas de administración específicas. Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional “si... entonces”. Si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla. Se trata de un método intuitivamente lógico, ya que las organizaciones, e incluso las unidades dentro de una misma organización, difieren en cuanto a su tamaño, sus objetivos, sus actividades laborales, etcétera. En realidad, sería sorprendente encontrar reglas administrativas de aplicación universal que funcionaran bien en todas las situaciones. Pero desde luego una cosa es decir que la forma de administrar “depende de la situación” y otra muy distinta determinar cuál es la situación. Los investigadores en administración siguen trabajando para identificar esas variables situacionales. La figura HA-8 describe cuatro variables de contingencia bien conocidas. Aunque el listado no es exhaustivo —ya que se han identificado más de 100 variables diferentes— sí incluye las más utilizadas y nos da una idea del significado del concepto variable de contingencia. El principal valor del modelo de contingencias radica en que destaca que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir. Entonces, ¿qué es lo que enfrentan los gerentes hoy en día al llevar a cabo su trabajo? Aunque se dice que la era de la información inició con el telégrafo de Samuel Morse en 1837, lo cierto es que los cambios más radicales en materia de tecnologías de la información que ocurrieron en la última parte del siglo XX, y que continúan ocurriendo hasta hoy, afectan directamente el trabajo

Figura HA-8 Variables de contingencia más conocidas

Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los problemas de coordinación. Por ejemplo, el tipo de estructura organizacional apropiado para una empresa de 50 000 empleados probablemente será ineficiente para una organización conformada por 50. Tecnología de tareas rutinarias. Para lograr su propósito, la organización emplea tecnología. Las tecnologías rutinarias demandan estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control distintos de los que utilizan tecnologías a la medida o no rutinarias. Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre provocado por los cambios del entorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y que cambia con rapidez. Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales resultan particularmente importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo.

Módulo de historia de la administración   41

gerencial. Es probable que los gerentes de la actualidad tengan que dirigir empleados que trabajan desde su casa o que se encuentran en puntos geográficamente muy distantes. Antes, los recursos de cómputo que las organizaciones utilizaban solían ser grandes computadoras mainframe aisladas en habitaciones con control de temperatura, a las que sólo podían acceder los expertos. Hoy, casi cualquiera de los integrantes de la organización está conectado (alámbrica o inalámbricamente) mediante dispositivos que caben en la palma de la mano. Igual que el impacto que tuvo la revolución industrial sobre el surgimiento de la administración en el siglo XVIII, la era de la información ha impulsado enormes cambios que siguen influyendo en las prácticas administrativas organizacionales. Fuente: Image Source/Getty Images

Módulo de historia de la administración

PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

HA1.1

DESCRIBIR algunos ejemplos de administración incipiente.

HA1.2

EXPLicar las diversas teorías del modelo clásico.

HA1.3

ANALIZAR el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones.

Aprender sobre la historia de la administración es importante porque ayuda a conocer los orígenes de las prácticas gerenciales actuales y a identificar cuáles de ellas han funcionado y cuáles no. Es posible reconocer ejemplos de práctica administrativa incipiente en la construc­ ción de las pirámides de Egipto y de la Gran Muralla China. Un acontecimiento históricamente importante fue la publicación de La riqueza de las naciones, en la que su autor, Adam Smith, defendió los beneficios derivados de la división (o especialización) del trabajo. Otro fue la revolución industrial, que permitió que fuera más económico producir los bienes en fábricas que en los hogares. Se necesitaron gerentes para administrar las fábricas, y estos gerentes requirieron teorías administrativas para guiar su trabajo. Frederick W. Taylor, conocido como “padre” de la administración científica, analizó el trabajo manual utilizando principios científicos (es decir, lineamientos para aumentar la eficiencia en materia de producción) con el propósito de determinar cuál era la mejor manera de llevarlo a cabo. Las principales aportaciones del matrimonio conformado por Lillian y Frank Gilbreth consistieron en encontrar movimientos manuales y corporales eficientes y en diseñar herramientas y equipos adecuados para optimizar el desempeño laboral. Fayol creía que las funciones administrativas eran comunes a todas las iniciativas de negocios, pero que también eran distintas de otras funciones empresariales. Fayol desarrolló 14 principios de administración, a partir de los cuales evolucionaron muchos de los conceptos administrativos actuales. Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia; las caracterís­ticas de ese modelo siguen estando presentes en muchas de las grandes organizaciones de nuestros días. Los gerentes en la actualidad usan los conceptos de la administración científica cuando analizan las tareas laborales básicas a realizar, cuando emplean estudios de tiempos y movimientos para eliminar acciones inútiles, al contratar a los trabajadores mejor capacitados para una labor, cuando usan robótica de adaptación para incrementar la eficacia de los trabajadores y cuando diseñan sistemas de incentivos basados en la productividad. Por otro lado, ponen en práctica la teoría general de la administración cuando realizan las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de manera que los recursos sean utilizados con eficiencia y eficacia. Los primeros defensores del modelo del CO (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard) aportaron varias ideas, pero todos ellos consideraban que las personas son el activo más importante de la organización y deben ser manejadas de acuerdo con ello. Los estudios de Hawthorne afectaron de manera determinante las creencias respecto del papel que juega la gente en las organizaciones, provocando un renovado interés en el factor del comportamiento humano en la administración. El modelo conductual ha determinado, en gran medida, las prácticas administrativas actuales. Muchas de las teorías en uso acerca de la motivación, el liderazgo, el comportamiento grupal y el desarrollo, así como de otros temas conductuales, tuvieron su origen en los primeros conceptos del CO y en las conclusiones derivadas de los estudios de Hawthorne.

42   Parte 1  Introducción a la administración

HA1.4

DESCRIBIR el modelo cuantitativo.

HA1.5

Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo.

El modelo cuantitativo involucra aplicaciones de estadística, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora en las actividades administrativas. Los gerentes actuales emplean el modelo cuantitativo, en particular al tomar decisiones o cuando planean y controlan actividades laborales como la asignación de recursos, la mejora de la calidad, la programación del trabajo o la determinación de los niveles óptimos de inventario. La administración de la calidad total, una filosofía administrativa centrada en la mejora continua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, también aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos.

El modelo sistémico afirma que la organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en productos que se distribuyen en el entorno. Este modelo proporciona un marco conceptual que ayuda a los gerentes a entender cómo las unidades interdependientes de la organización trabajan en conjunto para lograr los objetivos empresariales, y que las decisiones y medidas que se toman en un área organizacional afectan a otras. De esta manera, los gerentes pueden reconocer que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción. El modelo de contingencias sostiene que las organizaciones son diferentes, que enfrentan distintas situaciones y requieren formas de administración específicas. Este modelo ayuda a comprender mejor el proceso administrativo porque destaca que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir, sino que deben analizar cada situación en particular y determinar que, si ésta es la situación que prevalece, entonces ésta es la mejor forma de manejarla.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS HA-1. Explique la importancia de conocer la historia de la administración. HA-2. ¿Cuál es la relevancia de la revolución industrial? HA-3. ¿Qué es una burocracia? ¿Existe la burocracia en la actualidad? HA-4. ¿Cuál es la aportación más relevante de los primeros partidarios del modelo del CO a nuestro concepto de la administración? HA-5. ¿Por qué los estudios de Hawthorne fueron determinantes para la historia de la administración? HA-6. Explique cuál ha sido la contribución del modelo cuantitativo al campo de la administración.

  HA-7. Describa en qué consiste la administración de la calidad total.   HA-8. ¿Cómo ha influido la tecnología en la manera en que los gerentes usan el modelo cuantitativo en los centros de trabajo actuales?   HA-9. ¿De qué manera han influido los modelos sistémico y de contingencias a mejorar el trabajo gerencial? HA-10. ¿De qué forma se ve influenciada la práctica administrativa por las tendencias sociales? ¿Cuáles son sus implicaciones para los estudiantes de administración?

Módulo de historia de la administración   43

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

SU TURNO DE SER GERENTE • Haga una investigación y localice una nueva teoría de la

administración. ¿Considera que la nueva teoría tendrá algún impacto sobre las prácticas gerenciales futuras? • ¿Considera que los principios de la administración científica pueden ayudarle a ser más eficiente? Elija una tarea que ejecute con regularidad (como lavar su ropa, prepararse la cena, hacer las compras, estudiar para sus exámenes, etcétera). Analícela y liste por escrito los pasos involucrados en su realización. Revise si alguna de las actividades podría ser eliminada o combinada con otras. Determine la “mejor manera” de llevarla a cabo, y la próxima vez que tenga que ejecutarla, trate de hacerlo científicamente. Verifique si se vuelve más eficiente (tenga en cuenta que cambiar los hábitos no es fácil). • ¿Qué hacen algunas empresas para sobrevivir más de 100 años? Obviamente, han sido testigos de muchos acontecimientos históricos. Elija una de estas compañías e investigue su historia: Coca-Cola, Procter & Gamble, Avon

o General Electric. ¿Cómo ha cambiado con el paso de los años? A partir de su investigación, ¿qué aprendió que le ayude a convertirse en un mejor gerente?

• Elija un acontecimiento histórico ocurrido en este siglo e

investigue al respecto. Redacte un ensayo acerca del impacto que el evento podría tener o ha tenido en la manera en que son administrados los entornos laborales. • Vamos, admítalo. Usted hace muchas cosas al mismo tiempo, ¿o no? Si no es su caso, seguramente conoce gente que lo hace. Esta capacidad, que en la actualidad se conoce como “multitareas”, es bastante común en el ámbito laboral. Pero ¿eso quiere decir que los empleados que la realizan son más eficientes y eficaces? Imagine que usted es el gerente a cargo de un departamento de autorización de préstamos. Describa cómo investigaría ese tema utilizando cada uno de los siguientes modelos administrativos: administración científica, teoría general de la administración, modelo cuantitativo, modelo conductual, modelo sistémico y teoría de contingencias.

Notas 1. C. S. George, Jr., The History of Management Thought, 2a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972), p. 4. 2. F. W. Taylor, Principles of Scientific Management (Nueva York: Harper, 1911), p. 44. Para obtener información adicional acerca de Taylor, vea S. Wagner-Tsukamoto, “An Institutional Economic Reconstruction of Scientific Management: On the Lost Theoretical Logic of Taylorism”, Academy of Management Review, enero de 2007, pp. 105-117; R. Kanigel, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency (Nueva York: Viking, 1997); y M. Banta, Taylored Lives: Narrative Productions in the Age of Taylor, Veblen y Ford (Chicago: University of Chicago Press, 1993). 3. Vea, por ejemplo, F. B. Gilbreth, Motion Study (Nueva York: Van Nostrand, 1911); y F. B. Gilbreth y L. M. Gilbreth, Fatigue Study (Nueva York: Sturgis and Walton, 1916). 4. “Smarter, Smaller, Safer Robots”, Harvard Business Review online, https://hbr.org, noviembre de 2015. 5. W. Knight, “How Human-Robot Teamwork Will Upend Manufacturing”, MIT Technology Review online, http://www. technologyreview.com, 16 de septiembre de 2015. 6. H. Fayol, Industrial and General Administration (París: Dunod, 1916). 7. M. Weber, The Theory of Social and Economic Organizations, ed. T. Parsons, traduc. A. M. Henderson y T. Parsons (Nueva York: Free Press, 1947); y M. Lounsbury y E. J. Carberry, “From King to Court Jester? Weber’s Fall from Grace in Organizational Theory”, Organization Studies, vol. 26, núm. 4, 2005, pp. 501-525. 8. E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Nueva York: Macmillan, 1933); y F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939).

9. S. Crabtree, “Worldwide, 13% of Employees Are Engaged at Work”, Gallup online, http://www.gallup.com, 8 de octubre de 2013. 10. J. Keane, “Meaningful Work Should Be Every CEO’s Top Priority”, Harvard Business Review online, https://hbr.org, 5 de noviembre de 2015. 11. N. Zamiska, “Plane Geometry: Scientists Help Speed Boarding of Aircraft”, Wall Street Journal, 2 de noviembre de 2005, p. A1+. 12. Vea, por ejemplo, J. Jusko, “Tried and True”, IW, 6 de diciembre de 1999, pp. 78-84; T. A. Stewart, “A Conversation with Joseph Juran”, Fortune, 11 de enero de 1999, pp. 168-170; J. R. Hackman y R. Wageman, “Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues”, Administrative Science Quarterly, junio de 1995, pp. 309-342; T. C. Powell, “Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study”, Strategic Management Journal, enero de 1995, pp. 15-37; R. K. Reger, L. T. Gustafson, S. M. Demarie y J. V. Mullane, “Reframing the Organization: Why Implementing Total Quality Is Easier Said Than Done” Academy of Management Review, julio de 1994, pp. 565-584; C. A. Reeves y D. A. Bednar, “Defining Quality: Alternatives and Implications”, Academy of Management Review, julio de 1994, pp. 419-445; J. W. Dean, Jr., y D. E. Bowen, “Management Theory and Total Quality: Improving Research and Practice through Theory Development”, Academy of Management Review, julio de 1994, pp. 392-418; B. Krone, “Total Quality Management: An American Odyssey”, The Bureaucrat, otoño de 1990, pp. 35-38; y A. Gabor, The Man Who Discovered Quality (Nueva York: Random House, 1990). 13. M. Barbaro, “A Long Line for a Shorter Wait at the Supermarket”, New York Times online, www.nyt.com, 23 de junio de 2007.

Capítulo 2

Toma de decisiones

Su desarrollo profesional Tome mejores decisiones

Fuente: Zudy and Kysa/Shutterstock

Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es saber cómo tomar decisiones de manera eficaz.

Las decisiones son parte esencial de su vida… tanto a nivel personal como profesional. Cuando toma una decisión, usted hace un juicio o una elección entre dos o más alternativas: ¿me inscribo con este profesor o con otro? ¿Qué es mejor para mi currículo: estudiar en el extranjero durante un semestre, hacer un periodo de práctica de verano o participar en organizaciones estudiantiles? ¿Qué prefiero para el almuerzo: tacos, pizza o ensalada? O, ¿acaso tengo tiempo para comer antes de ir a clases? Cada día hay que tomar una serie de decisiones: desde las más simples e insignificantes hasta las más importantes y todo lo que hay entre ellas. Esta idea es intimidante, ¿no es así? Como es de esperar, usted desea tomar las mejores decisiones posibles… especialmente cuando se trata de las decisiones importantes. Además, cuando se gradúe de la escuela y encuentre un empleo, tomar buenas decisiones en su trabajo también será importante, y es probable que estas decisiones afecten las evaluaciones de su desempeño y los prospectos profesionales futuros. Sin embargo, es prácticamente imposible tomar decisiones correctas todo el tiempo. (Sí, todos hemos tomado decisiones de las que nos hemos arrepentido). Tomar buenas decisiones es una habilidad y como cualquier habilidad, es posible adquirirla y mejorarla. Entonces, ¿qué puede hacer para mejorar sus habilidades para tomar decisiones? A continuación se presenta un panorama general de lo que usted necesita saber (cada frase numerada se describirá y explicará con mayor detalle a lo largo del capítulo): 1. Conozca, comprenda y utilice el proceso de toma de decisiones. Sí, existe un “método” para tomar decisiones, que va desde la identificación de los problemas hasta la evaluación de la eficacia de la decisión. El método funciona. Conózcalo, compréndalo y utilícelo. 2. Sepa cuándo y cómo utilizar la toma de decisiones racional, intuitiva, o ambas. Diferentes tipos de problemas y diferentes tipos de condiciones influirán en la manera en que toma decisiones.

Objetivos de aprendizaje ●

HABILIDADES ADQUIRIDAS

2.1 Describir los ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones. sus habilidades para ser creativo. Explicar las cuatro formas en que toman decisiones los gerentes. Clasificar las decisiones y las condiciones en que son tomadas. Describir cómo los sesgos afectan la toma de decisiones. ●● Identifique cómo reconocer cuando está sesgado y cometiendo errores al tomar decisiones, y qué hacer al respecto. Identificar técnicas efectivas para tomar decisiones. ●● Desarrolle

2.2 2.3 2.4

2.5

3. Conozca su estilo de toma de decisiones. No todas las personas toman decisiones de la misma manera. Algunos individuos tienen un estilo más contundente y orientado a los “hechos” y están preparados para actuar; otros tienden a ser más introspectivos y cautelosos. Esto no significa que un estilo sea mejor que otro, pero usted necesita reconocer cómo se siente más cómodo al tomar una decisión e identificar la manera en que toman decisiones aquellos que lo rodean. (Esto puede ser especialmente útil al trabajar en proyectos de equipo, ya que es probable que los otros

miembros tomen decisiones con un estilo diferente al suyo). 4. Conozca, reconozca y comprenda los sesgos y los errores que pueden influir en su toma de decisiones. Sí, es posible que su proceso de toma de decisiones se vea afectado por sesgos y errores. Tal vez usted piense que está tomando buenas decisiones y ni siquiera reconozca que está cometiendo errores. Sin embargo, esos errores y sesgos podrían socavar su capacidad para hacer buenos juicios y elegir opciones adecuadas. ¡Tenga cuidado!

La toma de decisiones es la esencia de la administración. Es lo que hacen los gerentes (o tratan de evitar). Y todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones, ya que se les juzga a partir de los resultados de las mismas. En este capítulo se estudia el concepto de la toma de decisiones, así como la manera en que los gerentes toman sus decisiones.

EL proceso de toma de decisiones En 2016, el actor Will Smith, el director Spike Lee y otras personalidades anunciaron públicamente que boicotearían la ceremonia de los Premios de la Academia. La protesta se derivó luego del anuncio de las nominaciones a los Premios Óscar, las cuales no incluían cineastas ni actores afroestadounidenses. Una protesta como ésta mancharía la reputación del patrocinador de los premios, la Academy of Motion Picture Arts and Sciences.

OA2.1

45

46   Parte 1  Introducción a la administración

decisión Elección que se hace entre dos o más alternativas

La gerencia inició rápidamente un análisis de las causas del proceso de nominación y determinaron que se trataba de una base de miembros homogénea, que consistía principalmente de varones caucásicos mayores. En respuesta, el Consejo de Administración de la Academia decidió cambiar su composición racial, modificando radicalmente las reglas para su membresía, algo que no había ocurrido en los 90 años de historia de esa organización. Aunque la mayoría de las decisiones que toman los gerentes no implican cambios radicales, usted verá que las decisiones (elecciones, juicios) tienen un papel importante en lo que cada organización debe hacer o es capaz de hacer. Los gerentes de todos los niveles y todas las áreas de las organizaciones toman decisiones, es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel más alto toman decisiones respecto de los objetivos de la organización, la ubicación de las fábricas de manufactura o a cuáles nuevos mercados ingresar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones concernientes a los programas de producción, los problemas de calidad, los aumentos salariales y la disciplina de los empleados. En este capítulo nos enfocaremos en la manera en que los gerentes toman decisiones, aunque la toma de decisiones no es exclusiva de los gerentes; todos los miembros de la organización toman decisiones que afectan tanto su trabajo personal como a la empresa para la que trabajan. Si bien la toma de decisiones suele describirse en términos de una elección entre alternativas, esta perspectiva resulta demasiado simplista. ¿Por qué? Porque es (y debe ser) un proceso y no sólo el simple acto de elegir entre alternativas.1 Incluso cuando se trata de algo tan sencillo como decidir qué comer, las personas hacen algo más que elegir entre hamburguesas, pizzas o emparedados. Es cierto que no acostumbramos dedicar mucho tiempo a examinar nuestras posibilidades al tomar una decisión tan poco relevante, pero aun así pasamos por el proceso al tomar la decisión. La figura 2-1 presenta los ocho pasos del proceso de toma de decisiones, el cual es aplicable a las decisiones personales y a las corporativas por igual. Usemos un ejemplo para ilustrar los pasos del proceso: un gerente que debe decidir qué tipo de computadoras portátiles debe comprar.

Paso 1: Identificación del problema problema Obstáculo que dificulta el logro de un objetivo o un propósito que se quiere alcanzar

Su equipo de trabajo es disfuncional, sus clientes están abandonándolo o sus planes ya no son relevantes.2 Todas las decisiones tienen su origen en un problema, es decir, una discrepancia entre la condición actual y aquella a la que aspiramos.3 Veamos un ejemplo. Amanda es gerente de ventas y sus representantes necesitan nuevas computadoras portátiles porque las que tienen ahora son anticuadas y resultan inadecuadas para llevar a cabo su labor. Para no complicar la premisa, dé por sentado que aumentar la memoria de esos equipos no es recomendable desde el punto de vista económico y que, por otra parte, la política de la empresa dicta comprar nuevas computadoras en lugar de alquilarlas. Este es un problema —una disparidad entre las computadoras que tienen los vendedores (condición actual) y su necesidad de obtener equipos más eficientes (condición deseada)—. Amanda tiene que tomar una decisión. ¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En el mundo real, la mayoría de los problemas no “anuncian” su presencia. Cuando sus vendedores comenzaron a quejarse de las computadoras, para Amanda fue muy claro que había que hacer algo al respecto, pero pocas veces los problemas son tan evidentes. Por otro lado, los gerentes deben cuidarse de no confundir los problemas con los síntomas de un problema. ¿Una disminución de 5 por ciento en las ventas es un problema? ¿Una reducción de las ventas es sólo un síntoma del problema real, como mala calidad de los productos, altos precios, publicidad inadecuada o un cambio en las preferencias de los clientes?4 Por ejemplo, en la crisis económica de los últimos años, McDonald’s Corporation sufrió una caída debido a que sus ventas disminuyeron de manera sustancial.5 Asimismo, no olvide que el problema de la identificación es subjetivo. Una posible razón de la disminución de las ventas de McDonald’s es el cambio en las preferencias de las generaciones más jóvenes, comparadas con las generaciones pasadas, que “crecieron” comiendo hamburguesas y papas fritas de McDonald’s. Un gerente podría considerar que éste es el problema, pero otro podría pensar que no lo es. Además, un gerente que resuelve perfectamente un grave problema tiene las mismas probabilidades de mostrar un desempeño tan malo como el gerente que ni siquiera reconoce un problema y, por lo tanto, no hace nada por resolverlo. Por ejemplo, ¿qué pasaría si la gerencia de McDonald’s atribuyera la caída de las ventas exclusivamente a su campaña publicitaria y no a los cambios en las preferencias de los consumidores? Como puede ver, identificar eficazmente los problemas es importante, pero no fácil.6

Capítulo 2  Toma de decisiones   47

Identificación de un problema

Figura 2-1 “Mis vendedores necesitan computadoras nuevas”

Identificación de los criterios de decisión

• Memoria y capacidad de almacenamiento • Calidad de la pantalla • Vida útil de la batería • Garantía • Peso

Ponderación de los criterios

Memoria y capacidad de almacenamiento...........10 Vida útil de la batería...............................................8 Peso..........................................................................6 Garantía....................................................................4 Calidad de la pantalla..............................................3

Desarrollo de alternativas

HP ProBook Sony VAIO Lenovo IdeaPad Apple MacBook

Toshiba Satellite Apple MacBook Air Dell Inspiron HP Pavilion

Análisis de las alternativas

HP ProBook Sony VAIO Lenovo IdeaPad Apple MacBook

Toshiba Satellite Apple MacBook Air Dell Inspiron HP Pavilion

Selección de una alternativa

HP ProBook Sony VAIO Lenovo IdeaPad Apple MacBook

Toshiba Satellite Apple MacBook Air Dell Inspiron HP Pavilion

Implementación de la alternativa

Proceso de toma de decisiones

Dell Inspiron

Evaluación de la eficacia de la decisión

Paso 2: Identificación de los criterios de decisión Una vez que el gerente ha identificado un problema, debe determinar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Todo aquel que toma decisiones utiliza criterios para guiar sus decisiones, aun cuando no estén definidos de manera explícita. En nuestro ejemplo, y después de una cuidadosa reflexión, Amanda concluye que la capacidad de memoria y almacenamiento, la calidad de la pantalla, la vida útil de la batería, la garantía y el peso de las computadoras portátiles son los criterios relevantes para su decisión. En ocasiones, los criterios de decisión cambian. Por ejemplo, anteriormente los factores demográficos, los intereses y las preferencias de los consumidores eran criterios esenciales para tomar decisiones publicitarias. En la actualidad, muchas compañías descubren que esos criterios no son suficientes, ya que los consumidores ahora tienen más facetas.7 Las personas trabajan, leen libros por placer, toman vacaciones, disfrutan comer fuera de casa, etcétera. Se ha demostrado que conocer la psicología de los consumidores en diferentes momentos es más eficaz que basarse exclusivamente en los datos demográficos y los intereses.8 Debido a la tecnología móvil, los consumidores pueden ser influidos fácilmente por las compañías, y en los momentos que más lo necesitan. Por ejemplo, la cadena de moteles Red Roof Inn utiliza software para conocer las cancelaciones de los vuelos, ya que la gerencia sabe que los pasajeros varados necesitarán hospedarse esa noche y que eso no pudieron planearlo con antelación.9 Al basarse en datos de cancelación de vuelos, la cadena de hoteles Red Roof Inn envía anuncios personalizados acerca de sus instalaciones ubicadas cerca de los aeropuertos, los cuales aparecen como la principal opción cuando los pasajeros buscan hospedaje cercano a través de Internet.

criterios de decisión Parámetros que definen los factores importantes o relevantes para resolver un problema

48   Parte 1  Introducción a la administración

Figura 2-2

10

Memoria y capacidad de almacenamiento

Criterios de decisión importantes

Duración de la batería

8

Peso

6

Garantía

4

Calidad de la pantalla

3

Paso 3: Ponderación de los criterios Si todos los criterios relevantes no tienen la misma importancia, quien toma las decisiones deberá ponderarlos para determinar su peso adecuado en la decisión. ¿Cómo hacerlo? Una forma sencilla consistiría en dar al criterio más importante un valor de 10 y luego ponderar el resto utilizando ese estándar. Desde luego, se puede usar cualquier número como el valor más alto. La ponderación de los criterios de nuestro ejemplo se muestra en la figura 2-2.

Paso 4: Desarrollo de alternativas

El proceso de ocho pasos para tomar decisiones inicia con la identificación de un problema y termina con la evaluación de los resultados de la decisión. Después de identificar la necesidad de comprar nuevas computadoras portátiles para sus vendedores, la gerente debe identificar criterios relevantes como el precio, la calidad de la pantalla y la memoria, para guiar su decisión final. Fuente: Alex Segre/Alamy Stock Photo

Figura 2-3 Posibles alternativas

El cuarto paso del proceso de toma de decisiones exige que el responsable liste las alternativas viables que podrían resolver el problema. En este paso es preciso que el individuo sea creativo y que se limite a listar las opciones sin evaluarlas todavía. Amanda, nuestra gerente de ventas, identifica ocho modelos de computadoras portátiles como alternativas posibles. (Vea la figura 2-3).

Paso 5: Análisis de las alternativas Una vez que ha identificado las alternativas, el individuo debe evaluarlas una por una. ¿Cómo? Utilizando los criterios establecidos en el paso 2. La figura 2-3 muestra la evaluación que Amanda hizo de cada una de las alternativas después de investigar un poco. Tenga en cuenta que estos datos representan la evaluación de las ocho alternativas a partir de los criterios de decisión, pero no la ponderación de los mismos. Como se puede ver en la figura 2-4, al multiplicar cada alternativa por el valor asignado, se obtienen las alternativas ponderadas. La calificación total de cada opción es, por consiguiente, la suma de la ponderación de sus criterios correspondientes. En ocasiones quien toma la decisión puede obviar este paso. Si una alternativa obtiene una calificación muy alta en todos los criterios, no será necesario considerar las ponderaciones porque esa alternativa representará ya la mejor opción. O bien, si todas las ponderaciones fueran iguales, una alternativa podría evaluarse simplemente sumando los valores resultantes de la evaluación para cada caso. (Vea nuevamente la figura 2-3). Por ejemplo, la calificación de la computadora HP ProBook sería 36 y la de la Apple MacBook Air sería 35.

HP ProBook

Memoria y Duración capacidad de de la almacenamiento batería

Peso

Garantía

Calidad de la pantalla

10

3

10

8

5

Lenovo IdeaPad

8

5

7

10

10

Apple MacBook

8

7

7

8

7

Toshiba Satellite

7

8

7

8

7

Apple MacBook Air Dell Inspiron HP Pavilion

8

3

6

10

8

10

7

8

6

7

4

10

4

8

10

Capítulo 2  Toma de decisiones   49

HP ProBook

Memoria y Duración Calidad capacidad de de la de la almacenamiento batería Peso Garantía pantalla Total 100

24

60

32

15

231

Lenovo IdeaPad

80

40

42

40

30

232

Apple MacBook

80

56

42

32

21

231

Toshiba Satellite

70

64

42

32

21

229

Apple MacBook Air Dell Inspiron HP Pavilion

80

24

36

40

24

204

100

56

48

24

21

249

40

80

24

32

30

206

Paso 6: Selección de una alternativa El sexto paso del proceso de toma de decisiones consiste en elegir la mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el paso 5. En nuestro ejemplo (figura 2-4), Amanda elegiría la Dell Inspiron porque obtuvo una calificación más alta (un total de 249) que todas las demás alternativas.

Paso 7: Implementación de la alternativa En el paso 7 del proceso, la decisión se pone en práctica dándola a conocer a los involucrados para lograr que se comprometan con ella. Es bien sabido que si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es más probable que brinden su apoyo que si sólo se les dice qué es lo que deben hacer. Otra cosa que tal vez deban hacer los gerentes durante la implementación es reevaluar el entorno para detectar cualquier cambio que ocurra, sobre todo si la decisión tiene efectos en el largo plazo. ¿Los criterios, las alternativas y la elección siguen siendo los mejores o el entorno ha cambiado de manera que es necesario hacer una reevaluación? Por ejemplo, los hospitales enfrentan decisiones difíciles con respecto a cuánta información deben revelar sobre los errores cometidos en un tratamiento, que provocaron un daño grave a un paciente o incluso su muerte. El método estándar consistía en limitar la cantidad de información compartida para reducir su responsabilidad. Sin embargo, los cambios en el entorno han provocado que la administración de muchos hospitales considere e incremente un curso de acción alternativo. Actualmente los grupos de certificación, los protectores de la seguridad de los pacientes y los legisladores ejercen mayor presión para mostrar más transparencia con respecto a los errores médicos y para analizarlos de manera cuidadosa con la finalidad de evitar que vuelvan a ocurrir.10 Un ejemplo claro es el Stanford Hospital de Palo Alto, California, que eligió manejar los errores médicos con mayor transparencia. La revelación de información y los programas de resolución del hospital han dado como resultado 50 por ciento menos demandas legales y acuerdos monetarios 40 por ciento más bajos en un periodo de cinco años.11

Paso 8: Evaluación de la eficacia de la decisión El último paso del proceso de toma de decisiones tiene que ver con la evaluación del resultado obtenido, para determinar si se resolvió el problema. Si la evaluación revela que el problema persiste, el gerente tendrá que evaluar qué fue lo que pasó. ¿El problema se definió de manera incorrecta? ¿Hubo errores en la evaluación de las alternativas? ¿La alternativa elegida fue la correcta pero su implementación fue deficiente? Por ejemplo, después del catastrófico derrame de petróleo del Deepwater Horizon de BP en el Golfo de México, el director general Tony Hayward (ahora antiguo director general) expresó una disculpa pública que fue planeada y ejecutada de manera inadecuada. En respuesta al derrame, Hayward dijo: “Lamentamos por las alteraciones masivas que esto ha provocado en su vida. No hay nadie que desee más que yo que esto termine. Quisiera recuperar mi vida”.12 De hecho, la decisión de disculparse con las víctimas fue la correcta. Sin embargo, la decisión que tomó Hayward de incluirse como víctima fue inadecuada. Las respuestas dadas a las preguntas planteadas como resultado de la evaluación de los resultados pueden llevarnos a repetir un paso anterior, o incluso a iniciar todo el proceso nuevamente. En este caso en particular, Hayward no tuvo la oportunidad de hacerlo, ya que tuvo que renunciar ante las protestas públicas.

Figura 2-4 Evaluación de las alternativas

50   Parte 1  Introducción a la administración

FYI • La toma de decisiones es la esencia de la administración.13

Modelos de la toma de decisiones Aunque todos aquellos que participan en la organización toman decisiones, este proceso es especialmente importante entre los gerentes. Como se observa en la figura 2-5, éste forma parte de las cuatro funciones administrativas. Es por eso que a los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se les denomina responsables de tomar decisiones. El hecho de que prácticamente todo lo que hace un gerente involucre la toma de decisiones no significa que el proceso tenga siempre que consumir mucho tiempo, que sea complejo o que resulte evidente para el observador externo. Buena parte de la toma de decisiones es rutinaria. Por ejemplo, todos los días del año tomamos la decisión de qué comeremos. No es algo complicado; hemos tomado esa decisión miles de veces antes. Se trata de un proceso tan sencillo y generalmente tan rápido, que es fácil olvidar que es una decisión. De igual manera, los gerentes toman docenas de decisiones rutinarias todos los días, por ejemplo, qué empleados trabajarán en los diferentes turnos de la siguiente semana, qué información debe ser incluida en un informe o cómo resolver la queja de un cliente. No olvide que aunque una elección parezca sencilla o haya sido hecha muchas veces antes, sigue siendo una decisión. Veamos cuatro de las perspectivas sobre la manera en que los gerentes toman decisiones.

OA2.2

Racionalidad toma racional de decisiones Implica elegir entre alternativas lógicas, consistentes y que maximizan el valor

Suponemos que los gerentes ejercen una toma racional de decisiones; es decir, que eligen opciones lógicas y consistentes para obtener el máximo valor.14 Después de todo, los gerentes cuentan con toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a tomar decisiones racionales. ¿Qué significa que un individuo tome decisiones “racionales”? SUPUESTOS DE LA RACIONALIDAD  Quien toma decisiones racionales es completamente

objetivo y lógico. El problema que enfrenta es claro y libre de ambigüedades, el individuo tiene una meta clara y específica, y está al tanto de todas las posibles alternativas y sus consecuencias. Por último, la toma racional de decisiones derivará siempre en la selección de la alternativa

Figura 2-5 Decisiones que podrían tomar los gerentes

Planeación ¿Cuáles son los objetivos de la organización en el largo plazo? ¿Qué estrategias son más útiles para lograr dichos objetivos? ¿Cuáles deberían ser los objetivos de la organización en el corto plazo? ¿Qué tan ambiciosas deberían ser las metas individuales? Organización ¿Cuántos empleados deberían reportarse directamente conmigo? ¿Qué nivel de centralización debe existir en una organización? ¿Cómo se deben diseñar los puestos de trabajo? ¿Cuándo debería la organización implementar una estructura diferente? Dirección ¿Cómo debo manejar a los empleados que parecen desmotivados? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación determinada? ¿Cómo afectará un cambio específico la productividad de los trabajadores? ¿Cuál es el momento más adecuado para fomentar el conflicto? Control ¿Qué actividades de la organización necesitan ser controladas? ¿Cómo se deben controlar esas actividades? ¿Cuándo es relevante una desviación del desempeño? ¿Qué tipo de sistema de administración de la información debe tener la organización?

Capítulo 2  Toma de decisiones   51

que maximiza las probabilidades de alcanzar esa meta. Estos supuestos son aplicables a cualquier decisión, ya sea personal o administrativa. Sin embargo, en el caso de la toma de decisiones gerenciales es preciso añadir un supuesto más: las decisiones se toman a favor de los intereses de la organización. Los supuestos de racionalidad no son muy realistas y los gerentes no siempre actúan de manera racional; sin embargo, el siguiente concepto ayudará a explicar cómo se toman casi todas las decisiones en las organizaciones.

Racionalidad limitada A pesar de los supuestos poco realistas, se espera que los gerentes sean racionales cuando toman decisiones.15 Los supuestos plantean que los individuos que toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas y muestran buenas conductas de toma de decisiones al identificar los problemas, considerar alternativas y obtener información, y que actúan con determinación pero de forma prudente. Cuando los gerentes cumplen tales expectativas, demuestran a los demás que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, un enfoque más realista para describir cómo toman decisiones los gerentes parte del concepto de racionalidad limitada, según el cual los gerentes toman decisiones racionales, pero están limitados por su capacidad para procesar la información.16 Debido a que no les es posible analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes transigen con una solución aceptable, en lugar de maximizar el beneficio. Esto significa que aceptan soluciones que son “suficientemente buenas”; son racionales dentro de los límites que les impone su capacidad para procesar la información. Veamos un ejemplo. Suponga que estudió finanzas y que después de graduarse desea conseguir un empleo como planificador financiero, con un salario mínimo de $55 000 y en un lugar que no esté a más de 160 kilómetros de su ciudad de residencia. Sin embargo, acepta una oferta de trabajo como analista de créditos empresariales (no exactamente un planificador financiero personal, pero se trata de un empleo en el campo de las finanzas), en un banco que está a 80 kilómetros de su casa y con un salario inicial de $47 500. Si hubiera hecho una búsqueda más a fondo, habría descubierto un puesto de planificador financiero personal en una empresa confiable ubicada a sólo 40 kilómetros de su hogar, y con un salario inicial de $55 000. Usted no tomó una decisión perfectamente racional porque no maximizó el beneficio de su decisión examinando todas las alternativas posibles antes de elegir la mejor. Pero, como la primera oferta laboral era bastante satisfactoria (o “suficientemente buena”), tomó una decisión racionalmente limitada al aceptarla. Dado que la mayoría de las decisiones que toman los gerentes no cumplen los supuestos de la racionalidad perfecta, transigen con una solución aceptable. Sin embargo, no olvide que es probable que la toma de decisiones de los gerentes también esté influida por la cultura, las políticas internas y las estructuras de poder de la organización, así como por un fenómeno conocido como intensificación del compromiso, que consiste en comprometerse más con una decisión previa, a pesar de que la evidencia indique que podría ser incorrecta.17 El desastre que le ocurrió al transbordador espacial Challenger suele utilizarse como ejemplo de la intensificación del compromiso. Los responsables de la toma de decisiones eligieron lanzar el transbordador ese día, a pesar de que muchas personas cuestionaron la decisión por considerarla inadecuada. ¿Por qué los responsables intensifican su compromiso con una mala decisión? Porque no quieren admitir que tal vez su decisión inicial no era la correcta. En lugar de investigar nuevas alternativas, se limitan a intensificar su compromiso con la solución original.

Intuición Cuando los gerentes de la empresa fabricante de engrapadoras Swingline vieron disminuir su participación de mercado, abordaron el problema utilizando un enfoque con lógica científica. Durante tres años estudiaron de manera exhaustiva a los usuarios de las engrapadoras, antes de determinar qué nuevos productos debían desarrollar. No obstante, Todd Moses, fundador de la compañía Accentra, Inc., se dejó guiar por la intuición cuando decidió crear su muy innovadora línea de engrapadoras PaperPro.18

racionalidad limitada Toma de decisiones racional, pero limitada por la capacidad del individuo para procesar la información transigir con una solución aceptable Aceptar soluciones que son “suficientemente buenas”

intensificación del compromiso Aumento del compromiso con una decisión previa, a pesar de que la evidencia indica que podría ser incorrecta

El director general de Netflix, Reed Hastings, confía en lo que denomina “intuición informada” para desarrollar programación original, la cual juega un papel fundamental en el crecimiento internacional de la compañía. Aun cuando Netflix invierte muchos recursos en el análisis de datos, Hastings afirma que la intuición es tan importante como la información al tomar las decisiones finales. Fuente: Tobias Hase/picture alliance / dpa/ Newscom

52   Parte 1  Introducción a la administración

Figura 2-6 ¿Qué es la intuición? Los gerentes toman decisiones con base en sus experiencias previas Los gerentes toman decisiones con base en los valores éticos o la cultura

Los gerentes toman decisiones con base en sentimientos o emociones

Decisiones basadas en la experiencia

Decisiones basadas en los valores o en la ética

Decisiones suscitadas por las emociones Intuición

Procesamiento mental subconsciente

Decisiones basadas en las cogniciones

Los gerentes usan información del subconsciente como apoyo para tomar decisiones

Los gerentes toman decisiones con base en sus habilidades, conocimientos y capacitación

Fuente: Basada en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

toma intuitiva de decisiones Tomar decisiones con base en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados

Al igual que Todd Moses, los gerentes suelen emplear su intuición como apoyo en la toma de decisiones. ¿Qué es la toma intuitiva de decisiones? Es aquella que se basa en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Los investigadores que estudian el uso gerencial de la toma intuitiva de decisiones han identificado cinco diferentes aspectos de la intuición, mismos que se describen en la figura 2-6.19 ¿Qué tan común es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta concluyó que casi la mitad de los ejecutivos entrevistados “empleaban la intuición con más frecuencia que el análisis formal para dirigir sus compañías”.20 La toma intuitiva de decisiones puede complementar los procesos racional y racional limitado.21 En primer lugar, el gerente que previamente ha experimentado problemas o situaciones similares, a menudo puede actuar rápidamente con lo que parece ser información limitada, gracias a su experiencia. Asimismo, un estudio reciente encontró que los individuos que experimentaban sentimientos y emociones intensos al tomar decisiones, en realidad mostraban un mejor desempeño, especialmente cuando eran capaces de comprender sus sentimientos. La antigua creencia de que los gerentes deben dejar de lado la emotividad al tomar decisiones tal vez esté equivocada.22

Administración basada en evidencias Los vendedores de la sección de cosméticos de la tienda departamental Bon-Ton Stores Inc. tenían la tasa de rotación más alta de cualquier grupo de ventas de la empresa. Los gerentes utilizaron un enfoque de toma de decisiones basado en los datos para diseñar una prueba de selección más precisa. En la actualidad, no sólo tienen tasas de rotación más bajas, sino que también contratan mejores candidatos.23 Suponga que experimenta algunos síntomas inusuales y misteriosos. Para poder obtener un buen diagnóstico y un tratamiento adecuado, ¿no querría que el médico basara sus decisiones en las mejores evidencias disponibles? Ahora suponga que es un gerente y que debe organizar un programa de reconocimiento para empleados. ¿No le gustaría que sus decisiones también estuvieran basadas en las mejores evidencias disponibles? “Todo proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora mediante el uso de evidencias relevantes y confiables, ya sea que se trate de

Capítulo 2  Toma de decisiones   53

en la

PRÁCTICA El contexto:

¿Qué puede hacer Juan para contribuir a que su administrador sea capaz de tomar buenas decisiones? Juan podría presentarle a su asistente de oficina una imagen más completa de las tareas a realizar durante el día, la semana y el mes, así como horarios para cada una de ellas. Con esto podría forzarlo a tomar decisiones dentro de un periodo determinado y darle una imagen más general de la carga de trabajo. Esto le permitiría darse cuenta de que existen muchas más tareas por realizar. Prudence Rufus Empresaria/Fotógrafa

Fuente: Prudence Rufus

Juan Hernández es un empresario exitoso. Su negocio de diseño de jardines está creciendo y hace algunos meses decidió contratar a alguien para que administre las operaciones de sus oficinas, ya que no tiene tiempo para esa labor. Sin embargo, el individuo en cuestión parece incapaz de tomar una decisión sin darle vueltas interminables a cualquier asunto.

comprar un regalo de cumpleaños para alguien o determinar qué lavadora conviene comprar”.24 Tal es la premisa que sirve de fundamento a la administración basada en evidencias (ABE), que es el “uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica adminsitrativa”.25 La ABE es muy importante para la toma decisiones administrativas. Sus cuatro elementos fundamentales son 1. la pericia y el criterio de quien toma las decisiones, 2. la evidencia externa que ha sido evaluada por éste, 3. las opiniones, preferencias y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión y 4. los factores organizacionales (internos) importantes como el contexto, las circunstancias y los integrantes de la organización. La fuerza o el grado de influencia que cada uno de esos elementos tiene sobre una decisión varían según el caso. Algunas veces la intuición (juicio) del individuo que toma las decisiones podría tener mayor peso en la decisión; en otras ocasiones podrían predominar las opiniones de los interesados; e incluso en otras podrían influir factores éticos (contexto organizacional). Lo importante es que los gerentes reconozcan y comprendan la elección consciente con respecto a cuáles son los elementos más relevantes y que deben enfatizarse al tomar una decisión.

TIPOS de decisiones y condiciones para la toma

de decisiones

Cada semana, los gerentes de los restaurantes en Portland toman decisiones de rutina para la compra de provisiones y la programación de los turnos laborales de los empleados. Es algo que han hecho muchas veces. Sin embargo, hoy en día están enfrentando un tipo de decisión diferente y totalmente nueva para ellos: cómo adaptarse a una nueva ley que les exige publicar la información sobre el contenido nutricional.

OA2.3

Tipos de decisiones Situaciones como ésta no son tan inusuales. Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones al llevar a cabo su labor. Dependiendo de la naturaleza del problema, el gerente puede utilizar uno de dos tipos de decisiones diferentes.

administración basada en evidencias (ABE) Uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa

FYI • Mientras más confianza tienen los empleados con sus gerentes, mayores son las probabilidades de que consideren que los resultados organizacionales son favorables y que los procedimientos utilizados por las autoridades para planear e implementar las decisiones son justos.26

54   Parte 1  Introducción a la administración PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS  Algunos problemas

problemas estructurados Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir

decisión programada Decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina

procedimiento Serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un problema bien estructurado

regla Aseveración explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se puede hacer política Lineamiento para la toma de decisiones

son bastante fáciles de abordar. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la información del mismo es completa y de fácil definición. Algunos ejemplos serían cuando un cliente devuelve mercancía a una tienda, cuando un proveedor se retrasa con una entrega importante, cuando un equipo de reporteros reacciona ante una noticia de último momento o cuando una universidad implementa un plan para retener a un alumno que quiere abandonar sus estudios. Estas situaciones se conocen como problemas estructurados porque son simples, conocidos y fáciles de definir. Por ejemplo, cuando un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. Éste se molesta y el gerente se ve obligado a hacer algo al respecto. Como este tipo de situación ocurre con cierta frecuencia, lo más probable es que exista una rutina estandarizada para manejarla. Por ejemplo, el gerente podría ofrecer que el restaurante se ocupará de pagar la limpieza de la prenda. En este caso, el ofrecimiento es una decisión programada, es decir, una decisión repetitiva que puede ser manejada con un método de rutina. Dado que se trata de un problema estructurado, el gerente no se ve en la necesidad de invertir esfuerzo y tiempo en un proceso de decisión. En este caso, la etapa de “desarrollo de alternativas” no existe o exige muy poca atención. ¿Por qué? Porque una vez que se define el problema estructurado, la solución suele ser evidente o limitarse a unas cuantas alternativas conocidas y que han resultado adecuadas en el pasado. El derrame de una bebida sobre el abrigo de un comensal no obliga al gerente del restaurante a identificar y ponderar los criterios de decisión ni a desarrollar una larga lista de posibles soluciones. En su lugar, el gerente tiene a su disposición tres tipos de decisiones programadas: un procedimiento, una regla o una política. Un procedimiento es una serie de pasos secuenciales que el gerente utiliza para responder a un problema estructurado. La única dificultad estriba en identificar el problema. Una vez que éste es claro, el procedimiento queda definido. Por ejemplo, un gerente de compras recibe de un gerente de almacén la solicitud de adquirir 15 tabletas para el personal encargado de los inventarios. El gerente de compras sabe cómo tomar esta decisión al seguir el procedimiento establecido para adquirir el producto. Una regla es una aseveración explícita que informa a los gerentes qué se puede o no se puede hacer. Con frecuencia, las reglas se cumplen porque son fáciles de seguir y generan consistencia. Por ejemplo, las reglas sobre retardos y ausentismo permiten que los supervisores tomen decisiones disciplinarias justas de manera expedita. El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, es decir, lineamientos para la toma de decisiones. A diferencia de las reglas, las políticas establecen parámetros generales para las decisiones, en lugar de dictar de manera específica lo que se debe y lo que no se debe hacer. Las políticas suelen incluir un término ambiguo que deja su interpretación en manos de quien toma las decisiones. Los siguientes son ejemplos de políticas: • El cliente es lo más importante y siempre debe quedar satisfecho. • Siempre que la situación lo permite, preferimos ascender a nuestro personal que contratar nuevos empleados. • Los salarios de los empleados serán competitivos dentro de los parámetros de la industria. Observe que los términos satisfecho, siempre que la situación lo permita y competitivos requieren de una interpretación. Por ejemplo, la política que establece que los salarios deben ser competitivos no le indica al gerente de recursos humanos de una compañía la cantidad exacta que se debe pagar, pero le sirve de guía para tomar la decisión.

problemas no estructurados Problemas nuevos o inusuales en los que la información disponible es ambigua o incompleta.

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS  No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden ser resueltos mediante decisiones programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, es decir, problemas nuevos o poco comunes en los que la información disponible es ambigua o incompleta. Después de más de 50 años de separación entre Estados Unidos y Cuba, decidir la manera en que el gobierno de Estados Unidos establecerá vínculos económicos con Cuba es un ejemplo de un problema no estructurado. También lo es el problema que enfrentan los profesionales de recursos humanos estadounidenses que deben decidir cómo modificarán sus planes de seguros médicos para cumplir con la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible.

Capítulo 2  Toma de decisiones   55

Característica

Decisiones programadas

Decisiones no programadas

Tipo de problema

Estructurado

No estructurado

Nivel gerencial

Niveles inferiores

Niveles superiores

Frecuencia

Repetitivas, rutinarias

Nuevas, poco comunes

Información

Disponible

Ambigua o incompleta

Objetivos

Claros, específicos

Vagos

Marco temporal de resolución

Corto

Relativamente largo

La solución depende de…

Procedimientos, reglas, políticas

Juicio y creatividad

Cuando los problemas carecen de estructura, los gerentes deben tomar decisiones no programadas para desarrollar soluciones concretas. Las decisiones no programadas son únicas, no recurrentes y demandan soluciones hechas a la medida. En la figura 2-7 se describen las diferencias que existen entre las decisiones programadas y las no programadas. Las decisiones de los gerentes de nivel bajo casi siempre son del tipo programado (procedimientos, reglas y políticas), ya que suelen enfrentarse a problemas conocidos y repetitivos. A medida que los gerentes ascienden en la jerarquía organizacional, los problemas que enfrentan se van volviendo menos estructurados. ¿Por qué? Porque los gerentes de nivel inferior se encargan de las decisiones rutinarias y los de nivel alto se ocupan de las decisiones más difíciles o poco comunes. Asimismo, los gerentes de mayor jerarquía delegan las decisiones rutinarias en sus subordinados para poder concentrarse en temas más complejos.27 Por consiguiente, en el mundo real pocas decisiones administrativas son completamente programadas o totalmente no programadas; casi todas se ubican en un punto entre ambos extremos.

Figura 2-7 Decisiones programadas y decisiones no programadas

decisiones no programadas Decisiones únicas y no recurrentes que demandan soluciones hechas a la medida

Condiciones para la toma de decisiones Al tomar decisiones, los gerentes podrían enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre. Veamos cuáles son las características de cada una de ellas. CERTIDUMBRE  La condición ideal para tomar decisiones es la certidumbre, una situación en la que el gerente puede tomar decisiones acertadas porque se conoce el resultado de cada alternativa. Por ejemplo, cuando el tesorero de Wyoming decide en dónde depositará el excedente de fondos del estado, sabe exactamente cuáles son las tasas de interés que ofrece cada banco y el monto de las utilidades que generarán los fondos. El tesorero conoce con certeza los resultados que producirá cada alternativa. Por supuesto, la mayoría de las decisiones gerenciales no son tan sencillas.

certidumbre Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas porque se conocen todos los resultados posibles

RIESGO  Una situación mucho más común es la de riesgo, una condición en la que el respon-

riesgo Situación en la que el responsable de tomar las decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados

sable de tomar las decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados. Cuando enfrentan una situación de riesgo, los gerentes cuentan con datos históricos basados en sus experiencias personales previas o con información secundaria que les permite asignar probabilidades a distintas alternativas. Veamos un ejemplo. Suponga que está a cargo de dirigir un centro vacacional para práctica de esquí en Colorado y que está considerando instalar otro ascensor para los esquiadores. Por supuesto, su decisión estará determinada por las utilidades adicionales que podría proporcionar el nuevo ascensor, lo cual depende a su vez de la cantidad de nieve que caiga. Usted cuenta con información meteorológica bastante confiable acerca de la magnitud de las nevadas que han caído en la región en los últimos diez años: tres años de nevadas intensas, cinco de nevadas normales y dos años de nevadas ligeras. Además, tiene datos sobre el monto de las utilidades obtenidas con cada nivel de nieve. Por lo tanto, puede utilizar esta información para decidir, calculando el valor esperado —la ganancia esperada a partir de cada resultado posible— al multiplicar las

56   Parte 1  Introducción a la administración utilidades esperadas por las probabilidades de una nevada. El resultado es la utilidad promedio que puede esperar con el paso del tiempo, siempre y cuando las probabilidades se mantengan. Como se muestra en la figura 2-8, la ganancia esperada al agregar un nuevo ascensor es de $687 500. Desde luego, determinar si esa cantidad es suficiente para justificar la inversión depende de los costos involucrados en la generación de esas utilidades. INCERTIDUMBRE  El gerente general y los empleados de la planta de energía nuclear Fukushima Daini, ubicada en Japón, enfrentaron una crisis debido a los daños derivados de un terremoto y un tsunami. Las probabilidades de que ocurriera una catastrófica fusión del núcleo y una explosión en la planta eran muy elevadas. Muchos posibles factores podían provocar esos resultados, como el hecho de si los sistemas vitales dañados por el terremoto podrían ser reparados y si las réplicas desestabilizarían aún más los reactores nucleares. ¿Qué ocurre cuando uno enfrenta una decisión y no tiene certeza alguna acerca de los resultados, y ni siquiera puede hacer un cálculo razonable

PERSPECTIVA DEL FUTURO

Decisiones de Crowdsourcing

The Hershey Co. necesita encontrar la forma de man-

tener sus chocolates fríos al transportarlos durante los meses de verano o en climas más cálidos.28 Para enfrentar este desafío, Hershey se está dirigiendo a la gente. En lugar de buscar una solución dentro de la compañía, la administración está utilizando una competencia de innovación basada en crowdsourcing para resolver su problema de administración de la cadena de suministro. Cualquiera puede enviar una idea y el ganador del concurso recibirá $25 000 en fondos de desarrollo, así como la oportunidad de colaborar con Hershey para desarrollar la solución propuesta. Uno de los diversos usos del crowdsourcing en las organizaciones es la búsqueda de soluciones innovadoras para los problemas. El crowdsourcing puede ayudar a los gerentes a obtener información de los clientes, los empleados u otros grupos para tomar decisiones como cuáles productos desarrollar, en dónde invertir o incluso a cuál trabajador otorgar un ascenso. Alimentado por las experiencias y las ideas colectivas de muchos individuos, el crowdsourcing sirve para ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones informadas al recibir información de la línea frontal y de otras fuentes. El crowdsourcing no es nuevo en el mundo de los negocios. Uno de los primeros ejemplos de un negocio que utilizó el crowdsourcing ocurrió en 1916, cuando Planters Peanuts organizó un concurso para crear su logotipo. Sin embargo, la conectividad actual de Internet brinda a los negocios un acceso rápido y sencillo a las ideas de los clientes y los empleados para sacar provecho de su sabiduría acumulada. Esta conectividad, aunada a nuevas aplicaciones de software que facilitan el crowdsourcing, brinda el potencial de afectar de

manera significativa el futuro de la toma de decisiones organizacional. La capacidad del crowdsourcing para ayudar a las organizaciones a tomar decisiones y a resolver problemas depende de las habilidades de la administración para aprovechar con eficacia el poder de las multitudes. Karim Lakhani, profesor de Harvard Business School, sugiere que las organizaciones deben encontrar a las personas correctas y crear los incentivos apropiados para motivarlas a contribuir. El crowdsourcing eficaz obtiene una diversidad de opiniones, independientes unas de otras. Las organizaciones también deben contar con un mecanismo para integrar las respuestas individuales en una opinión colectiva con la finalidad de respaldar el uso del crowdsourcing en la toma de decisiones. Si se utiliza de manera estratégica, el crowdsourcing podría modificar la forma en que la organización toma sus decisiones. Se podría dar un cambio del modelo tradicional de toma de decisiones dirigido por la parte más alta de la jerarquía, a una estrategia más eficaz dirigida por los clientes, los empleados u otros participantes. La revolución en el proceso de toma de decisiones podría desafiar las prácticas administrativas convencionales, exigiendo a los gerentes el desarrollo de nuevas habilidades. HABLE AL RESPECTO 1: ¿De qué manera podría el crowdsourcing ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones? HABLE AL RESPECTO 2: ¿Cuáles son algunos de los riesgos de utilizar el crowdsourcing para tomar decisiones?

Capítulo 2  Toma de decisiones   57

Utilidades esperadas

Evento

×

Probabilidad

=

Valor esperado de cada alternativa

Nevada intensa

$850 000

0.3

$255 000

Nevada normal

725 000

0.5

362 500

Nevada ligera

350 000

0.2

70 000

$687 500

de las probabilidades? A esta situación se le denomina incertidumbre, y los gerentes enfrentan muchas veces este tipo de situaciones al tomar decisiones. Bajo tales circunstancias, la elección de alternativas se ve influenciada por la limitada cantidad de información disponible y por la orientación psicológica de quien toma las decisiones. Si el gerente es optimista, se inclinará por la opción maximax (esto es, la que maximice el máximo beneficio posible); si es pesimista optará por la alternativa maximin (la que maximiza el mínimo beneficio posible); y si desea minimizar su “arrepentimiento” máximo, elegirá la opción minimax. Veamos las diferentes opciones por medio de un ejemplo. Un gerente de marketing de Visa determinó cuatro estrategias posibles (E1, E2, E3 y E4) para promocionar la tarjeta de crédito de la empresa en la región de la costa occidental de Estados Unidos. El gerente de marketing sabe que su principal competidor, MasterCard, utiliza tres acciones competitivas (AC1, AC2 y AC3) para promover su tarjeta en la misma región. Para los fines de este ejemplo, supondremos que el gerente de Visa desconoce cualquier información que pudiera permitirle determinar las probabilidades de éxito de sus cuatro estrategias. Por lo tanto, formula la matriz que se presenta en la figura 2-9 para visualizar las estrategias de Visa y la utilidad resultante, dependiendo de la acción competitiva empleada por MasterCard. En este ejemplo, si el gerente de Visa es optimista, elegirá la estrategia 4 (E4) porque ésta podría generar la ganancia más alta posible: $28 millones. Observe que esta opción maximiza la máxima ganancia posible (alternativa maximax). Si el gerente es pesimista, supondrá que sólo puede ocurrir la peor situación. El peor resultado para cada estrategia es: E1 = $11 millones; E2 = $9 millones; E3 = $15 millones; E4 = $14 millones. Éstos son los resultados más pesimistas de cada estrategia. De implementar la opción maximin, el gerente maximizaría el rendimiento mínimo; en otras palabras, seleccionaría E3 ($15 millones es el más grande de los rendimientos mínimos). En la tercera posibilidad, los gerentes reconocen que una vez tomada la decisión, no necesariamente darán como resultado el rendimiento más rentable. En tal caso, podría “arrepentirse” por las utilidades perdidas (el término arrepentimiento se refiere aquí a la cantidad de dinero que se habría podido obtener de haber utilizado una estrategia distinta). Los gerentes calculan el arrepentimiento restando todas las ganancias posibles de cada categoría de la máxima ganancia posible generada por cada evento dado, en este caso, por cada acción competitiva. Para el gerente de Visa, la recompensa más alta (tomando en cuenta que MasterCard implemente AC1, AC2 o AC3)

Acción competitiva de MasterCard

Estrategia de marketing de Visa (en millones de dólares)

AC1

AC2

AC3

E1

13

14

11

E2

9

15

18

E3

24

21

15

E4

18

14

28

Figura 2-8 Valor esperado

incertidumbre Situación en la que el responsable de tomar decisiones no tiene certeza ni estimaciones probabilísticas razonables

Figura 2-9 Matriz de rendimiento

58   Parte 1  Introducción a la administración

Figura 2-10

Estrategia de marketing de Visa (en millones de dólares)

Matriz de arrepentimiento

Fuente: Kristoffer Tripplaar/ Sipa USA (Sipa mediante AP Images)

El líder hace la

Acción competitiva de MasterCard AC1

AC2

AC3

E1

11

7

17

E2

15

6

10

E3

13

E4

6

7

diferencia

Él no es un director general común. De hecho, algunos podrían considerarlo un poco loco, excepto por el hecho de que ha convertido una gran cantidad de ideas excéntricas en empresas rentables. Nos referimos a Elon Musk.29 En 2002, vendió su segunda empresa de Internet, PayPal, a eBay por $1 500 millones. (La primera compañía que creó, una empresa de software para Internet, fue adquirida por Compaq). Actualmente, Musk es director General de Space Exploration Technologies (SpaceX) y Tesla Motors, presidente y principal accionista de SolarCity, una compañía de tecnología de energía. SpaceX, que construyen naves espaciales para que empresas y países puedan colocar satélites en el espacio, fue la primera organización privada en entregar cargamentos a la International Space Station, reavivando el interés en la exploración espacial. Tesla Motors es el fabricante más importante del mundo de automóviles eléctricos, y está demostrando que estos vehículos pueden ser ecológicos, sensuales y rentables. SolarCity es actualmente el principal proveedor de paneles solares domésticos en Estados Unidos. Cada una de estas empresas ha transformado (o lo está haciendo) una industria: PayPal transformó el pago por Internet; Tesla los automóviles; SpaceX la aeronáutica; y SolarCity la energía. Como empresario dedicado a tomar decisiones, Musk se enfrenta principalmente a problemas poco estructurados, en condiciones de riesgo. Sin embargo, al igual que otros innovadores de negocios, Musk se siente cómodo con eso y al navegar en lo que muchos podrían considerar el territorio de las ideas “locas”. Su genialidad ha sido comparada con la del fallecido Steve Jobs. Y la revista Fortune lo nombró Empresario del año en 2013. ¿Qué podría aprender usted de este líder que hace la diferencia?

es de $24 millones, $21 millones o $28 millones, respectivamente (la cifra más alta de cada columna). Al restar las recompensas de la figura 2-9 de las cifras anteriores, obtenemos los resultados que se muestran en la figura 2-10. Los arrepentimientos máximos son E1 = $17 millones, E2 = $15 millones, E3 = $13 millones y E4 = $7 millones. La alternativa minimax minimiza el arrepentimiento máximo, así que la gerente de Visa elegiría E4. Al hacer esa elección nunca tendría que arrepentirse por dejar de percibir utilidades superiores a 7 millones de dólares. Este resultado contrasta, por ejemplo, con el arrepentimiento de 15 millones de dólares en que incurriría al elegir E2 cuando MasterCard implementa AC1. Aunque los gerentes tratan de cuantificar el resultado de sus decisiones mediante las matrices de rendimiento y arrepentimiento, la incertidumbre suele forzarlos a apoyarse más en la intuición, la creatividad, las corazonadas y el instinto.

SESGOS Y ERRORES en la toma de decisiones heurísticas Reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones suelen utilizar criterios o reglas generales o heurísticas para simplificar la labor. Las reglas generales pueden resultar útiles porque ayudan a darle sentido a información compleja, imprecisa y ambigua.30 Sin embargo, aun cuando los gerentes utilicen reglas generales, eso no significa que éstas sean confiables. ¿Por qué? Porque pueden conducir a errores y sesgos en el procesamiento y la evaluación de la información.

OA2.4

Capítulo 2  Toma de decisiones   59

Figura 2-11 Sesgos comunes en la toma de decisiones

Exceso de confianza

Retrospectivo

Gratificación inmediata

Efecto de anclaje

Al servicio del yo

Costos hundidos

Errores y sesgos en la toma de decisiones

Percepción selectiva

Confirmación

Aleatorización

Encuadre

Representatividad Disponibilidad Di

En la figura 2-11 se identifican los 12 errores y sesgos en que incurren más comúnmente los gerentes al tomar decisiones. A continuación hablaremos de cada uno de ellos.31 Cuando los responsables de tomar decisiones tienden a pensar que saben más de lo que en realidad saben, o tienen una perspectiva exageradamente positiva de sí mismos y de su desempeño, ponen de manifiesto un sesgo de exceso de confianza. Por su parte, el sesgo de gratificación inmediata describe a los individuos que quieren obtener recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes. Para estos individuos, las alternativas de decisión que generan beneficios rápidos son más atractivas que aquellas cuya retribución se dará en el futuro. El efecto de anclaje se refiere a la manera en que las personas se apegan con tal firmeza a la información obtenida inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos posteriores. Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones tienen una ponderación injustificada con respecto a la información que se recibe posteriormente. Cuando los responsables de tomar decisiones organizan e interpretan los acontecimientos de forma selectiva y con base en sus percepciones sesgadas, están poniendo en práctica un sesgo de percepción selectiva. Esto influye en la información que atienden, los problemas que identifican y las alternativas que desarrollan. Los individuos que buscan información que reafirme las elecciones que han hecho en el pasado y desdeñan aquellas que contradicen sus juicios previos, exhiben un sesgo de confirmación. Ellos tienden a aceptar sin mayor análisis los datos que confirmen sus puntos de vista preconcebidos y se muestran críticos y escépticos ante la información que pone en duda esas ideas. El sesgo de encuadre se presenta cuando los responsables de tomar decisiones seleccionan y destacan ciertos aspectos de una situación, al mismo tiempo que excluyen otros. Al concentrar la atención en aspectos específicos de una situación y destacarlos, a la vez que omiten o restan importancia a otros factores, los individuos distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. El sesgo de disponibilidad ocurre cuando las personas tienden a recordar los eventos más recientes y vívidos de su memoria. ¿Cuáles son las consecuencias? Esto afecta su capacidad para evocar objetivamente los sucesos, provocando juicios y estimaciones de probabilidad distorsionados. Cuando las personas que toman decisiones evalúan la probabilidad de que ocurra un acontecimiento tomando como base el nivel de similitud entre éste y otro acontecimiento o conjunto de acontecimientos, incurren en un sesgo de representatividad. Los gerentes que exhiben este sesgo hacen analogías y ven situaciones idénticas en donde no existen. El sesgo de aleatorización describe las acciones de los individuos que tratan de darle significado a eventos aleatorios. Ellos hacen esto porque casi todas las personas tienen dificultades para manejar situaciones azarosas, aun cuando todos experimentamos eventos aleatorios y no hay nada que podamos hacer para predecirlos. El error de costos hundidos ocurre cuando los individuos olvidan que las alternativas actuales no pueden corregir el pasado; de manera incorrecta, se basan en costos previos de tiempo, dinero o esfuerzo para evaluar las alternativas, en lugar de fijarse en las

60   Parte 1  Introducción a la administración

FYI • Cuando los gerentes redujeron los efectos del sesgo en su toma de decisiones, el rendimiento del desempeño de sus organizaciones aumentó 7 por ciento.32

consecuencias futuras. En otras palabras, en lugar de dejar de lado los costos hundidos, se aferran a ellos. Los individuos que tienden a hacer alarde inmediato de sus éxitos y culpar a cualesquiera factores externos por sus fracasos, son víctimas del sesgo al servicio del yo. Por último, el sesgo de retrospectiva es la tendencia a creer erróneamente que hubieran podido predecir con exactitud el resultado de un evento, una vez que ya se conoce el resultado. Cuando los gerentes están conscientes de estos errores de decisión y sesgos, y se abstienen de caer en ellos, pueden evitar los efectos negativos. Por fortuna, las investigaciones demuestran que la capacitación permite que los empleados reconozcan sesgos específicos en la toma de decisiones y que disminuyan posteriormente las decisiones sesgadas, y que este efecto es perdurable.33 Además de eso, los gerentes también deben poner atención a “la manera” en que toman decisiones, deben tratar de identificar la heurística que suelen utilizar y determinar de forma crítica qué tan apropiada es. Por último, los gerentes podrían pedir a individuos de su confianza que les ayuden a identificar las debilidades en su estilo de toma de decisiones y tratar de superarlas. Por ejemplo, Christopher Cabrera, fundador y director general de Xactly, hizo justamente eso. “Yo tenía un jefe experimentado que era un excelente mentor; realmente me ayudó a hacer buenas contrataciones y a entender cómo crear equipos diversos. La compañía crecía con rapidez y la contratación de personal era parte importante de mi trabajo”.34

Descripción general de la toma de decisiones gerenciales La figura 2-12 presenta una descripción general de la toma de decisiones gerenciales. En vista de que conviene a sus intereses, los gerentes desean tomar decisiones correctas, es decir, elegir la “mejor” alternativa, implementarla y determinar si realmente resuelve el problema, que en primer término era la razón de que se necesitara una decisión. El proceso de toma de decisiones gerenciales se ve afectado por cuatro factores: el método utilizado, el tipo de problema, las condiciones imperantes y ciertos errores y sesgos. Por consiguiente, no importa si se trata de una decisión para resolver los retrasos habituales de un empleado, de un problema sobre la calidad de un producto o de determinar si vale la pena ingresar a un nuevo mercado, son muchos los factores que la determinan.

Figura 2-12 Descripción general de la toma de decisiones gerenciales Método para la toma de decisiones • Racionalidad • Racionalidad limitada • Intuición Tipos de problemas y decisiones • Bien estructurados – programadas • No estructurados – no programadas Proceso de toma de decisiones Condiciones para la toma de decisiones • Certidumbre • Riesgo • Incertidumbre Estilo de quien toma decisiones • Estilo de pensamiento lineal • Estilo de pensamiento no lineal

Errores y sesgos en la toma de decisiones

Decisión • Elección de la mejor alternativa - satisfacción máxima - transigencia • Implementación • Evaluación

Capítulo 2  Toma de decisiones   61

CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Tomar buenas decisiones

La vida implica decisiones difíciles, y lo mismo sucede en el trabajo. Las decisiones difíciles inician con la alternativa de aceptar o no una oferta inicial de trabajo. A menudo continúan con la elección de los amigos y de las personas en quién confiar, la alternativa de unirse a un nuevo equipo de trabajo o aceptar un ascenso en una nueva ciudad, cómo responder a una situación que podría comprometer sus valores éticos, o cómo comunicarle las malas noticias a su jefe. Iniciemos con el principio básico de que las decisiones difíciles no pueden evitarse ignorándolas. La decisión de no hacer algo es en sí misma una decisión. Es la decisión de mantener el statu quo. El statu quo se puede mantener de dos maneras: una activa y otra pasiva. Usted puede evaluar racionalmente su situación actual, identificar sus opciones, revisar cuidadosamente las ventajas y las desventajas de esas opciones, y concluir que ninguna alternativa nueva es mejor que la ruta que sigue actualmente. Este enfoque activo es completamente consistente con la toma racional de decisiones. Sin embargo, lo que nos interesa aquí es el enfoque pasivo, cuando usted sigue la ruta actual únicamente porque no ha considerado sus otras alternativas. Por ejemplo, usted no querrá arrepentirse de haber pasado 20 años en un trabajo intrascendente que no le agradaba, sólo porque evitó buscar otras oportunidades. ¿De qué manera podría evitar la decisión de no tomar decisiones? No es posible evitar las decisiones ignorándolas, ya que esto implica elegir la alternativa de continuar en la misma ruta. Tal vez ése sea el camino que usted desea, pero una persona inteligente que toma decisiones reconoce que tanto cambiar como mantener el statu quo implica costos. Además, usted necesita desafiar directamente al statu quo; no es suficiente saber que no hacer nada es una decisión. También necesita justificar ocasionalmente por qué no debe seguir un camino diferente al que sigue actualmente. ¿Por qué no buscar otras oportunidades de trabajo? ¿Las acciones, los bonos y los fondos de inversión colectiva en su plan de jubilación son adecuados para los cambios que ha sufrido recientemente la economía? Por último, considere los costos de la falta de acción. Con mucha frecuencia nos enfocamos únicamente en los riesgos asociados con el cambio. Es menos probable que quede atrapado en la falta de decisión si también conoce los riesgos relacionados con hacer nada. También debemos revisar los tres errores más críticos que podría cometer al tomar decisiones: exceso de confianza, enfoque en el corto plazo y el sesgo de confirmación. Aunque cada uno de ellos sólo se menciona brevemente en este capítulo, veámoslos con mayor detalle. Si conquista estos tres errores, mejorará en gran medida la calidad de sus decisiones. Se dice que ningún problema de juicio y de toma de decisiones es más común y potencialmente más catastrófico que la confianza excesiva. Casi todas las personas la padecen. Cuando nos plantean preguntas tácticas y nos piden que juzguemos la probabilidad de que nuestra respuesta sea correcta, solemos ser demasiado optimistas. En general, sobreestimamos nuestros conocimientos, desestimamos los riesgos y sobreestimamos nuestra capacidad para controlar los acontecimientos. Estudios han encontrado que, cuando las personas afirman tener una confianza entre 65 y 70 por ciento de estar en lo correcto, en realidad lo están sólo alrededor de 50 por ciento de las veces. Y cuando aseveran tener una confianza de 100 por ciento, sólo suelen tener la razón entre 70 y 85 por ciento de las veces.

Para reducir el exceso de confianza, primero reconozca esta tendencia y luego esté consciente de que surgirá, especialmente cuando su confianza es extremadamente elevada o cuando es difícil hacer juicios precisos. Luego, ajuste la conciencia de su confianza a su verdadero nivel de pericia sobre un tema. Lo más probable es que cuando usted aborde temas de los que no sabe mucho, tienda a tener un exceso de confianza. Por último, resuelva directamente este sesgo al plantearse el desafío de buscar razones por las que sus predicciones o respuestas podrían ser incorrectas. Muchas personas muestran la tendencia a buscar recompensas inmediatas y a evitar los costos inmediatos. Si produce placer, queremos hacerlo en este momento; si implica dolor, queremos posponerlo. Este sesgo de la gratificación inmediata explica por qué es tan difícil seguir una dieta, dejar de fumar, evitar las deudas en las tarjetas de crédito o ahorrar para la jubilación. Cada situación se relaciona con una recompensa inmediata: comida sabrosa, un agradable cigarrillo, una compra inmediata o dinero adicional disponible para gastar. Y cada una traslada sus costos a un oscuro futuro. Si usted se considera vulnerable al sesgo de la gratificación inmediata, ¿qué puede hacer? Primero, establezca metas de largo plazo y revíselas de forma habitual. Esto le puede ayudar a enfocarse en el largo plazo y a justificar el hecho de tomar decisiones cuyos beneficios obtendrá en un futuro lejano. Si no sabe dónde desea estar dentro de 10 o 20 años, es más fácil ignorar el futuro y vivir el momento. Segundo, ponga atención tanto a las recompensas como a los costos. Tenemos la tendencia natural a exagerar las recompensas inmediatas y a restar importancia a los costos futuros. Por ejemplo, piense cómo sería estar jubilado sin contar con ahorros y tratando de vivir con un cheque de $1 200 al mes, otorgado por la seguridad social. O busque a su alrededor ejemplos de personas que no planearon su futuro y ahora están sufriendo las consecuencias. Por último, el proceso de toma racional de decisiones asume que reunimos información de forma objetiva, pero no es así. Solemos reunir información de manera selectiva para confirmar nuestras creencias e ignoramos las evidencias que las ponen en duda. También tendemos a aceptar con gran facilidad la información que confirma nuestras ideas preconcebidas, mientras que nos mostramos críticos y escépticos de la información que desafía esas creencias. La superación de este sesgo de confirmación inicia con ser honesto con nuestros motivos. ¿Realmente está tratando de obtener información para tomar una decisión informada o sólo está buscando evidencias que confirmen lo que quiere hacer? Si se toma esto en serio, entonces debería buscar intencionalmente información contradictoria, y esto significa que debe estar preparado para oír lo que no quiere oír. También necesita practicar el escepticismo hasta que se convierta en un hábito. De la misma manera que un abogado defensor busca evidencias contradictorias para refutar el caso de un acusado, usted debe pensar en las razones por las que sus creencias podrían estar equivocadas, y luego buscar activamente evidencias que confirmen esto. Basada en S. P. Robbins, Decide & Conquer: The Ultimate Guide for Improving Your Decision Making, 2a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2015).

62   Parte 1  Introducción a la administración

TOMA de decisiones eficaz

en el mundo actual OA2.5

El fabricante coreano de automóviles, Hyundai, decidió utilizar el método del pensamiento de diseño para poner a prueba la durabilidad y la calidad de su automóvil familiar de cinco puertas i30, al permitir que un grupo de 40 babuinos de un parque de safari lo examinaran durante 10 horas. Hyundai espera poder aplicar las lecciones aprendidas por el uso excesivo de las partes y el interior del automóvil a la investigación y al desarrollo de futuros vehículos. Fuente: REX Features/AP Images

Per Carlsson, gerente de desarrollo de productos de IKEA, “dedica buena parte de su tiempo a la creación de cocinas de gran estilo a precios económicos”. Su labor radica en traducir los “problemas” identificados por el consejo de estrategia de productos de la empresa (un grupo de gerentes de primer nivel que recorren el mundo rastreando las tendencias de consumo y estableciendo prioridades de producción) en mobiliario que clientes de todo el orbe quieran comprar. Uno de los “problemas” registrados por el consejo es el hecho de que las cocinas están reemplazando a la sala familiar como centro de reunión y entretenimiento doméstico. En consecuencia, los clientes están buscando cocinas que generen una sensación de comodidad y limpieza pero que sigan siendo útiles para poner en práctica sus aspiraciones culinarias. Carlsson debe considerar esta información y transformarla en soluciones tangibles. Esta labor implica tomar muchas decisiones —programadas y no programadas— y el hecho de que IKEA sea una compañía global hace que el proceso sea todavía más desafiante. Por ejemplo, en Asia comodidad es sinónimo de dispositivos pequeños y espacios acogedores, mientras que para los clientes estadounidenses equivale a cristalería de gran tamaño y frigoríficos enormes. La capacidad de Carlsson para tomar decisiones correctas y expeditas tiene importantes consecuencias para el éxito de IKEA.35 De manera similar, la enorme empresa hotelera Hilton Worldwide Holdings planea diversificar su portafolio al establecer una nueva marca de hoteles. La marca, Tru by Hilton se está estableciendo para satisfacer las preferencias de la mentalidad de los milenials, sin importar su edad. El director general, Christopher Nassetta está posicionando la nueva marca para personas que “están unidas por una mentalidad de un milenial: energía juvenil, entusiasmo por la vida y el deseo de contacto humano”.36 El mundo empresarial de nuestros días gira en torno de la toma de decisiones (muchas veces riesgosas) casi siempre a partir de información incompleta o inadecuada y bajo una intensa presión de tiempo. No es fácil tomar buenas decisiones de negocios en un mundo como el de hoy, intrincado y acelerado. Las cosas pasan con demasiada rapidez. Los clientes vienen y van con sólo hacer clic o cambiar de pantalla. Las condiciones de los mercados pueden cambiar drásticamente de un momento a otro. Los competidores pueden salir de un mercado tan rápido como ingresaron. Para prosperar y progresar en tales circunstancias, la toma de decisiones gerenciales debe adaptarse a estos hechos. La mayoría de los gerentes toman una decisión tras otra y, como si esto no fuera suficientemente complejo, hoy en día los riesgos son más altos que nunca. Las malas decisiones pueden ser muy costosas. ¿Qué necesitan hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en el muy volátil mundo actual? Primero revisemos algunas sugerencias. Luego analizaremos una novedosa línea de pensamiento que tiene implicaciones para la toma de decisiones eficaces (en particular de tipo empresarial), conocida como pensamiento de diseño.

Pautas para la toma eficaz de decisiones La toma de decisiones es un asunto serio. Sus capacidades y antecedentes para tomar decisiones de manera eficaz, determinarán cómo se evalúa su desempeño laboral en la organización y sentarán las bases para un posible ascenso a cargos de mayor responsabilidad. Los siguientes son algunos lineamientos para ayudarle a tomar mejores decisiones. • Comprender las diferencias culturales. Sin importar su ubicación, todos los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Pero ¿acaso sólo existe una manera “correcta” de tomar decisiones? ¿O más bien todo “depende de los valores, las creencias, las actitudes y los patrones de comportamiento de las personas involucradas”?37 Cuando los individuos de una cultura ignoran las normas de otras culturas, se reducen las probabilidades de que los individuos realicen su trabajo. Por ejemplo, la cultura de toma de decisiones de L’Oréal fomenta el debate abierto ya que su administración considera que éste genera creatividad.38 Sin embargo, es probable que este estilo no se adapte bien a las diferencias culturales que existen en otros

Capítulo 2  Toma de decisiones   63

países. Por ejemplo, el método de confrontación de la compañía es inconsistente con los valores culturales que imperan en el sureste de Asia, una región donde hacen negocios. Un empleado de Indonesia dijo, “para una persona originaria de Indonesia, la confrontación en un entorno grupal es extremadamente negativa, ya que provoca que el otro individuo pierda prestigio. Por eso, es algo que estamos tratando de evitar a toda costa y de cualquier manera evidente”.39 • Crear estándares para una buena toma de decisiones. Las buenas decisiones son vanguardistas, utilizan información disponible, consideran todas las opciones disponibles y viables, y no generan conflictos de interés.40 The Bill & Melinda Gates Foundation espera que sus empleados no tomen decisiones que puedan provocar conflictos de interés. “Los trabajadores de la fundación están obligados a evitar y a revelar conflictos de interés éticos, legales, financieros y de otros tipos que involucren a la empresa, así como están obligados a abstenerse de adoptar una posición de autoridad para tomar decisiones respecto de cualquier situación de conflicto que involucre a la fundación”.41 • Saber cuándo rendirse. Cuando sea evidente que una decisión no está funcionando, no tema dar marcha atrás. Por ejemplo, el director general de L. L. Bean canceló el proyecto para la construcción de un nuevo centro de atención telefónica en Waterville, Maine (“literalmente se interpuso en el camino de las palas mecánicas”) cuando T-Mobile anunció que estaba construyendo el suyo en el lote contiguo. Su temor era que en la ciudad no hubiera suficientes trabajadores calificados para atender las necesidades de ambas organizaciones, así que decidió ubicar su centro de atención a 90 kilómetros de distancia, en Bangor.42 Este gerente fue capaz de identificar el momento de reconsiderar una decisión. Sin embargo, como comentamos antes, muchos individuos que toman decisiones bloquean o distorsionan la información negativa porque no quieren reconocer que su punto de vista está equivocado. Están tan apegados a sus decisiones que se rehúsan a reconocer la oportunidad de desistir. En el dinámico entorno actual, este tipo de pensamiento sencillamente no funciona. • Usar un proceso de toma de decisiones eficaz. Los expertos afirman que para ser eficiente, un proceso de toma de decisiones debe reunir seis características: 1. se enfoca en aquello que es importante; 2. es lógico y congruente; 3. toma en cuenta tanto el pensamiento objetivo como el subjetivo y combina el pensamiento analítico con el intuitivo; 4. demanda únicamente la información y los análisis necesarios para resolver un dilema en particular; 5. fomenta y guía la recopilación de datos relevantes y opiniones bien informadas; y 6. son simples, confiables, flexibles y fáciles de usar.43 • Desarrollar su capacidad para pensar con claridad, con la finalidad de tomar mejores decisiones en el trabajo y en su vida personal.44 Tomar buenas decisiones no es algo que se dé de manera natural; es necesario trabajar en ello. Lea y estudie acerca de la toma de decisiones. Utilice un diario de decisiones en el que evalúe sus éxitos y fracasos, enfocándose en el proceso que utilizó y en los resultados que obtuvo.

El pensamiento de diseño y la toma de decisiones En el entorno actual, la forma en que los gerentes suelen abordar la toma de decisiones (utilizando una mentalidad racional y analítica al identificar problemas, idear alternativas, evaluarlas y elegir una de ellas) quizá no sea la más eficaz y, ciertamente, no es la única. Aquí es donde el pensamiento de diseño entra en acción. El pensamiento de diseño consiste en “abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño”.46 Cada vez son más las organizaciones que han comenzado a entender cómo puede beneficiarlas el pensamiento de diseño.47 PepsiCo reconoce la importancia del pensamiento de diseño; por ejemplo, los diseñadores de la compañía crearon Pepsi Spire, una máquina expendedoras de bebidas de alta tecnología, con un diseño futurista. Indra Nooyi, directora general de PepsiCo, comentó lo siguiente acerca del enfoque de diseño de la empresa: “Otras compañías con máquinas expendedoras se han concentrado en añadir un poco más de botones y combinaciones de sabores. En esencia, nuestros diseñadores dicen que estamos hablando de una interacción básicamente diferente entre el consumidor y la máquina”.48 Si bien es cierto que no todos los gerentes tienen que lidiar con asuntos relativos al diseño de productos o procesos, todos toman decisiones sobre los problemas laborales que surgen, y el pensamiento de diseño puede ayudarlos a tomar mejores decisiones. ¿Qué podría enseñar el modelo del pensamiento de diseño a los gerentes acerca de la toma de mejores decisiones?

FYI • El 77 por ciento de los gerentes afirma que se ha incrementado el número de decisiones que toman durante un día habitual.45

pensamiento de diseño Abordar los problemas administrativos tal como los diseñadores abordan los problemas de diseño

64   Parte 1  Introducción a la administración Pues todo comienza desde el primer paso del proceso, la identificación del problema. El pensamiento de diseño plantea que los gerentes deben abordar esa tarea de forma colaborativa e integral, con el objetivo de lograr una profunda comprensión de la situación. No deben enfocarse únicamente en los factores racionales, sino también en los elementos emocionales. Y después, desde luego, el pensamiento de diseño influiría en la forma en que los gerentes reconocen y evalúan las alternativas. “Un gerente tradicional (formado en una escuela de administración, desde luego) considerará las opciones que se le han presentado y luego seleccionará aquella que le ofrezca el valor neto más alto en el presente. Sin embargo, con el uso del pensamiento de diseño, el gerente diría: ‘¿Qué es algo completamente nuevo que sería estupendo si existiera pero aún no existe?’”49 El pensamiento de diseño implica ampliar la propia perspectiva y obtener nuevas ideas a partir de las habilidades de observación e investigación, sin depender exclusivamente del análisis racional. Esto no quiere decir que el análisis racional sea innecesario, sino que la toma de decisiones eficaces requiere de otras cosas, sobre todo en el mundo actual. Un último comentario: el pensamiento de diseño también tiene muchas implicaciones para los gerentes en otras áreas, y en capítulos posteriores analizaremos su impacto en la innovación y la estrategia.

Datos masivos y toma de decisiones • Amazon.com, el vendedor en línea más grande del mundo, obtiene miles de millones de dólares en utilidades cada año de sus “tecnologías de personalización”, como las recomendaciones de productos y los correos electrónicos generados por computadora.50 • En AutoZone, los responsables de tomar decisiones están utilizando un nuevo software que recaba información de diversas bases de datos y permite que sus más de 5000 tiendas locales dirijan mensajes personalizados. Con esto esperan reducir las posibilidades de que los clientes se vayan sin hacer una compra. El director de información de AutoZone afirma que “creemos que ésta es la dirección del futuro”.51 • No sólo las empresas están haciendo un gran uso de los datos masivos. Este tipo de datos están creando sociedades entre profesionales de la medicina y profesionales de los datos. Por ejemplo, Pittsburgh Health Data Alliance se encuentra trabajando para desarrollar perfiles detallados de los pacientes con el uso de social media, de sensores portátiles y de información genética, con la finalidad de ofrecer paquetes de atención de la salud personalizados.52

datos masivos La vasta cantidad de información cuantificable que puede ser analizada por medio de procesamientos de datos sumamente sofisticados

¡Es cierto!, existen toneladas de información: según los expertos, 100 petabits en la década de 2010. (En bytes, eso corresponde a un 1 más 17 ceros, en caso de que se lo haya preguntado).53 Además, los negocios —y otras organizaciones— finalmente están descubriendo cómo utilizarlos. Entonces, ¿qué son los datos masivos? Es la enorme cantidad de información cuantificable que puede analizarse por medio de procesamientos altamente sofisticados de datos. Un experto en TI describió los datos masivos con “3 letras V: gran volumen, gran velocidad y gran variedad de activos de información”.54 ¿Qué tienen que ver los datos masivos con la toma de decisiones? Mucho, como se podrá imaginar. Con el acceso a este tipo de datos, quienes toman decisiones tienen herramientas muy poderosas para decidir. Sin embargo, los expertos advierten que la recolección y el análisis de datos, sólo por el hecho de hacerlo, es un esfuerzo sin provecho. Se requiere de metas para reunir y utilizar este tipo de información. Como dijo un individuo, “Los datos masivos son descendientes de la administración científica de Taylor, creada hace más de un siglo”.55 Mientras que Taylor utilizaba un cronómetro para tomar el tiempo y supervisar cada movimiento del trabajo de un empleado, los datos masivos utilizan modelamiento matemático, algoritmos predictivos y programas de inteligencia artificial para medir y supervisar a las personas y a las máquinas, como nunca antes. No obstante, los gerentes necesitan examinar y evaluar realmente la manera en que los datos masivos pueden contribuir a su toma de decisiones antes de hacer uso de ellos. ¿Por qué? Porque, sin importar qué tan exhaustivos o bien analizados sean, los datos masivos necesitan ser matizados por el buen juicio. Por ejemplo, un informe gubernamental reciente afirma que: “Las compañías deberían recordar que, aunque los datos masivos son muy buenos para detectar correlaciones, no explican cuáles correlaciones son significativas”.56 Las empresas de crédito han acostumbrado establecer una correlación entre la calificación de crédito y el historial de pagos (las calificaciones más bajas se relacionan con historiales de bajos niveles de pago). Sin embargo, no es verdad que todas las personas que obtienen una calificación baja de crédito dejen de pagar su tarjeta de crédito. Al tomar decisiones, es importante recordar que una correlación no es un indicador de causa y efecto.

Capítulo 2  Toma de decisiones   65

Capítulo 2

PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

OA2.1

DESCRIBIR los ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones. Una decisión es una elección. El proceso de toma de decisiones consta de ocho pasos: 1. la identificación del problema; 2. la identificación de los criterios de decisión; 3. la ponderación de los criterios; 4. el desarrollo de alternativas; 5. el análisis de las alternativas; 6. la selección de una alternativa; 7. la implementación de la alternativa; y 8. la evaluación de la eficacia de la decisión.

OA2.2

EXPLICAR las cuatro formas en que toman decisiones

los gerentes.

La racionalidad se basa en los siguientes supuestos: el problema es claro y sin ambigüedad; se busca lograr una sola meta bien definida; se conocen todas las alternativas posibles y sus consecuencias; y la elección final maximizará los beneficios. Por su parte, el concepto de racionalidad limitada sostiene que los gerentes toman decisiones racionales pero están limitados por su capacidad para procesar la información. La transigencia con una solución aceptable ocurre cuando los responsables de tomar decisiones aceptan soluciones suficientemente buenas. Al intensificar el compromiso, los gerentes aumentan su compromiso con una decisión, incluso cuando existen evidencias de que podría ser incorrecta. La toma intuitiva de decisiones se basa en la experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. A partir del uso de la administración basada en evidencias, los gerentes pueden tomar decisiones fundamentadas en las mejores evidencias disponibles.

OA2.3

CLASIFICAR las decisiones y las condiciones en que son tomadas.

OA2.4

DESCRIBIR cómo los sesgos afectan la toma de decisiones.

Las decisiones programadas son aquellas que de forma repetitiva se pueden manejar por medio de un enfoque rutinario y se utilizan para resolver problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de definir (estructurados). Las decisiones no programadas son únicas, demandan soluciones hechas a la medida y se emplean cuando los problemas son nuevos o poco comunes (no estructurados) y cuando la información disponible es ambigua o incompleta. La certidumbre es la situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas, porque se conocen todos los resultados posibles. Por su parte, el riesgo es una situación en la que el gerente es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados y la incertidumbre ocurre cuando el gerente no tiene certeza con respecto a los resultados, y ni siquiera puede hacer estimaciones probabilísticas razonables. Cuando los individuos enfrentan una situación de incertidumbre, su orientación psicológica determinará si se inclinan por la alternativa maximax (la que maximiza el máximo beneficio posible), por la alternativa maximin (la que maximiza el mínimo beneficio posible) o la opción minimax (la que le permite minimizar su “arrepentimiento” máximo o la cantidad de dinero que se podría haber obtenido si se hubiera tomado otra decisión.

Los 12 errores y sesgos más comunes en la toma de decisiones son el sesgo de exceso de confianza, el sesgo de la gratificación inmediata, el efecto de anclaje, el sesgo de percepción selectiva, el sesgo de confirmación, el sesgo de encuadre, el sesgo de disponibilidad, el sesgo de representatividad, el sesgo de aleatorización, el error de costos hundidos, el sesgo al servicio del yo y el sesgo de retrospectiva. El modelo gerencial de la toma de decisiones contribuye a explicar cómo se utiliza el proceso de toma de decisiones para elegir la mejor alternativa —ya sea para maximizar el beneficio o transigir con una solución aceptable— y luego implementar y evaluar la alternativa. También ayuda a explicar qué factores afectan el proceso de toma de decisiones, incluyendo el enfoque empleado (racionalidad, racionalidad limitada, intuición), los tipos de problemas y decisiones (bien estructurados y programados o no estructurados y no programados), así como las condiciones imperantes (certidumbre, riesgo, incertidumbre).

66   Parte 1  Introducción a la administración

OA2.5

IDENTIFICAR técnicas efectivas de toma de decisiones. Los gerentes pueden tomar decisiones eficaces cuando comprenden las diferencias culturales que afectan el proceso, cuando crean estándares para una toma eficaz de decisiones, cuando saben en qué momento deben rendirse, cuando usan un proceso de toma de decisiones eficaz y cuando desarrollan su capacidad para pensar con claridad. Un proceso de toma de decisiones eficaz 1. se enfoca en aquello que es importante; 2. es lógico y congruente; 3. reconoce el pensamiento subjetivo, el pensamiento objetivo y combina los enfoques analítico e intuitivo; 4. demanda sólo la información “suficiente” que es necesaria para resolver un problema; 5. fomenta y guía la recopilación datos relevantes y opiniones bien informadas; y 6. es simple, confiable, flexible y fácil de utilizar. El pensamiento de diseño consiste en “abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño”. Esta corriente puede ser útil cuando se identifican los problemas y cuando se identifican y evalúan las alternativas de solución. Con el uso de datos masivos, los individuos cuentan con herramientas poderosas para apoyar su toma de decisiones. Sin embargo, sin importar qué tan exhaustivos sean y lo bien que se hayan analizado, los datos masivos deben utilizarse con buen juicio.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS 2-1. ¿Por qué la toma de decisiones a menudo se describe como la esencia del trabajo gerencial? 2-2. Describa los ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones. 2-3. Compare los cuatro métodos que usan los gerentes para tomar decisiones. 2-4. Explique los dos tipos de problemas y decisiones. Compare las tres condiciones que se presentan en la toma de decisiones. 2-5. ¿Qué pueden hacer los gerentes para combinar los lineamientos para tomar decisiones eficaces en el

mundo actual con los modelos de racionalidad y racionalidad limitada? ¿Es posible hacerlo? Explique su punto de vista. 2-6. ¿Existe alguna diferencia entre malas decisiones y decisiones erróneas? ¿A qué se debe que en ocasiones los buenos gerentes tomen decisiones incorrectas? ¿Y malas decisiones? ¿Qué pueden hacer los gerentes para mejorar sus habilidades de toma de decisiones? 2-7. ¿Qué son los datos masivos? ¿De qué manera pueden las organizaciones utilizar los datos masivos de manera eficaz para mejorar su toma de decisiones? ¿Los gerentes deben utilizar los datos masivos con cautela?

Capítulo 2  Toma de decisiones   67

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

DILEMA ÉTICO Jackie Robinson West es el nombre de un equipo de las ligas pequeñas de Chicago. En 2014, el equipo ganó el juego por el campeonato estadounidense en contra de Mountain Ridge Little League de Las Vegas. Poco tiempo después del triunfo, información de una fuente con credibilidad reveló que los organizadores del equipo violaron las reglas de las ligas pequeñas. De manera inapropiada, los líderes del equipo incorporaron jugadores que vivían fuera del distrito. El gerente del equipo y el administrador del distrito fueron responsabilizados de lo que ocurrió y posteriormente fueron despedidos por falsificar documentos y ampliar los límites ilegalmente para incluir jugadores que no debían haber sido elegidos. El presidente y director general de Little League International tomó la decisión de retirar el título al equipo de Chicago y otorgarlo al equipo de Las Vegas. El presidente y director general dijo: “Tuvimos que hacerlo, no teníamos opción. Debemos mantener la integridad del

programa de las ligas pequeñas”.57 Muchos grupos externos a la liga objetaron la decisión de retirar el título al equipo de Chicago y otros mostraron su apoyo por los logros de los niños. El vocero de la Casa Blanca, Josh Earnets afirmó que “El hecho es que la conducta inadecuada de algunos adultos no borra los logros de los pequeños”.58 2-8. ¿Fue apropiada la decisión que tomó el director general de las ligas pequeñas de retirar el título al equipo de Chicago para entregárselo al equipo de Las Vegas? Explique por qué fue apropiada o por qué no lo fue. 2-9. Si usted fuera gerente, ¿cómo usaría este incidente para “enseñar” una lección a los empleados sobre la ética y la toma de decisiones?

PRÁCTICA DE HABILIDADES  Desarrolle sus habilidades creativas Acerca de la habilidad La creatividad es un esquema mental. Usted debe abrir su mente a las nuevas ideas. Todos los individuos tienen la capacidad de ser creativos pero son pocos los que se preocupan por desarrollarla. El desarrollo de sus habilidades creativas podría mejorar su capacidad para tomar decisiones y contribuir en el centro de trabajo. Los entornos dinámicos y el caos administrativo exigen que los gerentes busquen mecanismos novedosos e innovadores para lograr tanto sus objetivos personales como los de la organización.59

Pasos para practicar la habilidad

• Considérese un ser creativo. Aunque se trata tan sólo de una sugerencia, las investigaciones revelan que si usted piensa que no puede ser creativo, no lo será. Creer en usted mismo es el primer paso para ser más creativo. • Preste atención a su intuición. El subconsciente de las personas funciona bien. A veces las respuestas surgen en nuestra mente cuando menos lo esperamos. Por ejemplo,

cuando está a punto de irse a dormir, no es raro que su mente relajada le susurre la solución a un problema que está enfrentando. Escuche esa voz. De hecho, las personas más creativas acostumbran tener una libreta de notas junto a la cama para poder anotar en ella las geniales ideas que se les ocurren en los momentos de distensión. De esa manera se aseguran de no olvidarlas.

• Aléjese de su zona de confort. Todos tenemos una zona

de confort en donde reina la certidumbre. Sin embargo, la creatividad y la certeza no coinciden. Para ser creativo es preciso que se aleje del statu quo y enfoque su mente en algo nuevo.

• Involúcrese en actividades que lo saquen de su zona de

confort. No sólo debe pensar diferente; necesita hacer las cosas de manera diferente para plantearse retos. Aprender a tocar un instrumento musical o a hablar un idioma extranjero, por ejemplo, abrirá su mente a nuevos desafíos.

68   Parte 1  Introducción a la administración

• Trate de cambiar de escenario. Las personas somos criaturas de hábitos. Sin embargo, la gente creativa se obliga a dejar sus hábitos modificando el escenario circundante. Esto podría implicar pasar unos días en un lugar tranquilo donde pueda estar a solas con sus pensamientos. • Encuentre varias respuestas correctas. Cuando hablamos de la racionalidad limitada, mencionamos que las personas buscan soluciones que sean lo suficientemente buenas. Ser creativo implica perseverar en la búsqueda de otras soluciones, incluso cuando piense que ya resolvió el problema. Esto deja la puerta abierta a la posibilidad de que aparezca una solución todavía más efectiva. • Asuma el papel de abogado del diablo. Afanarse por defender las soluciones que ha generado le ayudará a aumentar la confianza en sus esfuerzos creativos. Por otro lado, cuestionar sus propios puntos de vista también podría contribuir a que desarrolle soluciones más creativas. • Confíe en la posibilidad de encontrar una solución viable. Así como cree en usted mismo, también necesita confiar en

sus ideas. Si cree que no puede encontrar una solución, lo más probable es que no lo haga. • Haga lluvia de ideas con otras personas. El ejercicio de la creatividad no es una actividad solitaria. Compartir sus ideas con los demás genera un efecto de sinergia. • Convierta sus ideas creativas en acciones. Generar ideas es apenas la mitad del proceso. Después es necesario implementarlas. Conservar las ideas brillantes en su cabeza o en un trozo de papel que nadie lee, contribuirá muy poco a expandir sus capacidades creativas.

Práctica de la habilidad Desarrollar las habilidades creativas es similar a desarrollar los músculos a través del ejercicio: requiere de esfuerzo a través del tiempo. Elija cada semana una nueva actividad para desarrollar sus habilidades creativas. Pruebe algo nuevo, tome clases de arte, practique la lluvia de ideas o pase más tiempo con un nuevo grupo de personas. Lleve un registro de sus ideas creativas.

TRABAJO EN EQUIPO  Ejercicio de colaboración ¿Cuáles son algunos de los problemas que existen en su campus universitario? ¿Están hartos los estudiantes de las malas opciones de comida? ¿Tiene problemas para encontrar un lugar de estacionamiento? Formen grupos de tres o cuatro estudiantes y utilicen el proceso de toma de decisiones para identificar una solución a un problema de su campus. Trabajen en los primeros

seis pasos del proceso: 1. identifiquen el problema; 2. determinen sus criterios de decisión; 3. ponderen los criterios; 4. desarrollen alternativas; 5. analicen las alternativas y por último 6. elijan una alternativa. Prepárense para compartir su problema y la solución elegida con el resto de la clase. Si se les ocurre una muy buena idea, comuníquenla a la administración de su escuela.

MI TURNO DE SER GERENTE • Considere una gran decisión que haya tomado. Describa por

escrito la decisión, utilizando como guía los pasos del proceso de toma de decisiones. ¿Qué podría haber hecho diferente durante el proceso para mejorar su decisión?

• Redacte un procedimiento, una regla o una política para que

su profesor la utilice en la clase. Asegúrese de que sea clara y comprensible. También asegúrese de explicar de qué manera se ajusta a las características de un procedimiento, una regla o una política.

• Busque tres ejemplos de decisiones gerenciales que estén

descritas en cualquiera de los diarios de negocios (Wall Street Journal, BusinessWeek, Fortune, etcétera). Redacte un informe en donde describa cada una de las decisiones y toda la información pertinente, como qué condujo a la decisión, cuál

fue el resultado de la misma, etcétera. ¿Qué lección sobre toma de decisiones obtuvo de esos ejemplos? Entreviste a dos gerentes y pídales alguna sugerencia sobre lo • que se necesita para tomar decisiones de manera eficaz. Anote sus sugerencias y prepárese para presentarlas al resto de la clase. • Haga una búsqueda en Internet con la frase “101 momentos más tontos en los negocios”. Obtenga la versión más actual del listado, elija tres ejemplos y describa qué ocurrió. ¿Qué opinión tiene sobre los casos expuestos? ¿Qué pudieron hacer los gerentes para tomar mejores decisiones? • Visite el sitio web de Mindtools (www.mindtools.com) y encuentre las herramientas para la toma de decisiones. Explore las herramientas sugeridas y seleccione una para utilizarla la próxima vez que necesite tomar una decisión.

Capítulo 2  Toma de decisiones   69

CASO DE APLICACIÓN

1

¿Dónde ubicarse a continuación?

The Wendy’s Co. debe enfrentar decisiones difíciles. La tercera cadena de hamburguesas de comida rápida más grande de Estados Unidos está planeando expandirse con la apertura de alrededor de 1000 nuevos restaurantes a finales de 2020.60 Dado que la mayoría de las tiendas serán franquicias, la administración de Wendy’s debe decidir dónde serán ubicadas, ya que la compañía invertirá en los bienes raíces para los nuevos locales. Los expertos sugieren que la ubicación de un restaurante es el factor más importante para el éxito. No importa si se ofrece comida muy buena y un excelente servicio al cliente, si no se logra que los clientes adecuados entren al local, el restaurante no sobrevivirá. La selección de la ubicación de un nuevo restaurante puede ser una tarea abrumadora, ya que se deben considerar muchas cosas. La gerencia debe buscar factores como los patrones de tránsito local, las características demográficas del vecindario, la disponibilidad de mano de obra para dotar de personal la tienda, así como la ubicación de los locales de los competidores. En la industria de la comida rápida, los bienes raíces y la construcción constituyen grandes inversiones de capital, por lo que la selección de una nueva ubicación es una decisión riesgosa. Wendy’s está aprovechando la tecnología para decidir la ubicación de sus nuevas tiendas. La gerencia utiliza Esri, un sistema de información geográfica (SIG) para determinar dónde construirá sus nuevos locales. Esri es un programa de mapeo que permitirá a los gerentes de Wendy’s predecir y evaluar las ventajas y los riesgos relacionados con locales potenciales, con un simple clic sobre un mapa. El programa brinda información sobre el tránsito de automóviles, las características demográficas de los consumidores, la seguridad de la zona, los competidores, la mezcla comercial y otros factores en una posible ubicación geográfica. El SIG integra toda esta información en un modelo de pronóstico de ventas para apoyar las decisiones relacionadas con la apertura de nuevas tiendas y con el cierre y reubicación de otros locales. Esta información es invaluable para respaldar las decisiones que tomará Wendy’s para sus nuevos locales, ya que la compañía puede utilizarla para complementar sus propios datos. Aunque el SIG es capaz de integrar sus datos de ventas pasadas, la compañía no siempre tiene acceso a otros datos necesarios. Por ejemplo, a diferencia de muchas otras industrias de ventas al detalle, los restaurantes de comida rápida no utilizan programas de lealtad del cliente. Por lo tanto, para ellos es más difícil reunir información demográfica acerca de los clientes. Como resultado, la inversión en el software servirá para que Wendy’s enfrente el desafío de crecimiento que ha planeado. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 2-10. ¿De qué manera el SIG le ayuda a Wendy’s a mejorar sus decisiones sobre la ubicación de las tiendas? 2-11. ¿Las decisiones sobre la ubicación de las tiendas son certeras o inciertas? 2-12. ¿De qué manera podría contribuir la intuición al proceso de toma de decisiones de Wendy’s?

CASO DE APLICACIÓN

2

El negocio del béisbol

Desde hace mucho tiempo, el béisbol ha sido considerado el “pasatiempo nacional de los estadounidenses” por antonomasia (aunque, según una encuesta realizada por Harris Interactive, el fútbol americano de la NFL es sin duda alguna el deporte preferido en la nación).61 En la actualidad, quizá la mejor manera de describir al béisbol sea en términos de “generador de cifras”. Tomemos como ejemplo a Sandy Alderson, gerente general de los Mets de Nueva York.

70   Parte 1  Introducción a la administración Cuando la institución permitió que el campeón de bateo y shortstop libre José Reyes se sumara a los Marlins de Miami, Alderson declaró: “Me siento muy satisfecho de los análisis que utilizamos y de la estrategia que hemos puesto en práctica”. Al momento de hacer el anuncio, tres miembros de su personal de operaciones se encontraban a su lado y con las computadoras portátiles abiertas, listos para proporcionarle cualquier información que necesitara. Un cronista de béisbol describió así la tendencia de dicho deporte al análisis de datos: “No se puede desdeñar el valor que tienen los hechos, las cifras y demás información… ni el de las personas encargadas de interpretarlos”. Como destacó la película de 2011 Moneyball (conocida en Latinoamérica como El juego de la fortuna y basada en un libro del mismo nombre), las estadísticas (o mejor dicho, las estadísticas “adecuadas”) revisten particular importancia para la toma de decisiones eficaces en el béisbol. La premisa central de la cinta era que la sabiduría acumulada por el conjunto de los participantes clave en el deporte (jugadores, gerentes, entrenadores, buscadores de talento y personal administrativo) había sido deficiente durante prácticamente toda la historia del béisbol. Las estadísticas comúnmente utilizadas para evaluar las capacidades y el desempeño de los jugadores —bases robadas, carreras anotadas y promedios de bateo, por ejemplo— eran indicadores inadecuados del potencial. Análisis estadísticos rigurosos revelaron que los porcentajes de embasado y slugging (o bateo de poder) eran mejores signos del potencial ofensivo de un jugador. ¿Cuál es el propósito de todos estos cálculos? Tomar mejores decisiones. Los gerentes de los equipos quieren asignar sus recursos limitados de la mejor forma posible, para lograr un equipo ganador. La transición a un uso más sistemático de los datos también se halla presente en el béisbol colegial. En este nivel, los entrenadores han utilizado desde hace mucho tiempo los gestos (como tocarse las orejas, narices y mentones en movimientos “tan rápidos que casi pasan desapercibidos”) para comunicar al receptor cómo debe recibir la bola. Sin embargo, hoy en día cientos de equipos colegiales de todos los niveles han dejado de lado esas señas corporales y están utilizando un sistema en el que el entrenador grita una serie de números. “El receptor decodifica la secuencia utilizando un gráfico escondido en su muñequera, similar al que usan los mariscales de campo en el fútbol americano desde 1965, y luego le pasa la información al lanzador como siempre lo ha hecho”. Los entrenadores dicen que este método no sólo es más rápido y eficiente, sino que es indescifrable para los “espías de la banca”. Como el sistema permite comunicar muchas combinaciones de lanzamientos, resulta imposible utilizar la misma secuencia numérica más de una vez a lo largo del juego… y a veces incluso durante toda la temporada.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS 2-13. En términos generales, ¿qué tipo de decisiones se toman en el béisbol? ¿Diría que tienen que ver con problemas estructurados o no estructurados? Explique su respuesta. ¿Qué tipos de condiciones privan en estos procesos de toma de decisiones? Explique. 2-14. ¿Le parece apropiado que los gerentes de equipos de béisbol usen exclusivamente criterios cuantitativos y objetivos para evaluar a los jugadores? ¿Qué opina usted? ¿Por qué? 2-15. Investigue acerca de la sabermetría. ¿Qué es? ¿Qué relación tiene con la toma de decisiones? 2-16. Describa cómo podrían aprovechar los ejecutivos que ocupan cargos administrativos en los equipos de béisbol y los entrenadores de equipos colegiales cada uno de los factores siguientes para tomar mejores decisiones: (a) la racionalidad, (b) la racionalidad limitada, (c) la intuición y (d) la administración basada en evidencias. 2-17. ¿Podría darse el caso de que haya un exceso de información en la administración del negocio del béisbol? Analice este tema.

Capítulo 2  Toma de decisiones   71

NOTAS 1. S. Minter, “The Season of Snap Judgments”, Industry Week, mayo de 2010, p. 6; y D. A. Garvin y M. A. Roberto, “What You Don’t Know About Making Decisions”, Harvard Business Review, septiembre de 2001, pp. 108-116. 2. “A Bold Alternative to the Worst ‘Best’ Practices”, BusinessWeek Online, www.businessweek.com, 15 de septiembre de 2009. 3. W. Pounds, “The Process of Problem Finding”, Industrial Management Review, otoño de 1969, pp. 1-19. 4. J. Jargon, “McDonald’s Faces ‘Millennial’ Challenge”, The Wall Street Journal, www.wsj.com, 24 de agosto de 2014. 5. C. Dulaney, “McDonald’s January Sales Fall 1.8%”, The Wall Street Journal, www.wsj.com, 9 de febrero de 2015. 6. R. J. Volkema, “Problem Formulation: Its Portrayal in the Texts”, Organizational Behavior Teaching Review, 11, núm. 3 (1986-1987), pp. 113-126. 7. S. Gupta, “In Mobile Advertising, Timing is Everything”, Harvard Business Review online, https://hbr.org, 4 de noviembre de 2015. 8. Ibid. 9. R. D. Hof, “Marketing in the Moments, to Reach Customers Online”, The New York Times online, www.nytimes.com, 17 de enero de 2016. 10. L. Landro, “Hospitals Find a Way to Say, ’I’m Sorry,’” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 1 de febrero de 2016. 11. Ibid. 12. E. Shogren, “BP: A Textbook Example of How Not to Handle PR”. NPR, online, 13 de mayo de 2011. 13. T. A. Stewart. “Did You Ever Have to Make Up Your Mind?” Harvard Business Review, enero de 2006, p. 12; y E. Pooley, “Editor’s Desk”, Fortune, 27 de junio de 2005, p. 16. 14. Vea A. Langley, “In Search of Rationality: The Purposes behind the Use of Formal Analysis in Organizations”, Administrative Science Quarterly, diciembre de 1989, pp. 598-631; y H. A. Simon, “Rationality in Psychology and Economics”, Journal of Business, octubre de 1986, pp. 209-224. 15. J. G. March, “Decision-Making Perspective: Decisions in Organizations and Theories of Choice”, en Perspectives on Organization Design and Behavior, ed. A. H. Van de Ven y W. F. Joyce (Nueva York: Wiley-Interscience, 1981), pp. 232-233. 16. Vea P. Hemp, “Death by Information Overload”, Harvard Business Review, septiembre de 2009, pp. 82-89; D. Heath y C. Heath, “The Gripping Statistic”, Fast Company, septiembre de 2009, pp. 59-60; D. R. A. Skidd, “Revisiting Bounded Rationality”, Journal of Management Inquiry, diciembre de 1992, pp. 343-347; B. E. Kaufman, “A New Theory of Satisficing”, Journal of Behavioral Economics, primavera de 1990, pp. 35-51; y N. M. Agnew y J. L. Brown, “Bounded Rationality: Fallible Decisions in Unbounded Decision Space”, Behavioral Science, julio de 1986, pp. 148-161. 17. Vea, por ejemplo, G. McNamara, H. Moon y P. Bromiley, “Banking on Commitment: Intended and Unintended Consequences of an Organization’s Attempt to Attenuate Escalation of Commitment”, Academy of Management Journal, abril de 2002, pp. 443-452; V. S. Rao y A. Monk. “The Effects of Individual Differences and Anonymity on Commitment to Decisions”, Journal of Social Psychology, agosto de 1999,

pp. 496-515; C. F. Camerer y R. A. Weber, “The Econometrics and Behavioral Economics of Escalation of Commitment: A Re-examination of Staw’s Theory”, Journal of Economic Behavior and Organization, mayo de 1999, pp. 59-82; D. R. Bobocel y J. P. Meyer, “Escalating Commitment to a Failing Course of Action: Separating the Roles of Choice and Justification”, Journal of Applied Psychology, junio de 1994. pp. 360-363; y B. M. Staw, “The Escalation of Commitment to a Course of Action”, Academy of Management Review, octubre de 1981, pp. 577-587. 18. W. Cole, “The Stapler Wars”, Time Inside Business, abril de 2005, p. A5. 19. Vea E. Dane y M. G. Pratt, “Exploring Intuition and Its Role in Managerial Decision Making”, Academy of Management Review, enero de 2007, pp. 33-54; M. H. Bazerman y D. Chugh, “Decisions Without Blinders”, Harvard Business Review, enero de 2006, pp. 88-97; C. C. Miller y R. D. Ireland, “Intuition in Strategic Decision Making: Friend or Foe in the Fast-Paced 21st Century”, Academy of Management Executive, febrero de 2005, pp. 19- 30; E. Sadler-Smith y E. Shefy, “The Intuitive Executive: Understanding and Applying ‘Gut Feel’ in Decision Making”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 76- 91; y L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99. 20. C. C. Miller y R. D. Ireland, “Intuition in Strategic Decision Making: Friend or Foe”, vol. 19 núm. 1, 1 de febrero de 2005, p. 20. 21. J. L. Risen y D. Nussbaum, “Believing What You Don’t Believe”, The New York Times online, www.nytimes.com, 30 de octubre de 2015; T. Chamorro-Premuzic, “The Intuitive Manager: A Threatened Species?”, Forbes online, www.forbes.com, 24 de abril de 2014; y E. Sadler-Smith y E. Shefy, “Developing Intuitive Awareness in Management Education”, Academy of Management Learning & Education, junio de 2007, pp. 186-205. 22. M. G. Seo y L. Feldman Barrett, “Being Emotional During Decision Making—Good or Bad? An Empirical Investigation”, Academy of Management Journal, agosto de 2007, pp. 923-940. 23. B. Roberts, “Hire Intelligence”, HR Magazine, mayo de 2011, p. 63. 24. R. B. Briner, D. Denyer y D. M. Rousseau, “Evidence-Based Management: Concept Cleanup Time?” Academy of Management Perspective, noviembre de 2009, p. 22. 25. J. Pfeffer y R. Sutton, “Trust the Evidence, Not Your Instincts”, New York Times online, www.nytimes.com, 3 de septiembre de 2011; y T. Reay, W. Berta y M. K. Kohn. “What’s the Evidence on Evidence-Based Management?” Academy of Management Perspectives, noviembre de 2009, p. 5. 26. M. Seifert, J. Brockner, E. C. Bianchi y H. Moon, “How Workplace Fairness Affects Employee Commitment”, Sloan Management Review online, invierno de 2016. 27. K. R. Brousseau, M. J. Driver, G. Hourihan y R. Larsson, “The Seasoned Executive’s Decision-Making Style”, Harvard Business Review, febrero de 2006, pp. 111-121. 28. La sección Perspectiva del futuro está basada en B. Power, “Improve Decision-making with Help from the Crowd”,

72   Parte 1  Introducción a la administración Harvard Business Review online, www.hbr.org, 8 de abril de 2014; “The Biggest Challenge to the Future of Crowdsourcing in Business”, Harvard Business School Digital Initiative, www.digital.hbs.edu, 17 de septiembre de 2015; P. Galagan, “Headstrong”, TD Magazine, noviembre de 2105, pp. 22-25; D. Lacombe, “Crowdsourcing Taps Public for Work, Ideas”, www. crowdsourcing.org, 5 de mayo de 2012; y “Hershey Launches Innovative Technology Contest to Solve Summertime Shipping Dilemma”, Business Wire, www.businesswire.com, 14 de enero de 2016. 29. La sección El líder hace la diferencia está basada en J. Weisenthal, “Here’s Why Elon Musk Built Tesla Even Though He Thought It Was Probably Going to Fail”, www. businessinsider.com, 30 de marzo de 2014; M. Adamo y C. Leahey, “The List: 2013’s Top People in Business”, Fortune, 9 de diciembre de 2013, pp. 90-91; A. Vandermey, “Businessperson of the Year”, Fortune, 9 de diciembre de 2013, pp. 98-108; T. Hessman, “The World According to Elon Musk”, Industry Week, octubre de 2013, pp. 12-17; y A. Vance, “Electric Company”, Bloomberg BusinessWeek, 22 de julio de 2013, pp. 48-52. 30. P. Johnson, “Avoiding Decision Paralysis in the Face of Uncertainty”, Harvard Business Review online, https://hbr.org, 11 de marzo de 2015; E. Teach, “Avoiding Decision Traps”, CFO, junio de 2004, pp. 97-99; y D. Kahneman y A. Tversky, “Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases”, Science 185(1974), pp. 1124-1131. 31. La información para esta sección fue tomada de D. Kahneman, D. Lovallo y O. Sibony, “Before You Make That Decision…”, Harvard Business Review, junio de 2011, pp. 50-60; y S. P. Robbins, Decide & Conquer (Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall), 2004. 32. D. Kahneman, D. Lovallo y O. Siboney, “Before You Make That Big Decision”, Harvard Business Review, junio de 2011, pp. 50-60. 33. C. K. Morewedge, “How a Video Game Helped People Make Better Decisions”, Harvard Business Review online, https://hbr. org, 13 de octubre de 2015. 34. A. Bryant, “Christopher Cabrera of Xactly: Learning to Stay above the Drama”, The New York Times online, www.nytimes. com, 9 de enero de 2016. 35. L. Margonelli, “How IKEA Designs Its Sexy Price Tags”, Business 2.0, octubre de 2002, p. 108. 36. A. Steele, “Hilton to Offer Value Brand Aimed at Younger Guests”, The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 25 de enero de 2016. 37. P. C. Chu, E. E. Spires y T. Sueyoshi, “Cross-Cultural Differences in Choice Behavior and Use of Decision Aids: A Comparison of Japan and the United States”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, vol. 77, núm. 2 (1999), pp. 147-170. 38. E. Meyer, “When Culture Doesn’t Translate”, Harvard Business Review, octubre de 2015, p. 6. 39. Ibid. 40. D. Ariely, “Good Decisions. Bad Outcomes”, Harvard Business Review, diciembre de 2010, p. 40. 41. Bill & Melinda Gates Foundation, “Conflict of Interest Policy”, consultado el 8 de abril de 2015, http://www.gatesfoundation.org/ Jobs/Conflict-of-Interest.

42. S. Thurm, “Seldom-Used Executive Power: Reconsidering”, Wall Street Journal, 6 de febrero de 2006, p. B3. 43. J. S. Hammond, R. L. Keeney y H. Raiffa, Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999), p. 4. 44. R. Dobelli, The Art of Thinking Clearly (New York: HarperCollins), 2013; y Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work (Nueva York: Random House/Crown Business, 2013). 45. J. MacIntyre, “Bosses and Bureaucracy”, Springfield Business Journal, 1-7 de agosto de 2005, p. 29. 46. D. Dunne y R. Martin, “Design Thinking and How It Will Change Management Education: An Interview and Discussion”, Academy of Management Learning & Education, diciembre de 2006, p. 512. 47. M. Korn y R. E. Silverman, “Forget B-School, D-School Is Hot”, Wall Street Journal, 7 de junio de 2012, pp. B1+; R. Martin y J. Euchner, “Design Thinking”, Research Technology Management, mayo/junio de 2012, pp. 10-14; T. Larsen y T. Fisher, “Design Thinking: A Solution to Fracture-Critical Systems”, DMI News & Views, mayo de 2012, p. 31; T. Berno, “Design Thinking versus Creative Intelligence”, DMI News & Views, mayo de 2012, p. 28; J. Liedtka y Tim Ogilvie, “Helping Business Managers Discover Their Appetite for Design Thinking”, Design Management Review, no. 1, 2012, pp. 6-13; y T. Brown, “Strategy by Design”, Fast Company, junio de 2005, pp. 52-54. 48. A. Ignatius, “How Indra Nooyi Turned Design Thinking into Strategy”, Harvard Business Review, septiembre de 2015, p. 4. 49. D. Dunne y R. Martin, “Design Thinking and How It Will Change Management Education”, p. 514. 50. S. Pettypiece, “Amazon Passes Wal-Mart as Biggest Retailer by Market Value”, Bloomberg News online, www.bloomberg.com, 24 de julio de 2015. 51. R. King y S. Rosenbush, “Big Data Broadens Its Range”, Wall Street Journal, 14 de marzo de 2013, p. B5. 52. B. Marr, “How Big Data Is Changing Healthcare”, Forbes online, www.forbes.com, 21 de abril de 2015. 53. M. Kassel, “From a Molehill to a Mountain”, Wall Street Journal, 11 de marzo de 2013, p. R1. 54. D. Laney, “The Importance of ‘Big Data’: A Definition”, www.gartner.com/it-glossary/big-data/, 22 de marzo de 2013. 55. S. Lohr, “Sure, Big Data Is Great. But So Is Intuition”, New York Times online, www.nytimes.com, 29 de diciembre de 2012. 56. U.S. Federal Trade Commission, “Big Data: A Tool for Inclusion or Exclusion”, enero de 2016, p. 29. 57. “Jackie Robinson West Stripped of Titles by Little League International”, Examiner.com, 11 de febrero de 2015. 58. B. Svrluga, “Jackie Robinson West Little League Scandal: Adults Ruin It for the Kids”, The Washington Post online, www. washingtonpost.com, 11 de febrero de 2015. 59. El ejercicio Desarrolle sus habilidades creativas está basado en S. P. Robbins, Essentials of Organizational Behavior, 8a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004); C. W. Wang y R. Y. Horng, “The Effects of Creative Problem Solving Training on Creativity, Cognitive Type y R & D Performance”, R&D Management (enero de 2002), pp. 35-46; S. Caudron, “Creativity 101”, Workforce (marzo de 2002), pp. 20, 24; y T. M.

Capítulo 2  Toma de decisiones   73 Amabile, “Motivating Creativity in Organizations”, California Management Review (otoño de 1997), pp. 42-52. 60. J. Maze, “Wendy’s to Open 1000 New Stores”, Nation’s Restaurant News online, www.nrn.com, 3 de junio de 2015; K. Spaeder, “How to Find the Best Location”, Entrepreneur online, www.entrepreneur.com, 19 de noviembre de 2004; N. Ungeleider, “How Fast Food Chains Pick Their Next Location”, Fast Company online, www.fastcompany.com, 25 de agosto de 2014; y M. Ravindranath, “Wendy’s Uses Mapping Software from California Firm Esri to Pick New Locations”, The Washington Post online, www.washingtonpost.com, 17 de agosto de 2014. 61. J. Green, “John Henry and the Making of a Red Sox Baseball Dynasty”, www.BloombergBusinessweek.com, 24 de abril 24 de 2014; S. Amick, “Analytics Take Game by Storm”, USA Today, 4 de marzo de 2014, p. 7C; P. White, “More Managers Embrace Analytics”, USA Today, 11 de febrero de 2014, p. 1C+; J. Swartz, “Batting Cleanup for Giants: Technology”, USA Today, 1 de abril

de 2013, p. 3B; T. Caporale y T. C. Collier, “Scouts versus Stats: The Impact of Moneyball on the Major League Baseball Draft”, Applied Economics, vol. 45, núm. 15, 2013, pp. 1983-1990; B. Cohen, “College Baseball Showing Signs of a Revolution”, Wall Street Journal, 22 de junio de 2012, p. D10; T. Van Riper y C. Semmimi, “The New Moneyball”, Forbes, 9 de abril de 2012, pp. 70-76; D. K. Berman, “So, What’s Your Algorithm?”, Wall Street Journal, 4 de enero de 2012, pp. B1+; P. White, “The Suits Behind the Uniforms”, USA Today, 7 de diciembre de 2011, pp. 1C+; K. L. Papps, A. Bryson y R. Gomez, “Heterogeneous Worker Ability and Team-Based Production: Evidence from Major League Baseball, 1920-2009”, Labour Economics, junio de 2011, pp. 310-319; Michael Lewis, Moneyball (Nueva York: W. W. Norton & Co., 2011); y B. Curtis, “Debating America’s Pastime(s)”, New York Times online, www.nytimes.com, 2 de enero de 2009.

74   Parte 1  Introducción a la administración

PARTE 1

Práctica administrativa

La disyuntiva de un gerente A Selina le encanta su trabajo como gerente de una tienda de juguetes en San Francisco. Disfruta el caos que crean los niños y su emoción al recorrer las instalaciones buscando sus juguetes favoritos. Osos de peluche fuera de los anaqueles y camiones de juguete abandonados en los pasillos son cosa de todos los días para los gerentes de este tipo de comercios. No obstante, su principal desafío (y el cual enfrentan muchos detallistas) es la rotación de empleados. Un elevado número de trabajadores abandonan el empleo tras unos cuantos meses debido al intenso ajetreo de las jornadas laborales y a los extensos horarios. Selina siempre está buscando nuevas formas de mantener el compromiso de los empleados con el trabajo. Además, tiene que ocuparse de las solicitudes y quejas que hacen los clientes, y trata de responder satisfactoriamente a unas y otras. Así es la vida gerencial de Selina. Sin embargo, los detallistas han descubierto que cada vez es más escaso el personal con las habilidades y el nivel de entusiasmo que Selina pone en su trabajo. Administrar una tienda al detalle no está entre las aspiraciones de muchos universitarios. Por lo tanto, atraer y conservar gerentes talentosos sigue representando un reto para todo tipo de detallistas. Suponga que usted trabaja como reclutador de recursos humanos para una gran cadena detallista y que desea que personas con estudios universitarios consideren la administración de tiendas como una opción de desarrollo profesional. ¿Qué haría para lograrlo? Utilice los conocimientos que adquirió en la parte 1 de este libro.

Perspectiva global ¿Quiénes ocupan un mayor número de puestos gerenciales a nivel mundial, los hombres o las mujeres? Las estadísticas nos dan un panorama muy interesante. En Estados Unidos, las mujeres ocupan 50 por ciento de todos los puestos gerenciales y 15 por ciento son miembros del equipo de liderazgo de alto nivel; sin embargo, sólo 4 por ciento pertenece al grupo de directores generales listados por Fortune 500. En Reino Unido, sólo 1.8 por ciento de las empresas ubicadas en los primeros lugares del índice FTSE 500 son dirigidas por mujeres. En Alemania, las mujeres ocupan 35.6 por ciento de todos los puestos gerenciales, pero sólo 3 por ciento de ellas forman parte de un consejo ejecutivo. Los países asiáticos cuentan con un porcentaje mucho más alto de mujeres en cargos de dirección general. En Tailandia, 30 por ciento de las gerentes ostentan el título de director general, mientras que en Taiwán la cifra es de 18 por ciento. En China, 19 por ciento de la fuerza laboral femenina se desempeña en cargos de dirección general. Incluso en Japón, 8 por ciento de los gerentes de nivel senior son mujeres. Un censo de las 200 mejores empresas inscritas en la Bolsa de Valores de Australia mostró que 11 por ciento de los ejecutivos en dichas compañías eran mujeres. Por último, en las naciones árabes el porcentaje de mujeres en cargos gerenciales es inferior a 10 por ciento. Como puede ver, las empresas de todo el orbe presentan una gran inequidad en términos de género. Con mucho, los varones sobrepasan en número a las mujeres que desempeñan puestos de liderazgo en las empresas. Estas circunstancias son una realidad a pesar

de los esfuerzos y las campañas que se han realizado para aumentar la equidad en el entorno laboral. Es probable que la situación esté cambiando lentamente en Europa. Muchos países europeos exigen que las corporaciones asignen a las mujeres un porcentaje específico de los asientos de los consejos corporativos. Por ejemplo, 100 de las organizaciones alemanas más grandes otorgan al menos 30 por ciento de los altos puestos administrativos al sexo femenino. Al resto de las empresas alemanas se les exigió el establecimiento de sus cuotas en algún momento del año 2016. Una empresa, Deutsche Telekom, decidió atacar este problema directamente y declaró que busca “incrementar en más de 100 por ciento el número de sus gerentes de sexo femenino en los próximos cinco años”. Una de las acciones implementadas por la compañía consistió en mejorar y aumentar el reclutamiento de graduadas universitarias. Su objetivo: que por lo menos 30 por ciento de los cargos generados por los programas de desarrollo ejecutivo sean ocupados por mujeres. Otras acciones implementadas por la empresa tienen que ver con cuestiones relativas al ámbito laboral y la disyuntiva entre la vida laboral y la vida familiar. El presidente ejecutivo del Deutsche, René Obermann, comentó: “Aceptar a más mujeres para que ocupen cargos ejecutivos no tiene nada que ver con la aplicación de un igualitarismo mal entendido. Se debe sencillamente a que contar con un mayor número de mujeres en los niveles altos nos permitirá operar mejor”. Analice las siguientes preguntas tomando en consideración lo que aprendió en la parte 1 de este libro: •  ¿Qué problemáticas podría enfrentar Deutsche Telekom al reclutar graduadas universitarias? •  ¿Cómo podría abordar esas problemáticas? •  ¿Qué dificultades podría enfrentar al introducir cambios en los programas que se ocupan de la disyuntiva entre la vida laboral y la vida familiar, y cómo podría abordarlos? •  ¿Qué opina sobre la declaración de Obermann, en el sentido de que contar con un mayor número de mujeres en los altos niveles permitirá que la empresa opere mejor? •  ¿Qué pueden aprender otras organizaciones de todo el mundo a partir de la experiencia de Deutsche Telekom? Fuentes: P. Dwyer, “German Boards Need Women, Not Quotas”, Bloomberg View online, www.bloombergview.com, 10 de marzo de 2015; M. Egan, Still Missing: Female Business Leaders”, money.cnn.com, 24 de marzo de 2015; A. Swanson, “The Number of Fortune 500 Companies Led by Women Is at an All-Time High: 5 Percent” The Washington Post online, washingtonpost.com, 4 de junio de 2015; “Nearly 20 percent of Female Chinese Mana­ gers Are CEOs”, www.fastcompany.com, 8 de marzo de 2011; S. Doughty, “Cracking the Glass Ceiling: Female Staff Have the Same Chance as Men of Reaching the Top, Figures Reveal”, www.dailymail.co.uk, 4 de marzo de 2011; G. Toegel, “Disappointing Statistics, Positive Outlook”, Forbes.com, 18 de febrero de 2011, E. Butler, “Wanted Female Bosses for Germany”, www.bbc.co.uk, 10 de febrero de 2011; S. P. Robbins, M. Coulter, Y. Sidani y D. Jamali, Management: Arab World Edition (Londres: Pearson Education Limited, 2011), p. 5; “Proportion of Executive Managers and Board Directors of ASX 200 Companies Who Are Women”, Australian Bureau of Statistics, www.abs.gov.au, 15 de septiembre de 2010; Stevens y J. Espinoza, “Deutsche Telekom Sets Women-Manager Quota”, Wall Street Journal online, www.wsj.com, 22 de marzo de 2010; J. Blaue, “Deutsche Telekom Launches Quota for Top Women Managers”, www.german-info.com/business_shownews; y N. Clark, “Goal at Deutsche Telekom: More Women as Managers”, New York Times online, www. nytimes.com, 15 de marzo de 2010.

Parte 1  Práctica administrativa   75

Starbucks comenzó como una cafetería en Pike Place Market en Seattle en 1971 y ha crecido hasta convertirse en el detallista de café de especialidad más importante del mundo, con tiendas en más de 62 países y una extensa línea de productos que incluye artículos, bebidas, alimentos frescos, productos de consumo, una tarjeta Starbucks y un programa de recompensas para los consumidores. La primera tienda Starbucks (que en la fotografía se observa como es actualmente) mantiene su imagen original con letreros y otros artículos que llevan impreso el primer logotipo de la compañía. Fuente: ZUMA Press, Inc./Alamy

Caso continuo Starbucks – Introducción Comunidad. Conexión. Cuidado. Compromiso. Café. Éstas son las cinco “C” que describen la esencia de Starbucks Corporation, aquello que defiende y lo que quiere encarnar como negocio. Con más de 31 000 cafeterías en casi 70 países, Starbucks es el detallista de café de primera calidad más importante en el mundo. La empresa opera también las marcas Seattle’s Best Coffee, Teavana, Tazo Tea, Starbucks VIA, Starbucks Refresher, Evolution Fresh, La Boulange y Verísimo. Se trata de una organización paradigmática por lo que se refiere a los desafíos que enfrentan los gerentes en el competitivo entorno global actual. Para ayudarle a comprender mejor cuáles son esos desafíos, a lo largo de estos seguimientos de casos (que aparecen al final de cada parte del libro) analizaremos a profundidad la experiencia de Starbucks. En cada uno de los seis casos continuos al final de cada parte, se abordará la operación de la empresa desde la perspectiva del material que se presentó en la parte precedente. Aunque cada caso es independiente, usted podrá visualizar el avance del proceso administrativo a medida que los revise.

El comienzo “No trabajamos en el negocio del café sirviéndole a las personas. Más bien trabajamos en el negocio de la gente, sirviéndole café”. Ésa es la filosofía de Howard Schultz, director general de Starbucks. Es una forma de pensar que ha dado forma a la compañía (y continúa haciéndolo). La primera cafetería Starbucks, inaugurada en 1971 en la famosa zona comercial Pike Place Market de Seattle, fue fundada por Gordon Bowker, Jerry Baldwin y Zev Siegl. El nombre de la empresa rinde tributo a un amante del café, el primer oficial del barco que interviene en la novela Moby Dick. Esta obra inspiró también el diseño del logotipo distintivo de Starbucks, una sirena de dos colas. Schultz, un exitoso empresario neoyorkino, entró por primera vez a

la cafetería en 1981, como representante de ventas de un fabricante sueco de artículos de cocina, y quedó prendado al instante del concepto. Schultz supo de inmediato que quería trabajar para la compañía, pero le tomó casi un año lograr persuadir a los propietarios de que lo contrataran. Después de todo, era originario de Nueva York y no había crecido en contacto con los valores de la empresa. Los propietarios pensaban que su estilo y derroche de energía entrarían en conflicto con la cultura organizacional vigente. Pero Schultz era bastante persuasivo y fue capaz de despejar todos los temores de sus futuros jefes. Cuando éstos le pidieron que se uniera a la compañía como director de operaciones al detalle y marketing, aceptó entusiasmado. La pasión de Schultz por el negocio del café era evidente. Si bien algunos empleados de la organización resintieron el hecho de que fuera un “advenedizo”, Schultz había encontrado su nicho y estaba lleno de ideas para la empresa. Cómo él mismo reconoce: “Quería lograr un impacto positivo”. Aproximadamente un año después de unirse a la compañía, mientras realizaba un viaje de negocios a Milán, Schultz entró a una cafetería especializada en espressos y al instante se dio cuenta de que aquel concepto tendría éxito en Estados Unidos. “No había nada como aquello en ese país. Era como una extensión de la sala de estar de una familia. Aquello fue una experiencia emocional. De manera intuitiva supe que podíamos hacerlo; de hecho, todos mis sentidos me decían que era una posibilidad real”. Schultz se percató de que, aunque Starbucks trataba al café como un producto, como algo que podía ser empacado para llevarse a casa junto con otros alimentos, las cafeterías italianas representaban más bien una experiencia más completa, cálida y comunitaria. Eso era lo que quería recrear en Estados Unidos. Sin embargo, los propietarios de Starbucks no estaban muy interesados en que su negocio creciera, así que ni siquiera aceptaron poner la idea a prueba. En consecuencia, Schultz renunció a la empresa en 1985 para iniciar su propia cadena de pequeñas cafeterías en Seattle y Vancouver, a las que bautizó como Il Giornale. Dos años más tarde, cuando los dueños de Starbucks decidieron finalmente vender su compañía, Schultz buscó inversionistas locales, reunió 3.8 millones de dólares y la compró. Con el paso del tiempo, aquella inversión relativamente pequeña lo convertiría en una persona muy rica.

Datos empresariales El principal producto de Starbucks es el café; cuenta con más de 30 mezclas y cafés de origen. Además de café recién colado, la empresa ofrece otros productos, entre ellos: • Bebidas artesanales: Bebidas a base de café espresso calientes o frías, bebidas preparadas con café o sin él, tés marca Tazo® y smoothies. • Artículos: Máquinas caseras para preparación de espresso, percoladoras y molinos de café, chocolates finos, tazas y accesorios para café, discos compactos y otros artículos variados. • Alimentos frescos: pastelillos, sándwiches, ensaladas, desayunos calientes y helados de yogur. • Productos de consumo global: Bebidas a base de café Starbucks Frappuccino®, bebidas frías a base de café Starbucks, Starbucks Liqueurs, y una línea de helados extra finos. • Tarjeta Starbucks y programa My Starbucks Rewards®: Se trata de una tarjeta de prepago y de un programa de recompensas para los clientes.

76   Parte 1  Introducción a la administración • Portafolio de marcas: Starbucks Entertainment, Ethos™ Water, Seattle’s Best Coffee y Tazo® Tea. A finales de 2015, la compañía contaba con más de 235 000 asociados (empleados) de tiempo completo o parcial en todo el mundo. Howard Schultz es el presidente y director ejecutivo de Starbucks. Otros de los puestos ejecutivos “interesantes” que existen en la empresa incluyen el de director de operaciones, director de marketing global, director creativo, vicepresidente ejecutivo de recursos de los asociados y director comunitario, vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministros global, vicepresidente ejecutivo de café global, socio aprendiz de negocios y coordinador internacional de recursos de los asociados.

Decisiones, decisiones Una cosa que tal vez desconozca es que, después de dirigir el espectáculo durante 15 años en Starbucks, Howard Schultz de 46 años, abandonó el puesto de director general en 2000 (aunque permaneció como presidente de la compañía), ya que estaba “un poco aburrido”. Al dejar de ser el director general (para lo cual hizo planes y se preparó, además de no tener intenciones de regresar), en esencia lo que él indicaba es que estaba de acuerdo en confiar en las decisiones de otras personas. En un inicio, la compañía prosperó, pero después surgieron los riesgos de una rápida expansión en el mercado masivo y, por primera vez, el número de clientes empezó a disminuir. Mientras veía lo que estaba ocurriendo, hubo ocasiones en las que considero que las decisiones que se estaban tomando no eran buenas. Schultz no podía ignorar su sensación de que Starbucks había perdido el camino. De hecho, en un memorándum llamado “el espresso que se escuchó en todo el mundo”, les escribió a sus altos ejecutivos para explicarles con detalle la manera en que el crecimiento sin precedentes de la compañía había conducido a muchos pequeños arreglos que, al sumarse, llevaban a la “difusión de la experiencia Starbucks”. Algunas de sus quejas incluían tiendas con diseños “aburridos”, máquinas automáticas de café espresso que eliminaron el “espectáculo del barista” al tostar y preparar una taza de café, así como empaques que impedían a los clientes inhalar y saborear el aroma distintivo del café. Starbucks había perdido su factor “cool” y las críticas que hizo Schultz de la situación que presentaban las tiendas de la empresa fueron audaces y directas. Ya no había un enfoque en el café, sino únicamente un interés por ganar dinero. Un año después del envío del memorándum (y ocho años después de abandonar el puesto de director general), Schultz estaba nuevamente a cargo, trabajando para restablecer la experiencia Starbucks. Sus metas eran componer las tiendas con problemas, hacer resurgir el apego emocional con los clientes y hacer cambios de largo plazo, como reorganizar la empresa y remodelar la cadena de suministro. Sin embargo, lo primero que hizo fue disculparse con el personal por las decisiones que habían llevado a la compañía a esa situación. De hecho, su intención de recuperar el control de calidad lo llevó a tomar la decisión de cerrar las 7100 tiendas ubicadas en Estados Unidos en esa época durante una tarde, para volver a capacitar a 135000 baristas en la experiencia del café… lo que significaba y lo que era. Fue una decisión atrevida, la que muchos “expertos” considerarían un desastre financiero y de relaciones públicas. Sin embargo, Schultz consideró que era absolutamente necesario hacer-

lo para revivir y revigorizar a Starbucks. Otra decisión polémica fue la de llevar a cabo una conferencia de liderazgo con todos los gerentes de las tiendas (aproximadamente 8000) y otros 2000 asociados; todo al mismo tiempo y en un solo lugar. ¿Por qué? Para vigorizar y capacitar a los empleados con respecto al significado de Starbucks y acerca de lo que era necesario hacer para que la empresa sobreviviera y prosperara. Schultz no sabía cómo reaccionaría Wall Street ante este costo, que en total fue de alrededor de $30 millones (boletos de avión, alimentos, hoteles, etcétera), pero tampoco le importó, ya que pensaba que era absolutamente necesario y crucial hacerlo. Además, en lugar de reunirse en Seattle, donde se localizan sus oficinas centrales, Schultz decidió dar la conferencia en Nueva Orleans. Se trataba de una ciudad que aún se estaba recuperando de los efectos del huracán Katrina, que la había devastado por completo cinco años antes, en 2005. Se habló acerca de una pesadilla logística, y lo fue. Pero la decisión fue de tipo simbólico. Nueva Orleáns se encontraba en un exitoso proceso de reconstrucción y Starbucks también se estaba reconstruyendo, y podía tener éxito. Mientras estuvieron en Nueva Orleans, los asociados de la empresa trabajaron como voluntarios alrededor de 50000 horas, demostrando a Schultz y a todos los gerentes que, a pesar de los problemas, Starbucks no había perdido sus valores. Otras decisiones, como el cierre de 800 tiendas y el despido de 4000 asociados, fueron más difíciles. Desde esa época de transición, Schultz ha tomado muchas decisiones. Starbucks ha regresado, incluso con mayor fuerza que antes, alcanzando en 2015 resultados económicos fenomenales, y sigue en el camino de continuar con esos resultados. De esta manera, hemos empezado a darnos cuenta de por qué Starbucks personifica las cinco C: comunidad, conexión, cuidado, compromiso y café. En el resto de este Caso continuo, en la sección Práctica administrativa al final de las partes 2 y 6, descubrirá otros detalles acerca del modelo administrativo único y exitoso de Starbucks. A medida que analice los casos restantes, recuerde que en esta introducción hay información que tal vez le convendría revisar.

Preguntas de análisis P1-1. ¿Qué habilidades gerenciales considera que serían más importantes para Howard Schultz? ¿Por qué? ¿Con qué habilidades cree que debería contar el gerente de una cafetería Starbucks? ¿Por qué? P1-2. ¿Cómo serían de utilidad las siguientes teorías o modelos administrativos a Starbucks: administración científica, comportamiento organizacional, modelo cuantitativo, modelo sistémico? P1-3. Elija tres de las tendencias y problemáticas que enfrentan los gerentes actuales y explique cómo podría verse impactada Starbucks por ellos. ¿Cuáles podrían ser las implicaciones para los gerentes de primera línea? ¿Para los gerentes de nivel medio? ¿Para los gerentes de alto nivel? P1-4. Mencione ejemplos de cómo podría desempeñar Howard Schultz los roles interpersonales, los roles informativos y los roles de decisión. P1-5. Revise la filosofía de Howard Schultz respecto de Starbucks. ¿Cómo afectará la forma en que se administra la compañía?

Parte 1  Práctica administrativa   77

P1-6. Visite el sitio Web de la empresa, www.starbucks.com y localice la lista de sus ejecutivos de más alto nivel. Elija cualquiera de los puestos y describa cuáles considera que son las responsabilidades inherentes a ese puesto. Intente visualizar qué tipos de planeación, organización, dirección y control tendría que implementar la persona que ocupa el cargo en cuestión. P1-7. En el mismo sitio Web, busque la misión de la compañía y sus principios. ¿Qué opina de ellos? Explique qué influencia tendrían en la manera en que un barista realiza su trabajo en una cafetería Starbucks local. Explique también cómo influirían en el trabajo que desempeñan los altos ejecutivos de la compañía. P1-8. Starbucks quiere lograr un conjunto muy específico de metas (revise la parte 3 en la página 343, donde se describen esas metas). A partir de esto, ¿cree que los gerentes serían más propensos a tomar decisiones racionales, decisiones basadas en la racionalidad limitada o decisiones intuitivas? Explique. P1-9. Mencione ejemplos de las decisiones que los gerentes de Starbucks podrían tomar bajo situaciones de icertidumbre, bajo situaciones de riesgo y bajo situaciones de incertidumbre. P1-10. De acuerdo con los tipos de decisiones que toman las personas, ¿a qué tipo cree que pertenezca Howard Schultz? Explique su respuesta.

P1-11. ¿De qué manera podrían afectar los sesgos y los errores a las decisiones que tomen los ejecutivos de Starbucks? ¿Y los gerentes de las cafeterías Starbucks? ¿Y los asociados de Starbucks? P1-12. ¿Qué importancia podría tener el pensamiento de diseño para una compañía como Starbucks? ¿Observa algún indicador de que Starbucks utilice el pensamiento de diseño? Explique.

Notas para el Caso continuo de la parte 1 Información del sitio Web de la empresa, www.starbucks.com, incluyendo el informe anual de 2015; “Starbucks on the Forbes World's Most Innovative Companies List”, Forbes online, www. forbes.com, 19 de agosto de 2015; H. Schultz (con J. Gordon), Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul (Nueva York: Rodale, 2011); J. Cummings, “Legislative Grind”, Wall Street Journal, 12 de abril de 2005, pp. A1+; A. Serwer y K. Bonamici, “Hot Starbucks to Go”, Fortune, 26 de enero de 2004, pp. 60-74; R. Gulati, Sarah Huffman, G. Neilson, “The Barista Principle”, Strategy and Business, tercer trimestre de 2002, pp. 58-69; B. Horovitz, “Starbucks Nation”, USA Today, 29-31 de mayo, 2006; pp. A1+; y H. Schultz y D. Jones Yang, Pour Your Heart into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time (Nueva York: Hyperion, 1997).

Parte 2   Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Capítulo 3

Administración del entorno global y la cultura organizacional

Su desarrollo profesional Interpretación de una cultura organizacional: encuentre una donde sea feliz

Fuente: Robuart/Shutterstock.

Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es saber cómo “interpretar” la cultura de una organización de manera que usted pueda encontrar una en la cual estará feliz.

¿No sería bueno encontrar algún día un trabajo que disfrute, en una organización a la que acuda diariamente con entusiasmo (¡o al menos la mayor parte del tiempo!)? Aunque hay otros factores que influyen en la elección del trabajo, la cultura organizacional puede ser un importante indicador de “ajuste”. Las culturas organizacionales difieren, al igual que los individuos. La capacidad de “interpretar” una cultura organizacional debería ayudarle a encontrar una que sea adecuada para usted. Si sus preferencias personales coinciden con una cultura organizacional, es más probable que encuentre satisfacción en su trabajo, será menos probable que renuncie y tendrá mayores probabilidades de obtener evaluaciones de desempeño positivas. La siguiente es una lista de cosas que usted puede hacer para “interpretar” una cultura: 1. Investigue sus antecedentes. Revise el sitio web de la compañía. ¿Qué impresión le deja? ¿Se enlistan los valores corporativos? ¿La declaración de su misión? Busque noticias sobre la compañía, en especial evidencia de alta rotación o conmociones recientes en la administración. Busque indicios en historias de reportes anuales y otra bibliografía organizacional. Si le es posible consiga los nombres de antiguos empleados y hable con ellos. También podría hablar con miembros de asociaciones profesionales de comercio a las que pertenezcan los empleados de la compañía. 2. Observe el entorno físico y los símbolos corporativos. Preste atención a los logotipos, letreros, carteles, imágenes, fotografías, vestimenta, largo del pelo, grado de apertura entre oficinas y el acomodo y mobiliario en las mismas. ¿Dónde se estacionan los empleados? ¿En qué condiciones se encuentran el edificio y las oficinas? ¿Cómo luce la distribución de la oficina? ¿Qué actividades son alentadas o desalentadas por la disposición física de la oficina? ¿Qué dice todo esto de los valores organizacionales? ¿Se podría imaginar trabajando ahí y disfrutándolo?

Objetivos de aprendizaje ●

HABILIDADES ADQUIRIDAS

3.1 Comparar las acciones de los gerentes, según los enfoques omnipotente

y simbólico. 3.2 Describir las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual. ●● D esarrolle sus habilidades para explorar el entorno y así poder prever e interpretar los cambios que ocurran. 3.3 Analizar las características y la importancia de la cultura organizacional. ●● Sepa cómo interpretar y valorar una cultura organizacional. 3.4 Describir la situación actual de la cultura organizacional.

3. ¿Cómo describiría a la gente que conoce? ¿Son formales? ¿Casuales? ¿Serios? ¿Joviales? ¿Abiertos? ¿Limitados al proporcionar información? ¿Qué historias se repiten? ¿Usan bromas o anécdotas en la conversación? ¿Cómo se dirigen los empleados? ¿Qué dicen los títulos de los puestos de trabajo acerca de la organización? ¿Pareciera que la jerarquía de la organización es estricta o tolerante? ¿Qué indican estos aspectos sobre los valores de la organización? 4. Revise el manual de recursos humanos de la organización (si le es posible). ¿Hay reglas y regulaciones formales? ¿Qué tan detalladas son? ¿Qué aspectos cubren? ¿Podría imaginarse trabajando dentro de estos parámetros? 5. Haga preguntas sobre las personas que conozca. Por ejemplo: ¿cuál es el historial de los

gerentes sénior actuales? ¿Fueron promovidos desde dentro o contratados del exterior? ¿Qué hace la organización para preparar a los nuevos empleados? ¿Cómo se define o determina el éxito laboral? ¿Qué rituales son importantes y qué eventos se celebran? ¿Por qué? ¿Podría describir una decisión incorrecta y qué consecuencias trajo para quien tomó la decisión? ¿Podría describir una crisis o evento crítico que haya ocurrido recientemente en la organización y de qué manera respondió la alta gerencia? ¿Qué dice todo esto de los valores organizacionales? Cuando usted solicita un empleo, gran parte de la cultura organizacional está a la vista. ¡Aprenda qué señales debe observar y decida si el empleo es el adecuado para usted!

En este capítulo hablaremos de la cultura y de otros aspectos importantes del contexto administrativo. Examinaremos los desafíos presentes en el entorno externo y analizaremos las características de la cultura organizacional. Pero antes de centrar nuestra atención en esos temas, es necesario que conozcamos dos puntos de vista sobre qué tanto impacto tienen en realidad los gerentes sobre el éxito o fracaso de la organización.

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80   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

EL GERENTE: ¿omnipotente o simbólico? La baja repentina del precio de sus acciones y la incesante crítica de muchos analistas de Wall Street respecto del desempeño de la marca, provocaron una conmoción en los más altos niveles administrativos de PepsiCo. Dos de los gerentes de mayor rango de la unidad PepsiCo Américas Beverages de la compañía resultaron afectados. Uno de ellos fue reasignado a un puesto de menor responsabilidad y el otro “se retiró”.1 Este tipo de reacomodos de gerentes no son inusuales en el mundo corporativo, pero ¿a qué se deben? ¿Qué tanto impacto tiene lo que hacen los gerentes en el desempeño de una organización? Para la teoría de la administración y para la sociedad en general la opinión que prevalece es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso organizacional. Esta perspectiva se conoce como visión omnipotente de la administración. En contraste, otros han afirmado que buena parte del éxito o fracaso de las organizaciones se debe a factores externos que están más allá del control de los gerentes. Esta perspectiva se denomina visión simbólica de la administración. Revisemos cada uno de estos puntos de vista para tratar de determinar qué tanto reconocimiento o crítica merecen los gerentes por el desempeño de sus organizaciones.

OA3.1

visión omnipotente de la administración Perspectiva según la cual los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización visión simbólica de la administración Perspectiva según la cual gran parte del éxito o fracaso de la organización se debe a factores externos que están más allá del control de los gerentes

La visión omnipotente En el capítulo 1 destacamos lo importantes que son los gerentes para las organizaciones. Presumimos que las variaciones que se presentan en el desempeño organizacional son consecuencia de las decisiones que toman sus gerentes y de las acciones que ponen en práctica. Los gerentes competentes anticipan el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen un mal desempeño y dan dirección a sus organizaciones. Cuando las utilidades son buenas, los gerentes reciben el reconocimiento y son recompensados con bonos, acciones bursátiles y otras gratificaciones. Pero cuando las utilidades son bajas, es frecuente que los gerentes de más alto nivel sean despedidos, bajo el supuesto de que la “sangre nueva” mejorará los resultados. Por ejemplo, el director general de Twitter, Jack Dorsey, despidió al jefe de ingeniería, citando una “enérgica reformulación” por el estancamiento en el crecimiento de la compañía.2 Desde la perspectiva de la visión omnipotente, alguien tiene que asumir la responsabilidad cuando las organizaciones muestran un mal desempeño, independientemente de cuáles sean las razones del mismo… y ese “alguien” es el gerente. Por supuesto, si las cosas van bien, los gerentes también son quienes reciben el reconocimiento, aun cuando hayan hecho muy poco por lograr resultados tan positivos. Esta perspectiva omnipotente de los gerentes es consistente con la imagen estereotípica del ejecutivo de negocios que toma toda la operación en sus manos y es capaz de superar cualquier obstáculo que se interponga entre la organización y los objetivos a lograr. Y no es privativa de las organizaciones de negocios; también explica la rotación entre los entrenadores deportivos estudiantiles y profesionales, considerados “gerentes” de sus equipos. Cuando pierden más juegos de los que ganan, casi siempre terminan despedidos y reemplazados por otros entrenadores, en la creencia de que éstos corregirán el mal desempeño.

La visión simbólica En los años 2000 el sitio de subastas en línea eBay era la imagen del éxito. El valor de las acciones de la compañía crecía rápidamente y a un ritmo saludable que satisfacía a los accionistas. Sin embargo, el interés en las subastas en línea ha caído en tiempos recientes, lo cual plantea una amenaza para la viabilidad a largo plazo de eBay. En un corto periodo, el valor de la acción de eBay cayó más de 80 por ciento. La compañía diversificó su portafolio al adquirir PayPal y por medio de la creación de servicios de diseño web para compañías. No obstante, eBay sigue luchando para mantenerse competitiva, en especial por el aumento en la competencia de empresas como Amazon.com. ¿La baja en el desempeño se debió a las decisiones y acciones de los gerentes o se debió a circunstancias externas ajenas a su control? La visión simbólica respaldaría la última. La visión simbólica afirma que la capacidad de los gerentes para afectar los resultados que se dan en materia de desempeño está influida y limitada por factores externos.3 Según esta perspectiva, es irracional suponer que los gerentes afectan el desempeño organizacional de forma determinante. Más bien el desempeño se ve afectado por factores sobre los que el gerente tiene muy poco control, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de la competencia, las condiciones de la industria y las decisiones tomadas por los gerentes que los precedieron. Esta perspectiva se conoce como “simbólica” porque se basa en la creencia de que los gerentes son símbolos de control e influencia.4 ¿De qué forma? Desarrollando planes, tomando deci-

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   81

Figura 3-1 Entorno organizacional

Criterio gerencial

Cultura organizacional

Restricciones en el criterio gerencial

siones y ejecutando otras actividades administrativas que dan sentido a situaciones inesperadas, confusas y ambiguas. No obstante, de acuerdo con esta visión, la influencia real de los gerentes en el éxito o fracaso organizacional es limitada. Lo cierto es que los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están indefensos. Sin embargo, sus decisiones y sus acciones tienen limitantes. Como puede ver en la figura 3-1, las restricciones externas provienen del entorno en el que opera la organización y las restricciones internas son resultado de la cultura organizacional.

EL ENTORNO EXTERNO: restricciones y desafíos

La tecnología digital ha sacudido las industrias de todo tipo, desde la de servicios financieros y venta al detalle, hasta la del entretenimiento y la automotriz. Para incluir estos cambios, BMW adoptó una de las estrategias del repertorio de Apple y decidió reemplazar la manera anticuada en que hacía las cosas en sus concesionarias.5 En lugar de las filas de autos, pancartas y los cubículos de exhibición, BMW ha implementado los “BMW Geniuses” con el fin de ayudar a los compradores a entender de mejor manera y demostrarles la compleja tecnología actual de los vehículos. Otros fabricantes de automóviles están haciendo cosas similares. Por ejemplo, General Motors ha trabajado con sus concesionarios instalando “centros de conexión” en salas de exhibición. Cualquiera que llegue a poner en duda el hecho de que el entorno externo ejerce un impacto sobre la administración, sólo tiene que examinar lo que ha ocurrido en la industria automotriz y en muchas otras industrias durante los últimos años. El término entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización, y que afectan su desempeño. Como se observa en la figura 3-2, dicho conjunto incluye varios componentes distintos. El componente económico engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo económico. El componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características de la población como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar. El componente político y legal tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de cada país, así como con las legislaciones de otras naciones. Además, incluye las condiciones políticas y el nivel de estabilidad de un país. El componente sociocultural está conformado por factores sociales y culturales como los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. El componente tecnológico se centra en las innovaciones científicas o industriales, mientras que el componente global abarca temas relativos a la globalización y la economía mundial. Aunque todos los componentes mencionados pueden imponer restricciones a las decisiones y acciones gerenciales, analizaremos con detalle a dos de ellos —el económico y el demográfico— observando cómo los cambios que ocurren en ellos limitan a los gerentes y sus organizaciones. Para cerrar la sección, examinaremos la incertidumbre del entorno y las relaciones con las instancias que tienen intereses en las empresas.

OA3.2

Político/Legal Demográfico Económico

Sociocultural LA ORGANIZACIÓN

Tecnológico Global

entorno externo Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan su desempeño

Figura 3-2

Componentes del entorno externo

82   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

El entorno económico

Kiyoshi Kimura, el dueño de una cadena de restaurantes de sushi japonés, posa con un atún de aleta azul de 200 kilos que compró en una pescadería de Tokio, a un precio de $117 306. El aumento en los costos del atún de aleta azul y de otros pescados como ingredientes para la preparación de sushi es un factor económico volátil que enfrentan los restauranteros de sushi debido en parte a la creciente popularidad del sushi en todo el mundo y a la sobrepesca de algunos peces utilizados para su preparación. Fuente: Tomohiro Ohsumi/Getty Images

Como muchas empresas globales, Nestlé enfrenta costos cada vez más altos por los productos básicos.6 El fabricante de artículos tan diversos como las barras de chocolate Crunch, el café Nescafé y el alimento para mascotas Purina, ha sufrido el incremento del precio del chocolate, por dar un ejemplo, casi un 30 por ciento en cinco años. En general, Nestlé gasta más de $30 000 millones al año en materia prima. Para tener una idea más clara de la dimensión de esa cifra, piense en esto: la empresa compra cada año más o menos 10 por ciento de los cultivos mundiales de café, 12 millones de toneladas métricas de leche y más de 300 000 toneladas de cacao. El incremento en costos también está afectando el costo del sushi. Una mayor demanda mundial del pescado y los tipos de cambio de Japón y Estados Unidos están afectando los precios.7 El costo de los productos básicos (materia prima) es tan sólo uno de los muchos factores económicos volátiles que enfrentan las organizaciones. Los gerentes deben estar conscientes del contexto económico para poder tomar las mejores decisiones para sus organizaciones. LA ECONOMÍA GLOBAL Y EL CONTEXTO ECONÓMICO  La crisis económica persistente —llamada la “gran recesión” por algunos analistas—, comenzó con problemas en los mercados hipotecarios de Estados Unidos, cuando algunos propietarios de inmuebles se vieron imposibilitados para cumplir el pago de sus deudas.8 En poco tiempo el problema se extendió a las empresas debido a que los mercados crediticios se desplomaron. De pronto, los créditos para financiar las actividades comerciales dejaron de estar disponibles y, debido a la globalización, no tardó mucho para que la debacle económica se diseminara por todo el mundo. La lenta y frágil recuperación de las economías mundiales se ha mantenido como una restricción en las decisiones y acciones corporativas. Christine Lagarde, directora general del Fondo Monetario Internacional, mencionó que si bien la economía global parece estarse fortaleciendo, el crecimiento global sigue siendo muy lento.9 Además, el Foro Económico Internacional identificó dos riesgos significativos que tendrán que enfrentar los líderes de negocios y legisladores durante la siguiente década: una grave disparidad en materia de ingresos y un desequilibrio fiscal crónico.10 Demos un rápido vistazo al primero de estos riesgos, la desigualdad económica, toda vez que nos ofrece un ejemplo de cómo no únicamente las cifras económicas, sino también las actitudes sociales, pueden restringir el trabajo gerencial. LA DESIGUALDAD ECONÓMICA Y EL CONTEXTO ECONÓMICO  Siete de cada diez personas en el mundo viven con 10 dólares o menos por día.11 Una encuesta realizada por Pew Research Center encontró que las mayorías en los 44 países en los que se llevó a cabo la encuesta creen que la brecha entre la gente rica y pobre es un “gran problema” y en 28 de los países, las mayorías creen que la brecha es un “problema muy grande”.12 ¿A qué se debe que este hecho adquiriera tal relevancia? Después de todo, durante mucho tiempo la gente había mostrado admiración por quienes trabajan duro y se ven recompensados por su afán o por sus innovaciones. Y ciertamente las divergencias en materia de ingresos siempre han existido. En Estados Unidos, por ejemplo, la brecha entre las personas más ricas y el resto de la población ha sido una de las más grandes de las naciones desarrolladas. Durante los últimos 40 años, los ingresos percibidos por el 1 por ciento de las personas con mayores ingresos aumentaron 200 por ciento, mientras que el ingreso del 5 por ciento de personas con ingresos más bajos se incrementó solo 48 por ciento.13 Sin embargo, nuestra aceptación de una disparidad de ingresos cada vez mayor puede estar disminuyendo.14 En vista de que el crecimiento económico se ha detenido y de que la creencia popular de que cualquiera puede aprovechar las oportunidades para generar una alternativa decente de prosperar se ha desvanecido, el descontento social por el desequilibrio económico es mayor cada día. Lo importante es que los líderes empresariales necesitan reconocer que, en el contexto económico, las actitudes sociales también son capaces de crear restricciones para sus decisiones y para la manera en que administran sus negocios.15

El entorno demográfico La demografía es destino. ¿Alguna vez ha escuchado esa frase? Se refiere a que el tamaño y características de la población de un país pueden tener un efecto significativo en lo que éste puede lograr y en prácticamente cualquier aspecto, incluyendo la política, la economía y la cultura. Esto debería hacer evidente la importancia del estudio de los aspectos demográficos. La edad es un factor de particular importancia, considerando que el entorno laboral tiene con frecuencia diferentes grupos de edad trabajando en conjunto. Baby-boomers, generación Y, generación Z. Tal vez haya escuchado estos conceptos o leído acerca de ellos. Los investigadores de temas poblacionales los emplean para hacer referencia a tres de los grupos de edad más reconocibles de la población estadounidense.

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   83

Los baby-boomers son los individuos nacidos entre 1946 y 1964; se ha escrito mucho acerca de ellos porque son muy numerosos. Tan solo la cantidad de personas que constituye esa cohorte implica que han afectado significativamente todos los aspectos del entorno externo (desde el sistema educativo hasta las alternativas de entretenimiento y estilo de vida, pasando por el sistema de seguridad social y mucho más), conforme avanzan por las distintas etapas del ciclo de vida. Por lo general, se considera que la generación Y (también llamada “generación del milenio” o milenials) está compuesta por los individuos nacidos entre 1978 y 1994. Siendo hijos de los baby-boomers, las personas que conforman este grupo de edad también son numerosas y han dejado su huella en las condiciones del entorno externo. La presencia de los miembros de la generación Y se deja sentir en el ámbito laboral, en aspectos tan diversos como la tecnología, los estilos de vestir y las actitudes hacia el trabajo. Luego tenemos a la generación post-milenio, el grupo de edad más joven identificado, constituido básicamente por adolescentes y jóvenes estudiantes.16 Algunos especialistas también lo han denominado iGeneración, en razón de que sus integrantes han crecido junto con la tecnología que personaliza todo en función del individuo.17 Los expertos en temas poblacionales afirman que aún es muy pronto para determinar si los niños que asisten a la escuela primaria y más pequeños forman parte de este grupo demográfico, o si el mundo en que viven será tan diferente como para ameritar su inclusión en una cohorte demográfica distinta.18 Aunque este grupo no ha sido “nombrado” oficialmente, algunos se están refiriendo a él como “Generación Z” o la “generación de la pantalla táctil”.19 Las cohortes demográficas por edad son importantes para nuestro estudio de la administración porque, como comentamos antes, grandes cantidades de personas que se ubican en determinadas etapas del ciclo de vida pueden restringir las decisiones y las acciones de empresas, gobiernos, instituciones educativas y demás organizaciones. La demografía no se limita a examinar las estadísticas actuales, sino que también hace proyecciones a futuro. Por ejemplo, los análisis recientes en torno de las tasas de nacimiento nos indican que la vasta mayoría de los bebés nacidos a nivel mundial proceden de África y Asia.20 He aquí un hecho interesante: India cuenta con una de las poblaciones más jóvenes del mundo y el número de indios de sexo masculino menores de 5 años es mayor que toda la población de Francia. Por otro lado, se ha pronosticado que para 2050

PERSPECTIVA DEL FUTURO

La generación Y es un factor demográfico importante en Facebook, donde la mayoría de los empleados son menores de 40 años. La compañía valora la pasión y el espíritu pionero de sus jóvenes empleados, que aceptan los retos de desarrollar tecnología de vanguardia y de trabajar en un entorno vertiginoso, lleno de cambios y ambigüedades. Fuente: Paul Sakuma/AP Images

La fuerza laboral del mañana: más diversa que nunca

Dos de los cambios más grandes que se pueden observar

en la conformación de la fuerza laboral estadounidense, son un incremento significativo de la población de raza hispana y una mayor presencia de ciudadanos de la tercera edad. Los estadounidenses de origen hispano siguen consti­ tuyendo el segmento poblacional de más rápido crecimien­ to en Estados Unidos. En la actualidad representan 17 por ciento de la población, pero se prevé que esa cifra llegará a 20 por ciento en 2025. En la región sur de Estados Uni­ dos estos porcentajes serán más altos. En ciudades como Los Ángeles, Phoenix, Tucson, El Paso y Miami, más de una tercera parte de la población será hispana. Estos porcentajes poblacionales de índole general se traducirán de forma equivalente a la fuerza laboral. Por lo tanto, la probabilidad de encontrar trabajadores en Estados Unidos cuya lengua materna sea el español será muy elevada. También se espera que la proporción de personas en edad madura que participen en la fuerza laboral se incre­ mente. Para el año 2025, la mayoría de los empleados en edad de jubilación continuarán trabajando. Hoy la gente vive más y disfruta de buena salud incluso después de los 70 años. Quienes disfrutan seguir activos en un em­ pleo no tendrán por qué renunciar a ello. Por otro lado, también habrá personas de la tercera edad que sencilla­ mente no puedan darse el lujo de retirarse, así que segui­

rán trabajando para evitar las presiones económicas. De hecho, en la más reciente recesión ocurrió precisamente eso. Personas que antes hubieran deseado poder dejar sus empleos de tiempo completo, ahora están felices de tener trabajo y conservarlo. Trate de visualizar un lugar de trabajo en el que es muy probable que usted también termine laborando con un buen número de compañeros de edad avanzada (más de 65 años). Sin embargo, cuan­ do esos individuos decidan jubilarse, muchas organizacio­ nes podrían enfrentar un desequilibrio al perder el conoci­ miento institucional, las habilidades de comunicación y el profesionalismo que esos trabajadores desarrollaron a lo largo de años de experiencia laboral. Una vez más, estos dos cambios demográficos pre­ sagian un centro de trabajo en el que, ya sea como ge­ rente o como empleado, usted tendrá que interactuar con personas que quizá no piensen, actúen ni hagan las cosas como usted. HABLE AL RESPECTO 1: ¿Por qué es importante que los gerentes estén al tanto de los cambios demográficos? HABLE AL RESPECTO 2: ¿Qué podrían hacer los gerentes para mantenerse al tanto de los cambios de­ mográficos?

84   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual China contará con más habitantes mayores de 65 años que la totalidad del resto del mundo y la mayor esperanza de vida del mundo (88.1 años).21 Considere el impacto que tendrán esas tendencias demográficas en las organizaciones del futuro y en sus gerentes.

Cómo afecta el entorno externo a los gerentes Saber cuáles son los distintos componentes que conforman el entorno externo y examinar ciertos aspectos del mismo son actividades importantes para los gerentes. No obstante, comprender cómo se ven afectados los gerentes por dicho entorno reviste igual importancia. A continuación, comentaremos tres de las formas en que el entorno restringe y desafía a los gerentes: primero, por medio de su impacto sobre los puestos de trabajo y el empleo; luego, por la incertidumbre que impera en el ambiente; y, por último, por las diversas relaciones que existen entre los participantes de la organización y las comunidades. PUESTOS DE TRABAJO Y EMPLEO  A medida que cualquiera o todas las condiciones del

entorno (económicas, demográficas, tecnológicas, de la globalización, etcétera) cambian, una de las restricciones más poderosas que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha transformación ejerce sobre los puestos de trabajo y el empleo, tanto en las buenas como en las malas condiciones. El nivel de influencia de esta restricción resultó dolorosamente evidente durante la reciente recesión global, cuando millones de empleos desaparecieron y las tasas de desempleo alcanzaron niveles que no se habían visto en muchos años. Las empresas han reestablecido los puestos de trabajo con lentitud, provocando que las cosas sean más difíciles para quienes buscan trabajo.22 Años más tarde, también hay evidencia de que las compañías están volviendo a recortar gastos e implementando numerosos despidos. Por ejemplo, Yahoo Inc. y algunas otras grandes compañías anunciaron el despido de un total de aproximadamente 14 000 trabajadores.23 Muchos individuos graduados de universidades han sufrido para encontrar un empleo o han terminado aceptando trabajos que no requieren de un título universitario.24 Otros países están enfrentando una situación similar. Si bien tales reajustes no son necesariamente negativos en sí mismos, imponen retos a los gerentes, ya que ellos son quienes deben equilibrar la demanda de empleos y contar con el

PRÁCTICA El contexto:

David García ocupa el puesto de gerente administrativo en una pequeña empresa de consultoría y continúa enfrentando retos para seleccionar el personal. David debe reclutar y contratar al número correcto de consultores con el fin de estar preparados para próximos proyectos. La economía parece ir por el camino correcto y la base de clientes de la compañía está en crecimiento. David quiere asegurarse de que la empresa pueda continuar contratando el número correcto de trabajadores para cubrir las necesidades futuras de negocio.

Fuente: Kelly Nelson

en la

Kelly Nelson Gerente de desarrollo y capacitación organizacional

¿Cómo podría David mantenerse informado sobre el impacto que tendrá el entorno externo en su negocio? La capacidad de comprender y de anticiparse a los cambios en el entorno externo es un factor clave que afecta la capacidad del líder de un negocio para influir en el éxito de una compañía y para planear los niveles estratégicos de la fuerza laboral. Contar con una red diversa podría ayudar a que el líder del negocio se mantenga al tanto de los retos y oportunidades venideros. Una manera de desarrollar una red diversa consiste en estar conectado con los clientes, con los competidores y con otros profesionales de la industria a través de reuniones industriales y eventos comunitarios. Además, existen otros métodos más formales, como la investigación de mercados o la planeación de escenarios, los cuales representan acciones proactivas que permiten a los negocios estar preparados para adaptarse con rapidez ante los cambios externos que ocurran en el entorno.

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   85

personal apropiado, con las habilidades correctas y en cantidades suficientes para llevar a cabo las labores de la organización. No sólo los cambios en las condiciones externas afectan el tipo de empleos disponibles, sino también la manera en que se crean y se administran. Por ejemplo, muchos empleadores utilizan arreglos de trabajo flexibles para satisfacer la demanda de producción de empleos.25 Por ejemplo, ciertas tareas podrían ser ejecutadas por trabajadores independientes contratados expresamente para responder a una necesidad específica, por empleados temporales que trabajen tiempo completo pero sin contar con un contrato de largo plazo, o por individuos que comparten un mismo puesto. Tenga en cuenta que tales condiciones laborales han surgido como una respuesta a las restricciones impuestas por el entorno externo. Como gerente, usted necesitará reconocer la forma en que estos arreglos laborales afectan su forma de planear, organizar, dirigir y controlar. El uso de los arreglos de trabajo flexibles se ha vuelto tan común y está tan vinculado con la ejecución del trabajo en las organizaciones, que también será motivo de análisis en capítulos posteriores. EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO  Otra restricción impuesta por los en-

tornos externos es la magnitud de la incertidumbre presente en ellos, y la cual puede afectar los resultados de la organización. La incertidumbre del entorno se refiere al grado de cambio y complejidad característicos del entorno organizacional. La matriz de la figura 3-3 muestra ambos aspectos. La primera dimensión de la incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de la organización se modifican frecuentemente, entonces dicho entorno es dinámico; si el cambio es mínimo, se trata de un entorno estable. Un entorno estable podría ser aquel en que no hay nuevos competidores, en el que los competidores introducen pocas innovaciones tecnológicas, donde hay poca actividad de grupos de presión que pudieran influir en la organización, etcétera. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, empresa mejor conocida por fabricar los encendedores Zippo, enfrenta un entorno relativamente estable, con pocos competidores y cambios tecnológicos muy ocasionales. La principal preocupación externa para esta compañía sería, probablemente, la disminución del número de fumadores; aunque sus encendedores tienen otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos. Otra preocupación es el uso de los cigarrillos electrónicos, los cuales usan baterías de litio en vez de fuego. En contraste, la industria de la música grabada enfrenta un entorno dinámico (muy impredecible y con altos niveles de incertidumbre). Los formatos digitales y los sitios para descarga de música han trastocado por completo la industria, lo cual ha generado mucha incertidumbre. Asimismo, en la actualidad los servicios de streaming de música como Spotify y Pandora han agregado incertidumbre a la ecuación. ¿Si el cambio es predecible, se le considera dinámico? No. Piense en las tiendas departamentales que suelen realizar entre una cuarta y una tercera parte de sus ventas en noviembre y diciembre. El declive que se presenta entre diciembre y enero es significativo. No obstante, como el cambio es predecible, el entorno no puede considerarse dinámico. Cuando hablamos del grado de cambio nos referimos a transformaciones impredecibles. Si el cambio puede pronosticarse con precisión, no representa un motivo de incertidumbre para los gerentes. La otra dimensión de la incertidumbre describe el grado de complejidad del entorno, la cual tiene que ver con el número de componentes que conforman el entorno de la organización y con el nivel de conocimiento que tiene acerca de los mismos.

incertidumbre del entorno Grado de cambio y complejidad en un entorno organizacional

complejidad del entorno Número de componentes en el entorno de una organización y el nivel de conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos

Figura 3-3 Dinámico

Simple

Grado de complejidad

Estable Celda 1 Entorno estable y predecible Pocos componentes en el entorno Los componentes son más o menos similares entre sí y se mantienen básicamente sin cambio Mínima necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes

Celda 2 Entorno dinámico e impredecible Pocos componentes en el entorno Los componentes son más o menos similares entre sí, pero cambian continuamente Mínima necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes

Complejo

Grado de cambio

Celda 3 Entorno estable y predecible Muchos componentes en el entorno Los componentes no son similares entre sí y se mantienen básicamente sin cambio Alta necesidad de conocimiento de los componentes

Celda 4 Entorno dinámico e impredecible Muchos componentes en el entorno Los componentes no son similares entre sí y cambian continuamente Alta necesidad de conocimiento de los componentes

Matriz de incertidumbre del entorno

86   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Fuente: Newscom

El líder hace la DIFERENCIA PepsiCo ha experimentado un crecimiento continuo durante los nueve años en que Indra Nooyi ha trabajado como directora general. Tan sólo el año pasado reportó un incremento de 4 por ciento en ingresos orgánicos.26 Bajo la dirección de Nooyi, PepsiCo se enfoca en los cambios de su entorno exterior, incluyendo una población de clientes más preocupados por su salud. Cuando Nooyi aceptó el puesto de directora general, los productos principales eran las bebidas gaseosas y las papas fritas, la comida chatarra por excelencia. Nooyi insistió en adoptar una visión de largo plazo para la compañía y creó tres categorías de productos con el fin de permitir a la organización conservar su enfoque histórico y al mismo tiempo proporcionar opciones más saludables. Ahora la línea de productos “fun for you” incluye sus tradicionales bebidas gaseosas y papas fritas. Los productos “better for you” incluyen versiones más saludables de esos productos, mientras que los artículos “good for you” son opciones saludables como avena y jugo de naranja. El liderazgo de Nooyi fue clave para el cambio a estas nuevas ofertas de productos. Por ejemplo, ella contrató un jefe de diseño para usar pensamiento de diseño y explorar la experiencia que tienen los usuarios con los productos de PepsiCo e impulsar el desarrollo de nuevos artículos. Nooyi cree en una ejecución perfecta, y con frecuencia se enfoca en los pequeños detalles. Ella hace muchas preguntas y visita un mercado cada semana para observar los productos de la compañía en los anaqueles y también los artículos de la competencia. Además, ella los observa no sólo como directora general, sino como madre, lo que le permite tomar en cuenta la perspectiva del cliente. Nooyi toma nota de pequeños detalles, como productos mal exhibidos en los anaqueles, y espera que los problemas se solucionen de inmediato. Además de ser un líder exigente, a Nooyi la describen como una persona sofisticada, ingeniosa, cálida y leal. Su habilidad para adoptar una visión de largo plazo y modificar la estrategia de la compañía en respuesta al entorno externo en constante cambio, aunada a su estilo de administración efectivo, le han asegurado su octavo año en la lista de las mujeres más poderosas de Fortune, ocupando el segundo lugar en 2015. ¿Qué puede aprender de esta líder que hace la diferencia?

participantes Cualesquiera instancias en el entorno de la organización que se vean afectadas por sus decisiones y acciones

Una organización que tiene pocos competidores, clientes, proveedores, instancias gubernamentales, etcétera, enfrenta un entorno menos complejo e incierto. Las organizaciones afrontan la complejidad del entorno de diversas formas. Por ejemplo, Hasbro Toy Company optó por simplificar su entorno mediante la adquisición de muchos de sus competidores. La complejidad se mide también en términos del conocimiento que necesita tener la organización acerca de su entorno. Por ejemplo, los gerentes de Pinterest deben conocer muy a fondo las operaciones de su proveedor de servicio de Internet si quieren que sus sitios Web estén siempre disponibles y sean confiables y seguros para sus clientes. Por otro lado, los gerentes de una librería universitaria no requieren conocimientos muy sofisticados sobre sus proveedores. ¿Cómo influye el concepto de incertidumbre del entorno a los gerentes? Veamos una vez más la figura 3-3; cada una de las cuatro celdas representa distintas combinaciones del nivel de complejidad y el grado de cambio. La celda 1 (entorno estable y sencillo) representa el nivel más bajo de incertidumbre del entorno, mientras que la celda 4 (entorno dinámico y complejo) es el nivel más alto. No es de sorprender que los gerentes tengan mayor influencia en los resultados organizacionales que se dan en los entornos de la celda 1 y menor influencia en los que se presentan en los entornos de la celda 4. Dado que la incertidumbre es una amenaza para la efectividad de la organización, los gerentes intentan minimizarla. De poder elegir, preferirían operar en entornos lo menos inciertos posible. Sin embargo, rara vez tienen control al respecto. Además, la mayoría de las industrias enfrentan el cambio más dinámico en la naturaleza del entorno externo, lo que provoca que éste sea más incierto. ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES DE LOS PARTICIPANTES  ¿Qué hace que YouTube

sea un distribuidor de medios cada vez más popular? En YouTube hay millones de videos disponibles para entretenimiento y educación, así como un espacio para la crítica social. Cualquier persona puede hacer un video y subirlo al sitio de YouTube para que los demás lo disfruten. Un factor de su éxito es la formación de relaciones con sus diversos participantes: espectadores, celebridades y protagonistas de reality shows, grupos de servicio público y otros. La esencia de las relaciones de los participantes es otra de las formas en que el entorno influye en los gerentes. La naturaleza de las relaciones con los grupos de interés es otra de las formas en que el entorno influye en los gerentes. Mientras más evidentes y seguras sean dichas relaciones, mayor influencia tendrán los gerentes en los resultados de sus organizaciones. Los participantes son cualesquiera instancias del entorno de la organización que se ven afectadas por sus decisiones y acciones. Estos grupos tienen algún interés en la organización o están muy influenciados por lo que ésta hace. A su vez, esos grupos pueden influir en la organización. Por ejemplo, piense en los grupos que podrían verse afectados por las decisiones y acciones de Starbucks: productores de café, empleados, competidores en el mercado de café de especialidad, comunidades locales y otros. A su vez, algunos de esos participantes podrían influir en las decisiones y las acciones de los gerentes de Starbucks. Hoy en día, la idea de que las organizaciones cuentan con diversos participantes es ampliamente aceptada, tanto por los gerentes en activo como por los académicos de la administración.27

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   87

Figura 3-4 Empleados

Grupos de acción política y social

Sindicatos

Accionistas

Participantes en la organización

Clientes

Competidores

Organización

Asociaciones comerciales e industriales

Comunidades

Proveedores

Gobiernos

Medios de comunicación

La figura 3-4 identifica algunos de los participantes más comunes en una organización. Observe que están incluidos tanto participantes internos como externos. ¿Por qué? Porque ambos pueden afectar las actividades de la organización y su forma de operar. Por ejemplo, la ley Dodd-Frank exige que muchas compañías estadounidenses reporten la remuneración de sus ejecutivos en fuentes públicas, y de una manera que sea fácil de comprender por el público general. ¿Cómo podría afectar esta información a los participantes? ¿Por qué los gerentes deberían siquiera interesarse en administrar sus relaciones con los participantes?28 Porque hacerlo puede derivar en resultados deseables para la organización, como una mejor capacidad para predecir los cambios del entorno, innovaciones más exitosas, una mayor confianza entre los participantes y más flexibilidad para reducir el impacto del cambio. Sin embargo, ¿afecta el desempeño organizacional? ¡La respuesta es sí! Los investigadores de la administración que analizan este tema han descubierto que, al tomar decisiones, los gerentes de empresas de alto desempeño tienden a considerar los intereses de todos los grupos que tienen participación en ellas.29 Otra razón por la que es importante administrar las relaciones con los participantes externos radica en que es lo “correcto”. En vista de que la organización depende de estos grupos externos como fuente de sus insumos (recursos) y destino de su producción (bienes y servicios), los gerentes necesitan tomar en cuenta sus intereses al tomar decisiones. Analizaremos este tema con más detalle en el capítulo dedicado a la responsabilidad social corporativa.

CULTURA ORGANIZACIONAL: restricciones y desafíos

Cada uno de nosotros posee una personalidad única, es decir, rasgos y características particulares que influyen en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando decimos que alguien es cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos sus rasgos de personalidad. Las organizaciones también tienen personalidad, a la cual llamamos cultura. Y esa cultura influye en la manera en que los empleados actúan e interactúan con los demás. La cultura de una organización puede hacer sentir a los empleados incluidos, empoderados y apoyados, o puede tener el efecto opuesto. Dado que la cultura puede ser poderosa, es importante que los gerentes le presenten atención.

OA3.3

¿Qué es la cultura organizacional? W. L. Gore & Associates, empresa conocida por sus telas innovadoras y de alta calidad que se utilizan para la fabricación de ropa para actividades al aire libre y otros productos, conoce la importancia de la cultura organizacional. Desde su fundación en 1958, Gore ha utilizado equipos de trabajo en una estructura organizacional flexible y no jerárquica para desarrollar sus productos de vanguardia. Los empleados (o asociados) de Gore están comprometidos con cuatro principios básicos establecidos por el fundador de la empresa, Bill Gore: 1. trato equitativo para todos aquellos con quien se tenga contacto; 2. libertad para motivar, ayudar y permitir que los demás

FYI • 84 por ciento de los gerentes cree que la cultura es fundamental para el éxito del negocio. • 35 por ciento piensa que la cultura de su compañía está administrada de manera efectiva.30

88   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

cultura organizacional Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, que influyen en la manera en que éstos actúan y que distinguen a la organización las demás

asociados incrementen sus conocimientos, sus habilidades y el alcance de su responsabilidad; 3. capacidad para formular compromisos propios y apegarse a ellos; y 4. consultar siempre a otros asociados antes de tomar medidas que pudieran afectar la reputación de la compañía. Tras visitar la organización, un analista comentó que uno de los asociados le había dicho: “Si me atreviera a dar una orden a algún compañero de trabajo, él nunca volvería a colaborar conmigo”. Esto ilustra el tipo de cultura independiente y orientada a la gente que Bill Gore deseaba. Y funciona muy bien para la compañía, ya que cada año le ha ganado un lugar en la lista anual de las “100 mejores empresas para trabajar” de Fortune desde que la lista empezó a elaborarse en 1998. La cultura organizacional se describe como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, que influyen en la manera en que actúan y que distinguen a la organización entre todas las demás. En casi todas las organizaciones estas prácticas y valores compartidos evolucionan con el paso del tiempo y determinan en gran medida sus usos y costumbres.31 Nuestra definición de cultura implica tres cosas. En primer lugar, la cultura es una percepción; es invisible e intangible, pero los empleados la perciben con base en lo que experimentan dentro de la organización. En segundo lugar, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con aquello que los miembros de la organización perciben y con cómo lo describen, más allá de que les guste o no. Por último, aunque los empleados tengan diferentes antecedentes o trabajen en distintos niveles organizacionales, todos ellos tienden a describir la cultura de la empresa en términos similares; a esto nos referimos al hablar de una cultura compartida. Las investigaciones sugieren que siete dimensiones capturan la esencia de la cultura organizacional.32 Estas dimensiones (descritas en la figura 3-5) se clasifican en distintos rangos que van de bajo a alto. Cuando la dimensión en cuestión no es muy típica de la cultura, el rango es bajo; cuando es muy característica de la cultura, el rango es alto. Describir una organización a partir de estas siete dimensiones nos permite vislumbrar cómo está conformada su cultura. En muchas organizaciones se hace mayor énfasis en una de las dimensiones, la cual conforma de manera esencial su personalidad y la forma en que trabajan sus miembros. Por ejemplo, Tesla Motors se enfoca en la innovación de productos (innovación y toma de riesgos). Su innovación ha llevado a la creación de baterías que permiten a sus automóviles viajar con una carga distancias más largas de lo que lo hace la mayoría de los demás fabricantes. En contraste, Southwest Airlines ha colocado a los empleados en la parte central de su cultura (orientación hacia la gente). La figura 3-6 describe la manera en que las dimensiones pueden generar culturas significativamente distintas.

Figura 3-5 Dimensiones de una cultura organizacional

Grado en que se espera que los empleados exhiban precisión, capacidad de análisis y atención a los detalles

Grado en que los empleados son alentados a innovar y asumir riesgos

Atención a los detalles Innovación y toma de riesgos

Orientación hacia los resultados Cultura organizacional

Estabilidad

Grado en que las decisiones y acciones organizacionales hacen hincapié en mantener el statu quo

Grado en el que los gerentes se enfocan en el logro de resultados más que en la manera de alcanzarlos

Agresividad

Grado en que los empleados son más agresivos y competitivos que cooperativos

Orientación hacia la gente

Orientación hacia los equipos

Grado en que las decisiones administrativas toman en cuenta los efectos que tendrán en el personal de la organización

Grado en que el trabajo se organiza en equipos y no en función del esfuerzo individual

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   89

Organización A

Figura 3-6

las R eg

Comparación entre culturas organizacionales

Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que los gerentes documenten íntegramente todas las decisiones, y los “buenos gerentes” son aquellos capaces de ofrecer datos detallados que sustenten sus recomendaciones. Las decisiones creativas que pudieran implicar un cambio significativo o un riesgo importante son desalentadas. Como los responsables de los proyectos fallidos son criticados y penalizados abiertamente, los gerentes evitan implementar ideas que se desvíen mucho de la norma. Como afirma uno de los gerentes de nivel más bajo utilizando una frase habitual en la compañía: “Si no está descompuesto, no lo arregles”. En esta empresa se exige que los empleados sigan reglas y lineamientos muy detallados. Los gerentes supervisan muy de cerca a los trabajadores para asegurarse de que no haya desviaciones. A la dirección le interesa lograr un alto nivel de productividad, sin importar el impacto que ello tenga en el espíritu del personal o en su tasa de rotación. Las actividades laborales están diseñadas en función de los individuos. Existen departamentos y líneas de autoridad bien definidos y se espera que los empleados tengan el menor contacto formal con gente que pertenezca a otra área funcional o a una línea de mando distinta. Tanto las evaluaciones de desempeño como las recompensas hacen hincapié en el esfuerzo individual, pero casi siempre la antigüedad es el principal factor a tomar en cuenta en la determinación de aumentos de sueldo y ascensos.

Organización B

Esta organización también es una empresa de manufactura. En ella, sin embargo, la dirección estimula y recompensa el cambio y la toma de riesgos. Las decisiones basadas en la intuición son tan valoradas como aquellas que se fundamentan en la reflexión. A la dirección le enorgullece su historial de experimentación con nuevas tecnologías y el éxito que ha tenido al introducir productos innovadores con cierta regularidad. Si un gerente o algún empleado tienen una buena idea, se les alienta a “ponerla en acción”; los fracasos son considerados “experiencias de aprendizaje”. La compañía se precia de operar en función del mercado y de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes. Los empleados deben seguir pocas reglas, con escasa supervisión, porque la dirección cree que sus empleados son confiables y dedicados. A los directivos les interesa lograr altos niveles de productividad, pero consideran que éstos son consecuencia de tratar adecuadamente a su personal. La empresa está orgullosa de su reputación de ser un buen lugar para trabajar. Las actividades laborales están diseñadas para equipos de trabajo, y los miembros son alentados a interactuar con el personal de cualquier otra área funcional de la empresa y de todos los niveles de autoridad. Los empleados hablan positivamente de la competencia que existe entre los equipos. Tanto éstos como los individuos tienen metas, y los bonos por desempeño se basan en el logro de resultados. Los empleados gozan de bastante autonomía al elegir los medios que les permitirán alcanzar los objetivos.

90   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Culturas fuertes culturas fuertes Culturas organizacionales en las que los valores fundamentales están muy arraigados y son compartidos por muchos

La fuerte cultura de innovación de productos de Apple y su atento servicio al cliente reflejan los valores fundamentales de su visionario cofundador Steve Jobs. Jobs inculcó esos valores en todos los empleados, desde los altos directivos hasta los vendedores, incluyendo a la empleada del Genius Bar, que se observa en la fotografía capacitando a un cliente en la Apple Store en Manhattan. Fuente: Melanie Stetson Freeman/The Christian Science Monitor/AP Images

Figura 3-7 Culturas fuertes y culturas débiles

Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no todas las culturas influyen de igual manera en el comportamiento y las acciones de los empleados. Las culturas fuertes —esto es, aquellas con valores fundamentales muy arraigados y compartidos por muchos— ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas débiles. (En la figura 3-7 se comparan las culturas fuertes con las débiles). Mientras mayor sea la aceptación de los empleados de los valores fundamentales de la empresa, más fuerte es la cultura organizacional. La mayoría de las organizaciones tienen culturas que van de moderadas a fuertes; esto significa que hay un acuerdo más o menos generalizado sobre qué es importante, qué define el comportamiento “correcto” de los empleados, qué se requiere para sobresalir, etcétera. Mientras más fuerza adquiere la cultura, mayor influencia tendrá en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.33 Recreational Equipment, Inc. (REI) es un ejemplo de una compañía con una cultura fuerte. La empresa diseña y vende ropa y accesorios para las actividades al aire libre, y su administración ha establecido una fuerte cultura basada en la idea de que sus empleados le dan “vida a su propósito” y atribuye el éxito a sus trabajadores.34 El compromiso de la compañía con la aventura al aire libre atrae a empleados orientados a actividades al aire libre que tienen habilidades para relacionarse con los clientes. La administración da a los empleados la oportunidad de presentar una propuesta para la “concesión de un reto” y apoyar una desafiante aventura personal al aire libre (por ejemplo, una excursión). Los empleados reciben incluso dos días (“Yay Days”) pagados un par de veces al año para disfrutar una actividad al aire libre o contribuir a una causa de cuidado ambiental. Además, la compañía sostiene reuniones plenarias que ayudan a la administración a mantenerse al corriente de los asuntos dentro del lugar de trabajo, facultando a los empleados para ayudar a la compañía a cumplir exitosamente los objetivos de negocio.35 ¿Por qué es importante contar con una cultura fuerte? Por un lado, las organizaciones con culturas fuertes tienen empleados más leales que aquellas que se caracterizan por una cultura débil.36 Wehuns Tan, director general de Wishabi, una compañía canadiense de tecnología, afirma que “la cultura es contagiosa, es viral y es primordial para acelerar tu negocio”.37 Además, las investigaciones sugieren que las culturas fuertes tienen relación con un buen desempeño organizacional,38 y es fácil comprender por qué. Después de todo, si los valores son claros y la mayoría los acepta, los empleados saben qué se supone que deben hacer y qué se espera de ellos, lo cual les permite

Culturas fuertes

Culturas débiles

Valores compartidos por muchos

Los valores compartidos por unas cuantas personas, casi siempre integrantes de la alta dirección

La cultura transmite mensajes consistentes sobre aquello que es importante

La cultura transmite mensajes contradictorios sobre aquello que es importante

La mayoría de los empleados pueden narrar historias acerca de la compañía y de sus héroes

Los empleados tienen conocimientos muy limitados de la historia o los héroes de la compañía

Los empleados se identifican profundamente con la cultura organizacional

Los empleados se identifican muy poco con la cultura organizacional

Existe una sólida conexión entre las conductas y los valores compartidos

Hay poca relación entre los valores compartidos y las conductas

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   91

actuar rápidamente para dar solución a los problemas.39 Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también podría impedir que los empleados pongan a prueba nuevos enfoques, sobre todo cuando las condiciones cambian con rapidez.40

Orígenes y destinos de la cultura organizacional La figura 3-8 ilustra cómo se establece y mantiene la cultura organizacional. Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa. Por ejemplo, como se describió antes, la cultura organizacional de W. L. Gore refleja los valores de su fundador, Bill Gore. Los fundadores de la empresa no están restringidos por costumbres o modelos previos, así que pueden establecer los primeros rasgos culturales mediante la articulación de su visión de cómo desean que llegue a ser la empresa. Además, las nuevas organizaciones pequeñas pueden inculcar con mayor facilidad esa visión a todos los miembros. Sin embargo, una vez que la cultura se ha establecido, existen ciertas prácticas organizacionales que contribuyen a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los gerentes acostumbran juzgar a los candidatos no sólo en función de los requerimientos del puesto, sino también dependiendo de qué tan bien podrían ajustarse a la organización.41 Al mismo tiempo, los candidatos buscan información sobre la empresa para determinar si podrían sentirse cómodos con lo que ven. Las acciones de los gerentes de más alto nivel también tienen un fuerte impacto en la cultura de la organización. Por ejemplo, el director general de CarMax, Tom Folliard, fue un miembro clave del equipo que desarrolló y puso en marcha CarMax. Dado que fue uno de los desarrolladores originales de la cultura fuerte y única de la compañía, Folliard se concentra en escuchar; visita numerosas tiendas cada año, relacionándose con los asociados, respondiendo preguntas y pidiendo retroalimentación. ¿Esto funciona? ¡Claro que sí! CarMax se ha convertido en el detallista de autos usados más grande de Estados Unidos al mantener contentos a sus empleados, lo cual le permite tener clientes satisfechos.42 La compañía ha estado en la lista de las “100 mejores empresas para trabajar” de Fortune desde 2006. Los altos directivos establecen las normas que se filtran a toda la organización a través de lo que dicen y hacen, y esto puede generar un efecto positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, el director general de Gravity, Dan Price, incrementó el salario mínimo de su empresa a $70 000 anuales y ha recortado su salario de un millón de dólares para financiar esos incrementos. Price dijo que “La mayoría de la gente vive al día. ¿Cómo es posible que yo necesite de 10 años de gastos de manutención y ustedes no?”43 Desde que tomó esa decisión, el desempeño financiero de Gravity se disparó. Sin embargo, como hemos visto en diversos escándalos éticos corporativos, las conductas de los altos directivos también pueden producir resultados no deseados. Tan sólo hay que ver el caso de Volkswagen. En 2015, surgió evidencia que reveló que la compañía había creado un dispositivo para disminuir de manera intencional los derivados dañinos de sus motores diésel durante las pruebas de emisiones.

Figura 3-8 Establecimiento y mantenimiento de la cultura Alta dirección Filosofía de los fundadores de la organización

Criterios de selección

Cultura organizacional Socialización

92   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

en la

PRÁCTICA Paulo, gerente de una agencia de comunicación en la web, acaba de descubrir cuán frustrante puede resultar la contratación de empleados. Los tres últimos que contrató han tenido dificultades para adaptarse con los otros 12 empleados. Por ejemplo, uno de ellos, que ahora tiene ya seis meses trabajando para la empresa, se rehúsa a colaborar con el resto de los miembros de su equipo de trabajo cuando se acerca una Alfonso Marrese fecha límite. Además, se niega a comunicar sus Ejecutivo de ventas al opiniones en las juntas del equipo y deja que detalle todos los demás tomen las decisiones. También han surgido problemas con su vestimenta. “No espero que se ‘vistan elegante’ ni que usen corbata, pero venir al trabajo en pantalones cortos deshilachados y sandalias es demasiado informal. ¿Por qué esta gente no ‘entiende’?”

Fuente: Alfonso Marrese

El contexto:

¿Qué consejo sobre la cultura organizacional le daría a Paulo? Durante el proceso de entrevista, el personal de recursos humanos debe comunicar con toda claridad cuáles son los valores de la compañía y su forma de trabajo en equipo para alcanzar las metas. Tal vez sea útil realizar una segunda entrevista con un gerente sénior para evaluar si el candidato puede encajar en el grupo, dependiendo del nivel o puesto al que se esté postulado el candidato. Durante el proceso de la entrevista, se debe explicar al candidato el código de vestimenta, las políticas y los procedimientos. El gerente debería proporcionar retroalimentación sobre su desempeño al nuevo empleado durante la primera semana o las primeras dos semanas en el puesto. Si se detecta algún problema, es necesario resolverlo.

socialización Proceso que ayuda a los empleados adaptarse a la cultura organizacional

Por último, las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura organizacional mediante la socialización, que es un proceso a través del cual los trabajadores recién contratados aprenden cómo se hacen las cosas en la compañía. Por ejemplo, los empleados que empiezan a trabajar en las cafeterías de Starbucks deben recibir una capacitación intensiva de 24 horas que los ayuda a convertirse en asesores de infusiones (o baristas). A lo largo de la capacitación los nuevos empleados aprenden la filosofía de la empresa, la terminología e incluso cómo deben aconsejar a los clientes acerca de las variedades de café, los niveles de molido y el uso de las cafeteras para preparar espressos. Uno de los beneficios de la socialización es que los empleados comprenden la cultura organizacional y se muestran entusiastas y conocedores ante los clientes.44 Otra ventaja es que disminuye la posibilidad de que los empleados nuevos, que desconocen la cultura organizacional, puedan tergiversar las creencias y costumbres existentes.

Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional Los empleados “aprenden” una cultura organizacional de distintas maneras. Entre las más comunes están los relatos, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. RELATOS  Los “relatos” organizacionales suelen consistir en la narración de acontecimientos significativos o descripciones de personas relevantes (incluyendo a los fundadores de la

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   93

organización), quebrantamiento de las reglas, reacciones ante antiguos errores, etcétera.45 Muchos trabajadores de Disney han escuchado la anécdota de que Walt Disney alguna vez le dijo a un empleado: “Mi hermano no me quiere dar dinero para hacer películas. ¿Me podría ayudar a conseguir más dinero con el parque (Disneyland)?”46 Esta pregunta incitó a los gerentes a pensar en nuevas ideas para generar mayores ingresos. Cuando estas ideas se traducían en utilidades más altas, Walt Disney les entregaba recompensas fastuosas (Ferraris y cantidades sustanciales de dinero). Esas recompensas hicieron que los gerentes le proporcionaran más ideas y esto a su vez produjo más utilidades y recompensas fastuosas. Las historias de este tipo ayudan a transmitir lo que es importante y a proporcionar ejemplos de lo que la gente puede aprender. En 3M Company, los relatos sobre innovación de productos son legendarios. Uno muy popular es el de una científica de la compañía que desarrolló la idea del limpiador para vestiduras Scotchgard cuando derramó accidentalmente un químico sobre su zapato deportivo. Otro es el de Art Fry, un investigador de 3M que quería encontrar una forma cómoda de marcar las páginas del libro de himnos de su iglesia y terminó inventando las notas Post-It. Estas historias reflejan las características que han hecho de 3M una gran compañía y dejan claro qué se necesita para que siga teniendo éxito.47 Para ayudar a que los empleados aprendan la cultura, los relatos de la compañía anclan el presente en el pasado, explican las prácticas actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la organización y proporcionan imágenes interesantes de sus metas.48 RITUALES  En los comienzos de Facebook, su fundador, Mark Zuckerberg, pidió a un artista

plástico que pintara un mural en la sede central de la empresa, representando un grupo de niños con laptops apoderándose del mundo. Además, impuso la costumbre de concluir las reuniones con los empleados levantando el puño en el aire y dirigiendo un cántico de “dominación”. Si bien este ritual festivo pretendía únicamente ser algo divertido, otros ejecutivos de la compañía sugirieron dejarlo de lado porque lo hacía ver muy bobo y por otra parte temían que pudiera provocar que la competencia lo citara como evidencia de objetivos monopólicos.49 Algunos rituales son ceremonias de iniciación para nuevos empleados. La empresa Gentle Giant Moving, con sede en Boston, hace que los nuevos reclutas suban las escaleras del estadio de Harvard como una prueba de aptitud física y determinación.50 Otros rituales se concentran en apoyar a causas caritativas externas. Por ejemplo, Covergint Technologies patrocina anualmente un “Día de responsabilidad social”, durante el cual la compañía cierra para que los empleados puedan participar en un día de servicio comunitaro.51 Ése es el poder que los rituales pueden tener en la conformación de lo que los empleados consideran importante. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores y metas más relevantes de la organización. Uno de los rituales corporativos más conocidos es la ceremonia de premiación anual que Mary Kay Cosmetics lleva a cabo para sus representantes de ventas. La compañía reúne sus más de 27 000 consultoras de belleza cada año y gasta más de $30 millones en recompensas y premios.52 La ceremonia es una especie de mezcla de un circo y un concurso de belleza, se celebra en un gran auditorio con un escenario ante el que se sienta un público numeroso muy entusiasmado, con todas las participantes luciendo glamorosos vestidos de noche. Las vendedoras que lograron sus metas de ventas son recompensadas con una variedad de costosos regalos, incluyendo televisores de pantalla grande, anillos de diamantes, viajes y automóviles Cadillac pintados de rosa. Este “espectáculo” funciona como motivador al reconocer públicamente un desempeño de ventas sobresaliente. Asimismo, el ritual refuerza la determinación y el optimismo de la difunta Mary Kay, los cuales le permitieron sobreponerse a sus dificultades personales, iniciar su propia compañía y alcanzar el éxito material. Las vendedoras reciben el mensaje de que es importante alcanzar sus metas de ventas y que, a través de su dedicación y motivación, ellas también pueden volverse exitosas. El entusiasmo contagioso de las representantes de ventas de Mary Kay deja en claro que este “ritual” anual juega un papel relevante en el establecimiento de los niveles de motivación deseados y conductas esperadas ya que después de todo esto es lo que los gerentes buscan que transmita la cultura organizacional. Sin embargo, los rituales no necesitan ser tan elaborados. Por ejemplo, en Salo LLC, con sede en Minneapolis, los empleados hacen sonar un gong en la oficina cuando se cierra un trato.53

94   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual OBJETOS Y SÍMBOLOS MATERIALES  Cuando entra a dis-

El fabricante de autos alemán BMW ayuda a que los empleados conozcan su cultura organizacional al contarles la “historia de 1959”, año en que BMW casi se fue a la quiebra. Con el fin de mantener la compañía a flote, los gerentes pidieron a los trabajadores ayuda para implementar un plan de cambio. En la fotografía se observa a los empleados firmando un nuevo modelo de auto que fabricaron, lo que representa el poderoso papel que juegan en el éxito de BMW. Fuente: Andreas Gebert/EPA/Newscom

tintos negocios, ¿“siente” qué tipo de ambiente laboral tiene: formal, casual, divertido, serio, etcétera? Estas reacciones demuestran el poder que tienen los objetos o símbolos materiales para crear la personalidad de una organización.54 La distribución de las instalaciones de una organización, cómo visten sus empleados, el tipo de automóviles que proporciona a sus ejecutivos de alto nivel y la disponibilidad de un avión corporativo, son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los beneficios adicionales para ejecutivos (como membresías de clubes deportivos, el uso de inmuebles propiedad de la compañía y otros), los gimnasios para empleados, los comedores para el personal y los espacios de estacionamiento reservados para ciertos miembros de la organización. En WorldNow, empresa que ayuda a firmas locales de medios de comunicación a desarrollar nuevos canales de distribución en línea y fuentes de ingresos adicionales, un importante símbolo material es un viejo taladro dentado que los fundadores adquirieron por $2 dólares en un almacén de segunda mano. El taladro simboliza la cultura de la compañía, siempre dispuesta a “penetrar hasta el fondo de los problemas para solucionarlos”. Cuando algún empleado recibe un taladro como reconocimiento de un trabajo sobresaliente, se espera que lo personalice de alguna manera y diseñe una nueva regla para cuidarlo. Un empleado le instaló un botón de activación con la imagen de Bart Simpson, otro le añadió una antena para que funcionara de manera inalámbrica. El “icono” de la empresa sigue representando la cultura de la organización, incluso mientras evoluciona y se transforma.55 Los símbolos materiales informan a los empleados quién es importante y cuáles conductas (por ejemplo, arriesgadas, conservadoras, autoritarias, participativas, individualistas, etcétera) se esperan y se consideran apropiadas. LENGUAJE  Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas emplean el lenguaje como

una forma de identificar y unir a los miembros de una cultura organizacional. Al aprender este lenguaje, sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación. Por ejemplo, Jeff Immelt, director general de General Electric, implementó el término “valores de crecimiento”.56 Consiste en un grupo de 5 valores —enfoque externo, pensamiento claro, imaginación y valentía, inclusión y conocimiento experto— que Immelt espera de los gerentes para ser mejores en lo que hacen.57 En las tiendas de Build-A-Bear Workshop, a los empleados se les anima a usar una técnica de ventas llamada “esfuerzo por cinco”, que consiste en intentar venderle cinco productos a cada cliente. El sencillo lema es una poderosa herramienta para impulsar las ventas.58 Con el paso del tiempo, a menudo las organizaciones desarrollan términos únicos para referirse a la maquinaria, el personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su negocio. Muchas veces los nuevos empleados se sienten abrumados por los acrónimos y la jerga que, transcurrido un poco de tiempo, se convertirán en una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje funciona como un denominador común que vincula a todos los miembros de la organización.

Cómo afecta la cultura a los gerentes Apache Corp., con sede en Houston, se ha convertido en una de las empresas con mejor desempeño en la industria independiente de perforación de ductos petroleros, gracias a que se caracteriza por una cultura organizacional que valora el riesgo y la rápida toma de decisiones. Los candidatos potenciales se evalúan con base en la capacidad de iniciativa que mostraron al realizar proyectos en otras compañías. Los empleados de la organización son generosamente recompensados cuando alcanzan sus metas de producción y generación de utilidades.59 La cultura organizacional es especialmente importante para los gerentes, ya que dicta lo que pueden y no pueden hacer, así como la manera en que deben administrar sus empleados. Este tipo de límites rara vez son explícitos, ya que no aparecen por escrito, e incluso es probable que nunca se expresen de forma verbal.

Capítulo 1  Los gerentes y usted en el lugar de trabajo   95

CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Adaptación a un nuevo puesto o equipo de trabajo

La mayoría de nosotros hemos pasado por transiciones en nuestras vidas. Tal vez sus padres se mudaron y usted tuvo que hacer nuevos amigos y adaptarse a una nueva escuela. O se unió a una nueva iglesia, club social o equipo deportivo. Como resultado, tal vez piense que la mayoría de las personas pueden hacer la transición a un nuevo puesto de trabajo con confianza y de manera exitosa. Sin embargo, esto no es así, especialmente en el caso de los empleados más jóvenes. Para nuestro análisis, nos enfocaremos en la transición de ser un trabajador externo a un interno, y tanto en los ajustes externos (entre organizaciones) como en los internos (entre departamentos horizontales o ascensos verticales). La importancia de este tema es resaltada por la investiga­ ción que nos dice que el individuo promedio cambia de empleo 10.2 veces en 20 años, por lo que debe prepararse para adap­ tarse a muchas situaciones laborales nuevas. Una de sus metas en un nuevo empleo debería ser el logro de una adaptación exitosa. ¿Esto qué implica? Se logra una transición exitosa si, después de seis meses en su nuevo puesto, puede decir que se siente cómodo, confiado y acep­ tado por sus compañeros de trabajo. Además, las evidencias indican que esto es más probable cuando sabemos qué es lo que se requiere para realizar el trabajo, cuando tenemos con­ fianza en poseer el conocimiento y las habilidades para llevarlo a cabo, y cuando sabemos cuáles son las exigencias del trabajo en términos de las relaciones con los demás. Asimismo, una adaptación exitosa permite sentirse satisfecho con el trabajo y produce y un grado mínimo de ansiedad y estrés. Una adaptación exitosa debería comenzar con la evalua­ ción de la nueva situación. Asumiendo que llegó a la conclusión que el empleo es lo que usted busca, necesita determinar lo siguiente: ¿cuál es la historia de la organización o unidad de tra­ bajo? ¿Qué personajes son reconocidos y qué factores (edad, experiencia, habilidades específicas, personalidad, contactos con alto estatus) les han llevado a ser influyentes? ¿Qué aspec­ tos valora la cultura organizacional? Como se mencionó al prin­ cipio de este capítulo, la habilidad para aprender a interpretar la cultura organizacional podría proporcionarle las respuestas a muchas de esas preguntas. Las organizaciones cuentan con una variedad de opciones de socialización que permiten formar a los empleados y ayudar­ les a adaptarse a la compañía. Revisemos brevemente algunas opciones y piense en el impacto que tendrían en usted: Formal frente a informal. Los programas específicos de inducción y capacitación son ejemplos de socialización for­ mal. La variedad informal coloca a los nuevos empleados de manera directa en el puesto de trabajo. Individual frente a colectiva. Hablamos de la variante co­­ lectiva cuando se le agrupa con otros y se le procesa a tra­ vés de un grupo de experiencias idénticas. La mayoría de las organizaciones pequeñas socializan a sus miembros nuevos de manera individual. Fija frente a variable. Un programa fijo establece metas temporales estandarizadas para la transición, como un periodo de prueba de seis meses o un programa de capa­ citación de rotación. Los programas variables no informan con antelación sobre las transiciones; por ejemplo, usted recibirá un ascenso cuando esté “listo”. En serie frente a aleatorio. En una socialización en serie, usted tendrá un modelo a imitar que le capacitará y lo alentará. Algunos ejemplos son los programas de mejora

y aprendizaje. En la socialización aleatoria, usted deberá resolver los problemas por su cuenta. Investidura frente a despojo. Cuando la organización desea reafirmar y apoyar sus cualidades y aptitudes, básicamente lo deja solo. Sin embargo, en el despojo la organización intentará remover ciertas características. Por ejemplo, las fraternidades o los clubes femeninos de estudiantes usan ceremonias de despojo cuando hacen “juramentos” a través de rituales para introducir a los nuevos miembros a su papel respectivo. A medida que se instale en su nuevo empleo, esté cons­ ciente de que los programas de socialización a los que se verá expuesto, o la falta de los mismos, tendrá una influencia signi­ ficativa en su adaptación. Por ejemplo, si usted se considera un conformista y desea un trabajo adecuado para usted, elija un empleo que se base en la socialización institucional; uno que sea formal, colectivo, fijo, en serie y que le forme a través de ceremonias de despojo. Por el contrario, si usted se considera un individuo “activo” y le gusta idear sus propias estrategias para solucionar problemas, elija un empleo que se enfoque en la socialización individual; uno que sea informal, individual, variable, aleatorio y que afirme su originalidad a través de una investidura. Las evidencias indican que la mayoría de la gente termina sintiéndose más satisfecha y comprometida con su trabajo cuando experimentan una socialización institucional. Esto se debe principalmente a que el aprendizaje estructurado ayuda a reducir la incertidumbre inherente a una nueva situación y suaviza la transición a un nuevo puesto de trabajo. Un dato adicional acerca de la adaptación a un nuevo empleo es el valor que tienen los contactos dentro de la organización como valiosas fuentes de información. Los colegas, supervisores y mentores son más útiles como fuentes de información precisa acerca de su trabajo y de la organización que los programas de orientación formales o la documentación organizacional. La gente le puede proporcionar una interpretación más abundante y pre­ cisa sobre “lo que hay que hacer y lo que hay que evitar”. Por último, no olvide el poder de las primeras impresiones. Una primera impresión positiva en su jefe y sus nuevos colegas puede tanto acelerar como suavizar su transición. Piense en la imagen que quiere transmitir y asegúrese de que su vesti­ menta, postura, actitud y expresión se ajusten a dicha imagen. Entonces, ¿cuáles son las implicaciones específicas de todo esto? ¿Cómo podría usar esta información para incrementar las posibilidades de lograr una adaptación exitosa a un nuevo puesto de trabajo? La respuesta es enfocarse en aquello sobre lo que tiene control. En primer lugar, elija un empleo en el que el pro­ ceso de socialización coincida con su personalidad. A partir de las evidencias, la elección de un puesto de trabajo con socialización institucionalizada reduce la incertidumbre, disminuye el estrés y facilita la adaptación. En segundo lugar, recurra a contactos dentro de la organización para obtener información sobre los antecedentes y para evitar sorpresas. Por último, comience con el pie derecho dando una buena primera impresión. Si sus colegas lo aceptan y lo respetan, es más probable que compartan con usted informa­ ción clave sobre los valores y la cultura de la organización. Basado en B. Ashforth, “Socialization and Newcomer Adjustment: The Role of Organizational Context”, Human Relations, julio de 1998, pp. 897-926; H. D. Cooper-Thomas y N. Anderson, “Organizational Socialization: A New Theoreti­ cal Model and Recommendations for Future Research and HRM Practices in Organizations”, Journal of Managerial Psychology, vol. 21, núm. 5, 2006, pp. 492-516; y T. N. Bauer et al., “Newcomer Adjustment During Organizational Socialization: A Meta-Analytic Review of Antecedents, Outcomes, and Methods”, Journal of Applied Psychology, mayo de 2007, pp. 707-721.

96   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual Pero están ahí y a partir de ellos todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización. Por ejemplo, las siguientes reglas provienen de organizaciones reales, pero nunca las hallará por escrito en sus manuales. • • • • • •

Aparente que está ocupado, aunque no lo esté. Si usted asume un riesgo y fracasa, pagará las consecuencias. Antes de tomar una decisión, consulte con su jefe para que no lo tome por sorpresa. Nos limitamos a fabricar un producto tan bueno como la competencia nos obligue a hacerlo. Lo que nos hizo exitosos en el pasado también nos hará exitosos en el futuro. Si quiere llegar al nivel más alto de la empresa, tendrá que trabajar en equipo.

La relación entre valores como los anteriores y el comportamiento gerencial es bastante evidente. Piense, por ejemplo, en una cultura organizacional conocida como “preparar, apuntar y disparar”. En una organización como ésta, los gerentes examinan y analizan los proyectos propuestos de manera interminable antes de comprometerse a llevarlos a cabo. Sin embargo, si la cultura dicta “preparar, disparar y apuntar”, los gerentes actúan y después analizan lo que se hizo. O bien, digamos que la cultura de la organización respalda la creencia de que las utilidades pueden incrementarse mediante la reducción de los costos y que lo mejor para la empresa es lograr aumentos lentos pero estables de las ganancias trimestrales. En este caso, es poco probable que los gerentes implementen programas innovadores, riesgosos, de largo plazo o para expandirse. En una organización cuya cultura transmite una desconfianza básica en los empleados, es más probable que los gerentes utilicen un estilo de liderazgo autoritario que uno democrático. ¿Por qué? Porque la cultura organizacional determina cuál es el comportamiento gerencial esperado y que se considera apropiado. Por ejemplo, Banco Santander, cuya sede se localiza a 20 kilómetros del centro de Madrid, ha sido descrito como “maniático del control de riesgos”. Los gerentes de la empresa comulgan con las “virtudes más anquilosadas del sistema bancario: conservadurismo y paciencia”. Sin embargo, son precisamente esos valores los que lograron que la compañía pasara de ser el sexto banco más grande de España a ocupar el liderazgo en la zona del euro.60 Como se observa en la figura 3-9, las decisiones del gerente están influenciadas por la cultura en la que opera. La cultura de la organización —sobre todo si es una cultura fuerte— influye y limita la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

Figura 3-9

Planeación

Tipos de decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura organizacional

El nivel de riesgo que deben incluir los planes Cultura

Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección

Dirección

Cultura

Organización Qué tanta autonomía debe asignarse a los puestos de los trabajadores Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o equipos El grado en el que los gerentes de los departamentos interactúan entre sí

Control

El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral de los empleados

Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones

Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados

Qué criterios se debe enfatizar en las evaluaciones del desempeño de los empleados

Si todos los desacuerdos, incluso los constructivos, deben ser eliminados

Cultura

Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto asignado

Cultura

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   97

TEMAS actuales en la cultura organizacional Nordstrom, la cadena estadounidense de tiendas de especialidad, es reconocida por su atención a los clientes. Las innovaciones de Nike en calzado deportivo y ropa de diseño tecnológico son legendarias. Tom’s of Maine es famoso por su compromiso de operar con bases éticas y espirituales. ¿Cómo se las arreglaron estas organizaciones para establecer reputaciones tan sólidas? Su cultura organizacional ha desempeñado un papel crucial en ello. Analicemos los siguientes tres temas actuales sobre la cultura organizacional: la creación de una cultura innovadora, la creación de una cultura sensible al cliente y la creación de una cultura sustentable.

OA3.4

Creación de una cultura innovadora Es probable que nunca haya escuchado hablar de IDEO, pero quizá haya utilizado varios de sus productos. Al ser una empresa dedicada al diseño de productos, toma ideas que otras corporaciones le proporcionan y las convierte en realidad. Algunas de sus creaciones van desde el primer ratón comercial de computadora (para Apple), el primer tubo de pasta dental capaz de sostenerse en pie (para Procter & Gamble), hasta el empaque de la cerveza Michelob (para Anheuser-Busch) y conceptos de diseño de cocinas (para IKEA). Es fundamental que la cultura organizacional de IDEO respalde la creatividad y la innovación.61 También es posible que usted posea y utilice los productos de otra organización muy conocida por su capacidad para innovar: Apple.62 Desde su fundación en 1976, Apple ha estado a la vanguardia en todo lo que se refiere a diseño y desarrollo de productos. Ha creado para nosotros la computadora Mac, el iPod, el servicio de iTunes, el iPhone y el iPad, que han modificado la manera en que leemos e interactuamos con materiales como este libro. Aunque ambas empresas operan en industrias donde la innovación es esencial para el éxito, cualquier organización exitosa necesita tener una cultura que favorezca la innovación. ¿Qué tan importante es la cultura para la innovación? En una encuesta realizada recientemente entre ejecutivos de alto nivel, más de la mitad afirmaron que el principal motor de la innovación es una cultura corporativa que le dé respaldo.63 Sin embargo, no todas las compañías han establecido una cultura adecuada que fomente la innovación. En una encuesta a empleados, alrededor de la mitad expresó que una cultura de apoyo de la administración es de gran importancia para la generación de ideas innovadoras, pero sólo 20 por ciento cree que la administración proporciona dicho apoyo en la realidad.64 ¿Qué aspecto tiene una cultura innovadora? De acuerdo con el investigador sueco Goran Ekvall, sus características son las siguientes: • Desafío y participación. ¿Los empleados están involucrados, motivados y comprometidos con las metas de largo plazo y con el éxito de la organización? • Libertad. ¿Los empleados tienen autonomía para definir por sí mismos su trabajo, ejercer su criterio y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas? • Confianza y apertura. ¿Los empleados se apoyan y respetan unos a otros? • Tiempo de reflexión. ¿Los individuos tienen tiempo para reflexionar sobre nuevas ideas antes de ponerse en acción? • Alegría/buen humor. ¿El entorno laboral es espontáneo y divertido? • Resolución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven problemas basándose en el bien de la organización y no en sus intereses personales? • Debates. ¿Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para su consideración y revisión? • Toma de riesgos. ¿Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad? ¿Se recompensa a los empleados por asumir riesgos?65

Creación de una cultura sensible al cliente Amazon.com, el detallista de Internet, es fanático del servicio al cliente, y por una muy buena razón. La autoproclamada “obsesión por el cliente” contribuye a su elevado nivel de satisfacción. Casi 60 por ciento de los clientes encuestados reportaron un excelente servicio, mientras que me-

La cultura de apoyo que caracteriza a BuzzFeed es un impulsor importante de la innovación. El director general y cofundador de la empresa de medios digitales, Jonah Peretti (izquierda), creó una cultura de autonomía, colaboración, aprendizaje, comunicación abierta y toma de riesgos calculados, que permite que los empleados se adapten con rapidez a los cambios en el entorno de negocios. Fuente: Francesco Guidicini/Newscom

98   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 3-10 Creación de una cultura sensible al cliente

Características de una cultura sensible al cliente

Sugerencias para los gerentes

Tipo de empleado

Contrate individuos cuya personalidad y actitudes sean congruentes con el servicio al cliente: amigables, atentos, entusiastas, pacientes y hábiles para escuchar

Tipo de entorno laboral

Diseñe los puestos de trabajo de manera que los empleados tengan tanto control como sea posible en términos de satisfacer a los clientes, sin reglas y procedimientos rígidos

Empoderamiento

Otorgue a los empleados de servicio que tengan contacto con el cliente libertad para tomar decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades laborales

Responsabilidades claras

Reduzca la incertidumbre respecto de lo que los empleados de servicio pueden y no pueden hacer, a través de una capacitación continua sobre el conocimiento del producto, habilidades para escuchar y otras habilidades conductuales

Deseo permanente de satisfacer y deleitar a los clientes

Deje bien claro que el compromiso de la organización es hacer todo lo necesario por satisfacer al cliente, incluso si ello implica ir más allá de los requerimientos normales del puesto de trabajo

nos de 2 por ciento se quejó de recibir un mal servicio.66 Amazon.com tiene reputación de dar más importancia a la satisfacción del cliente que a las utilidades; no obstante, el valor de sus acciones se ha incrementado con el paso de los años y en 2014 tuvo un crecimiento de 25 por ciento en las ventas. Cuando el servicio al cliente se traduce en este tipo de resultados. ¡Por supuesto que los gerentes quieren crear una cultura que sea sensible a los consumidores!67 ¿Qué aspecto tiene una cultura sensible al cliente?68 La figura 3-10 describe cinco características de las culturas sensibles al cliente y ofrece sugerencias respecto de lo que podrían hacer los gerentes para crear una cultura de ese tipo.

Creación de una cultura de sustentabilidad En el capítulo 1 se describió la capacidad de una compañía para alcanzar sus metas de negocios e incrementar el valor a largo plazo de los participantes al integrar oportunidades económicas, ambientales y sociales a sus estrategias de negocio. Para muchas compañías, la sustentabilidad se desarrolla dentro de la cultura general de la organización. El director sénior de medio ambiente de Johnson & Johnson, Tish Lascelle, dijo que “La sustentabilidad está integrada en nuestra cultura. Ha sido una parte de lo que somos por más de 65 años, mucho antes que el concepto de sustentabilidad se volviera popular”.69 Las compañías pueden crear rituales para construir y mantener culturas de sustentabilidad. En este capítulo se mencionó el “Día de responsabilidad social” de la empresa Covergint Technologies. De manera alternativa, los gerentes podrían hacer uso de recompensas. Por ejemplo, Styron LLC, líder mundial del poliestireno, tiene más de 2000 empleados en 20 plantas en todo el mundo, con ventas anuales de $5 mil millones. Los gerentes comienzan cada reunión corporativa con el tema de la sustentabilidad. Los bonos de los empleados están vinculados con el cumplimiento las metas de sustentabilidad. Los esfuerzos de la gerencia parecen estar funcionando: recientemente, Styron presentó un policarbonato con contenido reciclado, en el marco de la feria de comercio de Chinaplas en Guangzhou, China.70

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   99

Capítulo 3

PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

OA3.1

COMPARAR las acciones de los gerentes, según los enfoques omnipotente y simbólico. De acuerdo con la visión omnipotente de la administración, los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de la organización. La visión simbólica de la administración afirma que buena parte del éxito o fracaso organizacional se debe a factores externos que están fuera del control de los gerentes. Las dos condiciones que limitan el ejercicio del criterio gerencial son la cultura organizacional (restricción interna) y el entorno (restricción externa). Sin embargo, los gerentes no están totalmente limitados por esos factores, toda vez que pueden influir, e influyen, en ellos.

OA3.2

DESCRIBIR las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual. El entorno externo incluye aquellos factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan su desempeño. Entre sus principales componentes están las condiciones económicas, demográficas, políticas/legales, socioculturales, tecnológicas y globales. Los gerentes enfrentan restricciones y desafíos derivados de los componentes mencionados debido al impacto que tienen en el empleo, en los puestos de trabajo, en la incertidumbre del entorno y en las relaciones con los participantes.

OA3.3

ANALIZAR las características y la importancia de la cultura

organizacional.

Las siete dimensiones de la cultura organizacional son: atención al detalle, orientación hacia los resultados, orientación hacia la gente, orientación hacia los equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos. En las organizaciones que tienen una cultura fuerte, los empleados son más leales y su desempeño tiende a ser superior. Mientras más fuerte sea una cultura organizacional, mayor será su influencia en la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Los orígenes de la cultura reflejan la visión de los fundadores de la organización. La cultura organizacional se mantiene mediante las prácticas de selección de personal, las acciones de los gerentes de primer nivel y los procesos de socialización. Asimismo, la cultura se transmite a los empleados a través de los relatos, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. Estos elementos contribuyen a que los empleados “aprendan” cuáles son los valores y comportamientos importantes, así como quién los personifica. La cultura afecta la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

OA3.4

DESCRIBIR la situación actual de la cultura organizacional. Las características de una cultura organizacional innovadora son: desafío e involucramiento, libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, alegría/buen humor, resolución de conflictos, debates y toma de riesgos. La cultura organizacional sensible al cliente tiene cinco características: empleados extrovertidos y amigables; puestos de trabajo con pocas reglas, procedimientos o normas inflexibles; empoderamiento; roles y expectativas claras; así como empleados conscientes de su deseo de satisfacer al cliente. Las compañías que logran sus metas de negocios y que incrementan a largo plazo el valor de los participantes al incorporar oportunidades económicas, ambientales y sociales a sus estrategias de negocio, podrían desarrollar sustentabilidad en la cultura general de la organización.

100   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS 3-1. Describa las dos perspectivas sobre el nivel de impacto que tienen los gerentes en el éxito o fracaso de una organización. 3-2. “Los negocios tienen su fundamento en las relaciones”. ¿Qué cree que significa esta afirmación? ¿Cuáles son sus implicaciones para la administración del entorno externo? 3-3. Consulte la figura 3-6. ¿En qué diferiría el puesto de trabajo de un gerente de primera línea en estas dos organizaciones? ¿Y el puesto de trabajo de un gerente de alto nivel? 3-4. Los salones de clases tienen una cultura. Describa la cultura del suyo utilizando las siete dimensiones de la

v

cultura organizacional. ¿La cultura impone restricciones a su profesor? ¿De qué manera? ¿Le pone a usted límites como estudiante? ¿Cómo? 3-5. ¿La cultura puede ser un lastre para la organización? Explique. 3-6. Analice el impacto que tiene una cultura fuerte en las organizaciones y sus gerentes. 3-7. ¿Cuáles son las cuatro maneras comunes en que una organización comunica su cultura a los empleados? 3-8. ¿Qué tipo de organización se beneficiaría de una cultura innovadora?

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

DILEMA ÉTICO 3-10. ¿Qué ocurriría si su escuela (o su país) estuviera La tecnología ha contribuido de muchas maneras a hacernos más productivos. Sin embargo, hay ciertas inquietudes éticas inherentes compitiendo por un campeonato y no contara con los al cómo y cuándo usamos la tecnología. Piense por ejemplo en medios para adquirir equipos de vanguardia para sus los deportes. Se ha desarrollado todo tipo de equipo avanzado de atletas y esto afectara su capacidad para competir? deportes (trajes de baño, palos de golf, trajes para esquiar, etcétera) ¿Realmente eso implicaría una diferencia? que en ocasiones da una ventaja a los competidores frente a sus 3-11. ¿Qué lineamientos éticos sugeriría utilizar en tales oponentes.71 Pudimos verlo en las competencias de natación de los situaciones? Juegos Olímpicos de verano y también en las estaciones de esquí de los Juegos Olímpicos de invierno. 3-9. ¿Qué opina usted al respecto? ¿Es ético usar la tecnología de esta manera?

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   101

PRÁCTICA DE HABILIDADES  Desarrolle sus habilidades para analizar el entorno Acerca de la habilidad Prever e interpretar los cambios que tienen lugar en el entorno constituyen habilidades importantes que todos los gerentes necesitan. La información derivada del análisis del entorno puede utilizarse para tomar decisiones e implementar acciones. Y los gerentes de todos los niveles de la organización tienen que saber cómo analizar el entorno para descubrir información relevante y detectar tendencias.

Pasos para practicar la habilidad Si usa las siguientes sugerencias, podrá realizar un análisis más efectivo del entorno:72 • Decida qué tipo de información del entorno es importante para su trabajo. Quizá necesita conocer los cambios que están ocurriendo en las necesidades y deseos de los clientes, o tal vez le convenga averiguar qué están haciendo sus competidores. Una vez sepa qué tipo de información le gustaría tener, podrá determinar cuáles son las mejores maneras de obtenerla. • Lea con regularidad fuentes que aborden la información pertinente y manténgase al día. No hay duda de que la información abunda, pero lo que usted necesita es consultar las fuentes que sean pertinentes para su propósito. ¿Cómo saber cuáles son pertinentes? Serán pertinentes si le proporcionan los datos que ha identificado como relevantes. • Incorpore la información que obtenga de su análisis del entorno a sus decisiones y sus acciones. Si no utiliza la

información obtenida, todo su esfuerzo será una pérdida de tiempo. Además, mientras más emplee la información derivada de su análisis del entorno, más probabilidades habrá de que quiera seguir invirtiendo tiempo y otros recursos en conseguirla. Se dará cuenta de que esta información es importante para administrar de manera eficiente y eficaz. • Revise con regularidad sus actividades de análisis del entorno. Si dedica demasiado tiempo a obtener información que no es útil o si no está empleando la información pertinente que ha obtenido, tendrá que hacer algunos ajustes. • Aliente a sus subordinados a mantenerse alertas ante información que sea importante. Sus empleados pueden convertirse en “sus ojos y oídos”. Insista en la importancia de obtener y compartir información que pueda afectar el desempeño de su unidad de trabajo.

Práctica de la habilidad Sin importar si usted tiene o no actualmente un puesto gerencial, puede practicar el análisis del entorno para aprender sobre consideraciones relevantes en el ambiente externo. Identifique varias fuentes de información de negocios diferentes y empiece a practicar de manera regular recolectando información de dichas fuentes. Suscríbase a un sitio de noticias o siga a una organización de noticias en Twitter. Incorpore la práctica de revisar el entorno externo en su rutina diaria.

TRABAJO EN EQUIPO  Ejercicio de colaboración Los gerentes toman medidas para ayudar a que los nuevos empleados conozcan la cultura organizacional. Sin embargo, como aprendió al inicio de este capítulo, es buena idea aprender acerca de una cultura antes de aceptar un empleo en una nueva compañía. Es importante encontrar una cultura laboral que se adapte a sus valores y estilo de trabajo. Analice los diferentes tipos de culturas organizacionales en grupos de tres o cuatro estudiantes.

En caso de que tenga experiencia laboral, comente cómo era la cultura en su compañía. Una vez que ha analizado diversos elementos de la cultura, considere cómo podría aprender sobre la cultura en el proceso de entrevistas. Haga una lista de preguntas que podría hacer a un empleador con el fin de entender la cultura de la compañía. Esté preparado para compartir algunas de las preguntas con la clase.

MI TURNO DE SER GERENTE • Encuentre dos ejemplos actuales, en cualquier revista de

negocios, de las visiones omnipotente y simbólica de la administración. Escriba un ensayo en el cual describa sus hallazgos y en el que explique cómo estas perspectivas administrativas representan los dos ejemplos. • Piense en un negocio que usted visite con frecuencia (por ejemplo, un restaurante o cafetería) y analice los seis aspectos del ambiente externo que estudió en el capítulo. Elabore una lista de factores del entorno externo que podrían afectar la administración de dicho negocio.

• Elija una organización que le sea familiar o de la que le

interese saber más. Elabore una tabla en la que identifique a los participantes potenciales. Luego señale cuáles intereses o preocupaciones específicos podrían tener esos participantes. • Si pertenece a una organización estudiantil, evalúe su cultura respondiendo lo siguiente: ¿cómo describiría la cultura? ¿Cómo aprenden la cultura los nuevos miembros? ¿Cómo se conserva la cultura? Si usted no pertenece a una organización estudiantil, hable con algún estudiante que sí pertenezca y evalúelo con las mismas preguntas.

102   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

CASO DE APLICACIÓN

1

Libertad y responsabilidad en Netflix

Fundada en 1997 como un negocio de renta de DVD, Netflix es en la actualidad el servicio de suscripción de streaming de video más grande del mundo con más de 5 millones de suscriptores de paga en alrededor de 50 países.73 El servicio de pedidos de DVD por correo de la compañía fue un elemento disruptivo para las tiendas de renta de videos como Blockbuster. Sin embargo, el modelo de negocio de la compañía evolucionó en respuesta a los cambios en las preferencias de los consumidores, y en la actualidad proporcionan principalmente un servicio de streaming de video que incluye programación original y que compite con las principales cadenas de televisión. Esta transformación implicó la superación de muchos desafíos, y algunos atribuyen el exitoso cambio de la compañía a su cultura organizacional que respalda el crecimiento y la innovación. La cultura de Netflix está arraigada en los valores de libertad y responsabilidad. La compañía contrata personal inteligente y les da la libertad de hacer lo que mejor hacen. No hay revisiones de desempeño anuales u otros tipos de burocracia que agobien a los empleados, sino que más bien se les trata como adultos y se les da la libertad que necesitan para realizar su trabajo y administrar su vida. Por ejemplo, no hay una política de gastos o proceso de aprobación; a los empleados sólo se les orienta a gastar el dinero para beneficiar los intereses de Netflix. Los empleados tienen vacaciones ilimitadas y no es prioritario que pasen mucho tiempo en la oficina. Recientemente, la compañía incluso añadió un año de permiso con goce de sueldo para los nuevos padres. Esta libertad conlleva responsabilidad. Se espera que los empleados produzcan y sean responsables de generar resultados. Se fomentan las ideas y se espera que el personal que tenga ideas sobre maneras de mejorar Netflix organicen grupos para “compartir” sus ideas y ponerlas en acción. Se valora el buen juicio y el trabajo duro no es suficiente; los empleados también deben lograr resultados. A los trabajadores que no cumplen con estas expectativas se les pide dejar la empresa. El hecho de que la compañía pida a los empleados que no están logrando los resultados esperados que se vayan, reduce la seguridad laboral que la mayoría de las compañías brindan a los empleados diligentes. La empresa no duda en despedir a los empleados que no ofrecen resultados o cuyo servicio ya no es necesario. La antigua directora de talento Patty McCord señaló que cesó a cientos de trabajadores durante los 14 años que trabajó en Netflix. La mayoría no estaba cumpliendo con las expectativas de la compañía, mientras que otros tenían habilidades que la compañía ya no necesitaba. Netflix no utiliza planes de mejora de desempeño o advertencias por escrito sobre el rendimiento. Si un trabajador no es útil, se le despide. O como McCord prefiere decir, se le pide que siga su camino. Aunque a la mayoría de los empleados que son despedidos se les proporciona un generoso paquete de indemnización, la realidad es que esforzarse no es suficiente para garantizar la conservación del empleo. Entonces, ¿cómo logró una compañía en crecimiento como Netflix construir y conservar una cultura tan singular? McCord, considerada la arquitecta de la cultura de Netflix, dirigió la iniciativa al crear un conjunto de 124 diapositivas llamado “La cultura de Netflix: Libertad y responsabilidad”. Las diapositivas describen lo que la compañía valora, lo que es importante y lo que esperan de su personal. En lugar de ser el típico manual de políticas para los trabajadores, el documento demanda esencialmente empleados autosuficientes. McCord señala que todas las ideas que sentaron las bases para la cultura provienen de la propia compañía. De manera intencional evitaron ver lo que otras organizaciones estaban haciendo para promover la innovación y el crecimiento. Sin embargo, muchas otras empresas han observado con interés la estrategia de Netflix para crear una cultura innovadora. La compañía compartió sus diapositivas en Internet y ha tenido casi 14 millones de vistas desde 2009. De manera interesante, aunque muchos han visto las diapositivas, pocas compañías han copiado la cultura. Aunque muchas organizaciones han empezado a dar cierto valor al hecho de otorgar a los empleados libertad mientras se les exigen estándares muy altos, algunos han sugerido que esa cultura no ha sido imitada debido a que no es atractiva. Con aseveraciones como “un desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, muchos piensan que el mensaje es duro. Hace muchos años, McCord se convirtió en una víctima de la cultura que ella misma ayudó a establecer. En 2011, respaldó una división entre el servicio de streaming y el servicio de DVD. Los clientes tenían que pagar más por el servicio de DVD, por lo que más de 800 000 clientes

Capítulo 3  Administración del entorno global y la cultura organizacional   103

cancelaron su servicio. McCord fue culpada en gran parte de esa decisión y ese año fue despedida. Sin embargo, McCord sigue hablando con cariño de su paso por Netflix y ahora trabaja como consultora y brinda asesoría a otras compañías acerca de la cultura organizacional y el liderazgo.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS 3-12. ¿Le gustaría trabajar en Netflix? ¿Por qué? 3-13. ¿Netflix tiene características de una cultura innovadora? 3-14. ¿Está de acuerdo en que la cultura de Netflix contribuye al éxito de la organización? 3-15. ¿Otra compañía podría copiar la cultura de Netflix de manera exitosa?

CASO DE APLICACIÓN

2

Localidades disponibles

Los competidores en la industria de las salas de cine esperaban haber superado los desafíos que enfrentaron durante la recesión económica.74 Después de que en 2011 las utilidades de ventas de boletos cayeran 4 por ciento respecto del año anterior, en 2012 se registró un incremento de 6.1 por ciento. Sin embargo, en 2013 las utilidades volvieron a incrementar pero sólo un poco (ni siquiera un punto porcentual) y el número de personas que acudían a ver una película permaneció estático. Debido a esto, la industria ha intentado impulsar los ingresos con películas de alto perfil, precios de boletos más altos y servicios de alta calidad. En Estados Unidos, el número de pantallas de cine suma un poco más de 39 000. En conjunto, las cuatro cadenas de salas de cine más grandes de Estados Unidos tienen un poco más de 19 200 pantallas, y muchos asientos que llenar. La más grande, Regal Entertainment Group (con sede en Knoxville, Tenessee), tiene más de 7300 pantallas. AMC Entertainment (con sede en Kansas City, Misuri) tiene casi 5000 pantallas. Los otros dos principales competidores son Cinemark (con sede en Plano, Texas; tiene alrededor de 4400 pantallas) y Carmike Cinemas (con sede en Columbus, Georgia, con casi 2500 pantallas). El reto para estas compañías es lograr que la gente vea películas en esas pantallas, decisión que involucra muchos factores. Según los analistas de la industria, un factor importante es la incertidumbre sobre la manera en que la gente prefiere las películas; en gran parte es un intercambio entre la comodidad y la calidad (o lo que los expertos llaman experiencia de lealtad). ¿Los consumidores preferirán la comodidad a la calidad y utilizarán dispositivos móviles como iPads? ¿Sacrificarán un poco de calidad por la comodidad y verán las películas en casa en sistemas de teatro en casa de alta definición, con sonido envolvente y pantallas planas? ¿O asistirán a una sala de cine con pantallas grandes, sistemas de sonido de alta calidad y la experiencia social de acudir con otras personas y disfrutar de la experiencia de más alta fidelidad, aun con sus inconvenientes? Los gerentes de salas de cine creen que los dispositivos móviles no representan una amenaza, aunque sean más cómodos. Por otro lado, los sistemas de teatro en casa podrían ser una mayor amenaza, a medida que su precio va disminuyendo y a que cuentan con calidad “aceptable”. Los analistas señalan que, aunque es poco probable que sustituyan a cualquiera de estas ofertas de alta calidad, los autocinemas están resurgiendo, especialmente en ubicaciones geográficas donde pueden estar abiertos durante todo el año. Las cadenas de salas de cine también están compitiendo con IMAX Corporation por los clientes, a medida que las pantallas aumentan cada vez más de tamaño. Durante los últimos cinco años, el número de estas enormes pantallas construidas por las cinco compañías de salas de cine más grandes, ha crecido al punto en el que casi iguala al número de locales de IMAX. Las cadenas de cines han invertido en estos formatos porque pueden subir el precio del boleto, lo cual produce mayores ingresos. Otro factor con el que los gerentes deben luchar es la impresión que los consumidores se llevan de la experiencia de ir al cine. Una encuesta a consumidores sobre el estilo de vida reveló que lo que más disgusta a los clientes de asistir a una sala de cine es el costo, desventaja que fue mencionada por 36 por ciento de los encuestados. Otros factores mencionados son el ruido, asientos incómodos, las molestias, las multitudes y la gran cantidad de cortos y comerciales que se transmiten antes de la película.

104   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual Un último problema que enfrenta la industria de las salas de cine y los principales estudios de filmación es la manera de ser proactivos para evitar los problemas que la industria de la música grabada ha enfrentado con la descarga ilegal de canciones. La cantidad de entretenimiento transmitida en línea (que incluye tanto música como video) continúa experimentando un crecimiento de dos dígitos. Hasta ahora, la principal amenaza ha sido YouTube, que se ha convertido en una fuerza poderosa en el mundo de los medios, con el respaldo de su dueño, Google. Sin embargo, actualmente Amazon y Netflix también están demostrando su fuerza en el mercado de las películas. Para hacer frente a esa amenaza, los ejecutivos de la industria han pedido la filtración de mecanismos para mantener el contenido ilegal fuera de estos sitios y para desarrollar algún tipo de acuerdo de otorgamiento de licencias que brinde a la industria cierta protección sobre la propiedad intelectual de sus películas. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 3-16. Utilice la figura 3-2 para determinar cuáles son los componentes externos más importantes que los gerentes de las cadenas de salas de cines deberían conocer. ¿Por qué? 3-17. De acuerdo con el caso, ¿qué tendencias externas tienen que enfrentar los gerentes de las cadenas cinematográficas? 3-18. ¿Cómo cree que esas tendencias podrían limitar las decisiones tomadas por los gerentes de estas cadenas? 3-19. ¿Cuáles cree que sean los participantes más importantes en las cadenas de salas cinematográficas? ¿Qué intereses podrían tener esos participantes?

Notas 1. “Industry & People”, Food Engineering, noviembre de 2011, p. 16; y M. Esterl, “PepsiCo Shakes Up Management”, Wall Street Journal, 15 de septiembre de 2011, p. B3. 2. Reuters, “Top Twitter Executives to Leave Company, CEO Dorsey Tweets”, The New York Times online, www.nytimes.com, 25 de enero de 2016. 3. Para conocer más acerca de la perspectiva simbólica, vea “Why CEO Churn Is Healthy”, BusinessWeek, 13 de noviembre de 2000, p. 230; S. M. Puffer y J. B. Weintrop, “Corporate Performance and CEO Turnover: The Role of Performance Expectations”, Administrative Science Quarterly, marzo de 1991, pp. 1-19; C. R. Schwenk, “Illusions of Management Control? Effects of SelfServing Attributions on Resource Commitments and Confidence in Management”, Human Relations, abril de 1990, pp. 333-347; J. R. Meindl y S. B. Ehrlich, “The Romance of Leadership and the Evaluation of Organizational Performance”, Academy of Management Journal, marzo de 1987, pp. 91-109; J. A. Byrne, “The Limits of Power”, BusinessWeek, 23 de octubre de 1987, pp. 33-35; D. C. Hambrick y S. Finkelstein, “Managerial Discretion: A Bridge Between Polar Views of Organizational Outcomes”, en Research in Organizational Behavior, vol. 9, ed. L. L. Cummings y B. M. Staw (Greenwich, CT: JAI Press, 1987), pp. 369 406; y J. Pfeffer, “Management as Symbolic Action: The Creation and Maintenance of Organizational Paradigms”, en Research in Organizational Behavior, vol. 3, ed. L. L. Cummings y B. M. Staw (Greenwich, CT: JAI Press, 1981), pp. 1-52. 4. T. M. Hout, “Are Managers Obsolete?” Harvard Business Review, marzo-abril de 1999, pp. 161-168; y Pfeffer, “Management as Symbolic Action.” 5. C. Rogers y J. B. White, “BMW Tosses Salesmen for ‘Geniuses’”, Wall Street Journal, 20 de febrero de 2014, p. B1+; M. Campbell, “BMW Advancing ‘Product Geniuses’ Plans as Apple’s Retail Model Extends into Automotive”, appleinsider. com, 19 de febrero de 2014; “BMW Geniuses to Help Shoppers

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Capítulo 4

La administración en un entorno global

Su desarrollo profesional Desarrolle su punto de vista global —trabajando con personas de otras culturas

Fuente: Irina Nartova/Shutterstock

Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es sentirse cómodo con las diferencias culturales y saber cómo tener mayor conciencia cultural para aprender a responder de manera apropiada en diferentes situaciones. Deberá saber que convertirse en una persona con competencia cultural constituye un proceso sujeto a errores. Es importante recordar que errar es humano. Desarrolle una estrategia para perdonar y demostrar a los demás que sus deseos y esfuerzos por aprender son sinceros.

•  Alrededor de 70 por ciento de los ejecutivos y los profesionales de la administración consideran que desarrollar competencias globales es muy importante o sumamente importante para el éxito de sus empresas.1 •  Las cinco actitudes, capacidades, conocimientos y habilidades más importantes para un liderazgo global eficaz son: Sensibilidad y conciencia multicultural Comunicación efectiva Pensamiento estratégico Liderazgo, influencia sobre los demás Respeto por las diferencias2 Puede tener la certeza de que durante su carrera trabajará con individuos que nacieron en un país distinto al suyo, probablemente con una lengua materna diferente, y hábitos y costumbres muy distintos a los que está acostumbrado. Tal vez descubra que es difícil entender algunas de las conductas de esas personas y que esas diferencias hacen que sea difícil comunicarse y trabajar con ellas. ¡Bienvenido al siglo XXI! Por eso es importante que usted desarrolle su propia perspectiva global, especialmente su inteligencia cultural. Conforme desarrolle sus habilidades globales, parta de la idea de “soy diferente de los demás”, en lugar de la perspectiva de “ellos difieren de mí”. Entonces, ¿qué puede hacer para mejorar su habilidad para trabajar con personas de culturas diferentes?3 1. Tome conciencia de su nivel de confianza y apertura ante experiencias transculturales. Algunas personas no se sienten tan cómodas ni se muestran tan abiertas como otras a tener experiencias nuevas y diferentes. Por ejemplo, ¿acostumbra probar alimentos con ingredientes exóticos o desconocidos? ¿Se siente cómodo trabajando en equipos para proyectos escolares que incluyan individuos de otras culturas o países? ¿Siente temor cuando tiene que comunicarse con individuos que no hablan su lengua materna?

Objetivos de aprendizaje ●

HABILIDADES ADQUIRIDAS

4.1 Comparar las actitudes etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas hacia los negocios globales. ●● Desarrolle sus habilidades para colaborar en entornos transculturales. 4.2 Analizar la importancia de las alianzas comerciales regionales y de los mecanismos de comercio internacional. 4.3 Describir las estructuras y técnicas utilizadas por las organizaciones cuando se expanden a territorios internacionales. 4.4 Explicar la relevancia que tienen los entornos político y legal, económico y cultural en los negocios globales. ●● Sepa cómo tener conciencia cultural.

Si usted es una persona que no se siente cómoda con experiencias nuevas y diferentes, trate de superar su miedo y resistencia poco a poco. Practique escuchando con atención a las personas que tienen problemas para entender su idioma. Tal vez podría probar un nuevo platillo de un menú o acercarse a conocer compañeros de sus clases que provienen de otras culturas. Su meta debería ser la de ampliar su zona de confort. 2. Suponga diferencias hasta que las similitudes sean evidentes. La mayor parte de la gente muestra una tendencia a suponer que los demás son como ellos, hasta que se demuestre lo contrario. Trate de pensar de la forma opuesta: suponga que los individuos de diferentes culturas interpretarán su comunicación o comportamiento de forma distinta. Observe con cuidado la manera en que las personas de otras culturas se relacionan entre sí y cómo difieren esas interacciones del estilo de relación en su propia cultura. Luego, trate de interactuar con los demás con esas observaciones en mente. Este enfoque le ayudará a evitar situaciones embarazosas.

3. Haga énfasis en la descripción, más que en la interpretación o evaluación. Evite hacer juicios hasta que haya observado e interpretado la situación desde las perspectivas de todas las culturas involucradas. La descripción hace énfasis en la observación. Es probable que algunas costumbres sean distintas a las suyas, pero el hecho de que sean diferentes no las hace erróneas o inferiores. 4. Muestre empatía. Cuando intente entender las palabras, los motivos y las acciones de una persona de otra cultura, trate de interpretarlos desde la perspectiva de esa cultura y no de la suya. Esto también lo animará a observar diversas culturas para aprender sus prácticas y costumbres. 5. Considere sus interpretaciones iniciales como hipótesis de trabajo. Si tiene alguna duda, verifique con las personas de otras culturas para asegurarse de que sus evaluaciones de la conducta sean precisas. Considere sus interpretaciones iniciales como hipótesis de trabajo más que como hechos y ponga mucha atención a la retroalimentación para evitar graves malentendidos y los problemas que podrían resultar de ellos.

109

110   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual 6. Aprenda sobre temas y enfoques transculturales. Aunque sabemos que en sus clases (y en sus libros de texto) está adquiriendo muchos conocimientos acerca de normas, prácticas y conductas transculturales, usted podría aprender aún más en al menos tres formas adicionales. ¿Cómo? En primer lugar, adquiera experiencia internacional viajando. Invierta en breves viajes de estudio al extranjero. Tal vez podría estudiar un semestre completo en otro país, lo que le permitirá sumergirse en una cultura diferente; incluso podría viajar a otro continente, dependiendo del programa de su universidad. Otra opción sería participar en programas internacionales de voluntariado. Si el costo de este tipo de viajes es un gran obstáculo para usted, existen otras opciones. En segundo lugar, sin moverse de donde está, tome la iniciativa de conocer a otros estudiantes extranjeros y aprender acerca

de sus países. Considere la posibilidad de asistir a uno o más eventos culturales o multiculturales, que generalmente son realizados por una organización estudiantil unicultural o multicultural (tal vez de Latinoamérica). En tercer lugar, saque provecho de las herramientas en línea para aprender más acerca de las diferencias transculturales. (Revise la sección Mi turno de ser gerente, en la página 131, para obtener información acerca de Kwintessential). Y por último, podría tratar de poner atención a las noticias globales. 7. Dé una buena primera impresión. Los saludos difieren de acuerdo con la cultura. En Estados Unidos se utiliza el saludo de mano, mientras que los abrazos y besos en las mejillas son más comunes en países de Europa y Sudamérica. En Japón se acostumbra entregar la tarjeta de presentación con las dos manos.

La mayoría de las organizaciones desean convertirse en empresas globales. Un estudio de las compañías de manufactura estadounidenses reveló que aquellas que operaban en diversos países tenían utilidades mucho más elevadas y un crecimiento de las ventas dos veces mayor que las empresas que operaban sólo a nivel doméstico.4 Son muchos los factores que contribuyen al éxito, y uno de ellos es una tendencia innata a la globalización. Esto significa que algunas empresas estadounidenses con una fuerte presencia en los mercados internacionales son dirigidas por ejecutivos nacidos en el extranjero o que son primera generación de estadounidenses.5 Por ejemplo, Eduardo Saverin, de Facebook, es brasileño. Otras investigaciones han revelado evidencias adicionales de que los negocios multinacionales aumentan el valor de las compañías estadounidenses.6 Sin embargo, si los gerentes no supervisan de forma cercana los cambios que ocurren en el entorno global o no toman en cuenta las características de ubicaciones específicas cuando planean, organizan, dirigen y controlan, es probable que logren un éxito global limitado. En este capítulo analizaremos las situaciones que enfrentan los gerentes al realizar su labor en un ambiente global.

¿QUIÉN es dueño de qué? Una forma de comprender cuán global se ha vuelto el mercado consiste en reflexionar sobre el país de origen de algunos productos que nos son muy familiares. ¡Se sorprenderá cuando descubra que muchos de los productos que usted creía que eran de cierto país no lo son! Responda el siguiente cuestionario7 y compare sus respuestas con las que aparecen al final del capítulo, en la página 134.   1.  Las pizzas congeladas Tombstone y DiGiorno son productos elaborados por una empresa con sede en: a. Italia  b. Estados Unidos  c. Canadá  d. Suiza   2.  La empresa de red de transporte Uber Technologies tiene su sede en: a. Polonia  b. Reino Unido  c. Estados Unidos  d. Alemania   3.  Las especias Rajah son producidos por una compañía con sede en: a. Estados Unidos b. Brasil  c. India d. Suiza   4.  Las cervezas XX, Tecate y Sol son productos de una compañía con sede en a. Los Países Bajos  b. México  c. Estados Unidos  d. Colombia   5.  El programa de televisión America´s Got Talent forman parte de una franquicia con sede en: a. Estados Unidos b. Reino Unido  c. Italia  d. España   6.  El yogur griego Chobani es propiedad de una empresa ubicada en: a. Japón  b. Francia  c. Estados Unidos d. India   7.  El fabricante del reloj Swatch tiene su sede en: a. Alemania  b. Estados Unidos  c. Suiza  d. Brasil

Capítulo 4  La administración en un entorno global   111

  8.  El periódico británico Independent es propiedad de una empresa ubicada en: a. Rusia  b. Reino Unido  c. Sudáfrica  d. Canadá   9.  Spotify es propiedad de una compañía con sede en: a. Suecia  b. Reino Unido  c. Estados Unidos  d. Canadá   10.  El videojuego para dispositivos móviles Candy Crush Saga fue desarrollado por una empresa ubicada en: a. Estados Unidos  b. Suecia  c. Francia  d. Japón ¿Cómo le fue? ¿Estaba al tanto de que muchos de los productos que usamos día a día son fabricados por empresas que no se ubican en el país que usted pensaba? ¡Lo más probable es que no! Muchos de nosotros no apreciamos la naturaleza genuinamente global de los mercados actuales.

¿CUÁL es su perspectiva global? No es raro que los alemanes, los italianos o los indonesios hablen tres o cuatro idiomas. En China, la gran mayoría de los niños aprenden inglés en la escuela, mientras que en el mismo periodo casi todos los niños estadounidenses sólo estudian inglés, y únicamente un pequeño porcentaje está aprendiendo chino.8 En su sistema escolar (desde la primaria hasta la universidad) enormes cantidades de estudiantes no tendrán la oportunidad de aprender un idioma extranjero, ya que los cursos y los programas han disminuido o se han eliminado. Durante décadas se ha observado una disminución estable de los cursos de idiomas extranjeros disponibles, y muchas universidades han eliminado el requisito de tomar uno o dos cursos de otras lenguas para obtener el título.9 A nadie sorprende que los expertos señalen que existe “un déficit de idiomas extranjeros” en Estados Unidos,10 incluyendo al secretario de educación de ese país, que lamentó que “Estados Unidos está muy lejos de ser la sociedad multilingüe que caracteriza a muchos de nuestros competidores económicos”.11 Los estadounidenses suelen pensar que el inglés es el único idioma internacional de los negocios y no ven ninguna necesidad en estudiar otras lenguas. Es probable que esto cause problemas en el futuro, según revela el informe de una investigación de gran escala realizada por el British Council, ya que basarse únicamente en el inglés limita las habilidades competitivas futuras tanto de Gran Bretaña como de Estados Unidos.12 El dominio de una lengua extranjera es fundamental para realizar transacciones de negocios exitosas. Por ejemplo, muchos idiomas como el italiano, el francés y el español tiene dos versiones de la palabra inglesa you: una considerada formal y la otra informal. En Italia, lo más apropiado es utilizar el lei formal en las charlas de negocio y el informal tu cuando se conversa con amigos. El monolingüismo es un indicador de que una nación sufre de provincianismo, esto es, ver al mundo exclusivamente a través de las propias impresiones y perspectivas.14 Las personas con mentalidad provinciana no reconocen que los demás tienen formas distintas de vivir y trabajar. No les interesan los valores y costumbres de sus semejantes y, ante las culturas extranjeras, aplican una rígida actitud que pareciera decir “la nuestra es mejor que la de ellos”. Los gerentes podrían adoptar este tipo de mentalidad estrecha y limitada, pero no es la única.15 De hecho, existen tres actitudes globales posibles. Ahora analizaremos cada una con más detalle. En primer lugar, la mentalidad etnocéntrica es una forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son los que imperan en el país de origen (es decir, en la nación en donde se localiza la sede central de la compañía). Los gerentes que asumen una mentalidad etnocéntrica creen que, a diferencia de los habitantes del país de origen, los ciudadanos de otras naciones no cuentan con las habilidades, la pericia, el conocimiento o la experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocios, y por ello no confían en los empleados extranjeros cuando se trata de tomar decisiones esenciales o de intervenir en temas de tecnología. Después, una actitud policéntrica es la creencia de que los empleados originarios del país huésped (es decir, el país extranjero en el que la organización está haciendo negocios) conocen cuáles son los mejores enfoques y prácticas laborales para operar. Los gerentes que adoptan esta mentalidad perciben cualquier operación en el extranjero como algo diferente y difícil de comprender. En consecuencia, son proclives a dejar que los empleados encargados de la operación extranjera sean quienes tomen las decisiones. El último tipo de mentalidad administrativa global que podrían asumir los gerentes es la actitud geocéntrica, una perspectiva orientada hacia el mundo que se enfoca en usar los mejores métodos y las personas más capaces de cualquier parte del mundo. Los gerentes que asumen este tipo de actitud tienen una perspectiva global y buscan los mejores métodos y la gente más talen-

OA4.1

FYI • Entre 18 y 27 por ciento de los estadounidenses afirma que puede conversar en más de un idioma.13

provincianismo Concepción del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da lugar a la incapacidad de reconocer las diferencias que existen entre los individuos

mentalidad etnocéntrica Perspectiva derivada del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son las que imperan en el país de origen

actitud policéntrica Perspectiva basada en la creencia de que los gerentes del país huésped conocen los mejores métodos y prácticas laborales para dirigir sus negocios actitud geocéntrica Perspectiva orientada hacia el mundo, que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz de cualquier parte del mundo

112   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

FYI • En una lista de las tres habilidades que todo gerente del siglo XXI necesita, el primer lugar lo ocupa: UNA MENTALIDAD GLOBAL.19

tosa, independientemente de cuál sea su origen. Por ejemplo, Carlos Ghosn, director general de Nissan y Renault, es hijo de padres libaneses, nació en Brasil, se educó en Francia y habla cuatro idiomas con fluidez. Bien podría ser el “modelo del principal líder corporativo moderno, en un mundo globalizado, dominado por empresas multinacionales”.16 Sus antecedentes y perspectiva le han dado una comprensión muy profunda de lo que se necesita para administrar en un entorno global; algo que es característico de la mentalidad geocéntrica. Otro gerente veterano de Renault con una visión geocéntrica es Carlos Tavares, recientemente nombrado director general de PSA Peugeot Citroën.17 Tavares también habla cuatro idiomas y ha dirigido operaciones automotrices en Japón, Europa, Norteamérica y Sudamérica. Una actitud geocéntrica exige la eliminación de actitudes relacionadas con el provincianismo y el desarrollo de una comprensión de las diferencias transculturales. Ése es el tipo de enfoque que necesitan los gerentes para tener éxito en el entorno global actual.18

COMPRENSIÓN del entorno comercial global Una de las características más importantes del entorno global actual es el comercio internacional, el cual, como seguramente aprendió en sus clases de historia, no es nuevo. Países y organizaciones han comerciado entre sí desde hace siglos,20 y esa práctica sigue siendo muy sólida hoy en día, tal como pudimos observar en las preguntas al inicio del capítulo. Y actualmente, el comercio global está determinado por dos fuerzas: las alianzas comerciales regionales y los mecanismos de comercio que garantizan su actuación.

OA4.2

Alianzas comerciales regionales Hubo un tiempo en que la competencia global se concebía como una forma de rivalidad entre naciones: Estados Unidos contra Japón, Francia contra Alemania, México contra Canadá, etcétera. Sin embargo, hoy en día la competencia global y la economía internacional están determinadas por acuerdos de comercio regional, como la Unión Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), las cuales se analizan aquí. En el sitio web de la International Trade Administration (www.trade. gov), del gobierno federal estadounidense, se puede encontrar una lista exhaustiva de las alianzas comerciales. Más de 200 países participan en al menos un acuerdo de comercio regional.21 Sólo Estados Unidos tiene acuerdos con 75 países.22 Los países forman alianzas comerciales regionales por varias razones políticas y de seguridad nacional. Las naciones eligen participar principalmente con el objetivo de estimular el crecimiento económico. La reducción de las barreras comerciales, como las tarifas o los aranceles impuestos a los bienes importados, abren nuevos mercados a las empresas en los países participantes. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses de automóviles Ford y General Motors se han beneficiado en gran medida al participar en diversos bloques de comercio regional. El TLCAN (que se describe más adelante en este capítulo) ha permitido un auge económico a las compañías automotrices estadounidenses, incluyendo a Ford y a General Motors. Estas compañías han podido establecer fábricas en México, donde los costos de mano de obra son más bajos que en Estados Unidos. El TLCAN también permite que estas empresas vendan sus vehículos en Estados Unidos sin aranceles restrictivos. Unión Europea (UE) Unión de 28 naciones europeas creada como una entidad económica y comercial unificada

LA UNIÓN EUROPEA  La Unión Europea (UE) es una sociedad económica y política conformada por 28 naciones democráticas del continente europeo. (Vea la figura 4-1). Cinco países (Albania, la antigua República Yugoslava de Macedonia, Turquía, Montenegro y Serbia) son candidatos a unirse a la UE, mientras que otros dos países son candidatos potenciales a pertenecer a ella (Bosnia y Herzegovina, y Kosovo).23 No obstante, antes de que su adhesión sea autorizada, esas naciones tienen que cumplir ciertos criterios, que incluyen ser democráticas, regirse por el estado de derecho, tener una economía de mercado y adoptar los objetivos de cohesión política y económica de la UE. Cuando los 12 miembros originales integraron la Unión en 1992, su motivación principal era reafirmar la posición económica de la región con respecto a Estados Unidos y Japón. Hasta ese momento, cada una de las naciones europeas tenía sus propios controles fronterizos, impuestos y subsidios, políticas nacionales, así como protección para determinadas industrias. Todas estas barreras para viajar, para el empleo, las inversiones y el comercio eran un obstáculo para que las empresas europeas pudieran ser económicamente más productivas. Con la remoción de las mismas, el poder económico que representa la UE es considerable. La región que actualmente abarca cubre una base poblacional de más de 500millones de personas (7 por ciento

Capítulo 4  La administración en un entorno global   113

Figura 4-1 Mapa de la Unión Europea Noruega

Suecia Estonia

o

Islandia

Finlandia

tic ál

Lituania

a

Rusia

Bielorrusia

Países Bajos

Canal de la mancha

Bélgica

Países de la Unión Europea

Polonia

Alemania

Francia

Austria

Suiza

Moldavia

Hungría

Eslovenia

Portugal

250 250

500 Millas

500 Kilómetros

A ar M

Italia

M a r

Croacia BosniaHerzegovina Serbia

Andorra

España

Ucrania

República Checa Eslovaquia

Luxemburgo Golfo de Vizcaya

R u s i a

Letonia

B M

O c é a n o A t l á n t i c o N o r t e

Solicitan ser miembros

Dinamarca

r

Reino Unido

Irlanda

Mar del Norte

Mar Tirreno M e d i t e r r á n e o

dr

Rumanía Mar N egr o

Montenegro Bulgaria iá

ti c

o

Macedonia

Albania Mar Jónico

Grecia

Malta

Turquía Mar Egeo

Chipre

Fuente: Datos basados en: “EU Member Countries on the Road to EU Membership”, www.europa.eu

de la población mundial)24 y representa alrededor de 16 por ciento de las importaciones y exportaciones globales de todo el mundo.25 En junio de 2016 los ciudadanos del Reino Unido (RU) votaron para salir de la UE, ya que consideraban que sus necesidades e intereses eran aprovechados por toda la Unión Europea. A partir de entonces, han surgido conflictos por las políticas legales, de inmigración y económicas. El Reino Unido decidió que era mejor para sus intereses funcionar como una entidad independiente. Aunque esta transición tomará algunos años para completarse, este voto es muy significativo para ellos y para los otros países de la Unión. El hecho de que Reino Unido ya no forme parte de la UE abre la puerta para que otros países decidan salirse, lo que a la larga podría conducir a la desaparición de la UE. Otro paso hacia la unificación integral se dio cuando los países que integran la UE adoptaron el euro como moneda común. Actualmente el euro es utilizado en 19 de los estados miembro y todas las naciones que se sumen a la Unión deberán adoptarlo. Dinamarca, Reino Unido y Suecia no utilizan esa moneda.26 Un impulso más a la unificación han sido los intentos por desarrollar una constitución europea unificada. A lo largo de más de una década, los líderes de la UE se han esforzado por promulgar un tratado para fortalecer al grupo y darle representación mediante un presidente de tiempo completo. El denominado Tratado de Lisboa (o Tratado de Reforma), ratificado por los 28 estados miembros, le otorga a la UE un marco legal común y las herramientas para hacer frente a un mundo en constante transformación, incluyendo los cambios demográficos y climáticos, la globalización, la seguridad y la energía. Asimismo, sus partidarios consideran que la estructura propuesta contribuirá a robustecer la política exterior compartida por los países de la UE. Muchos consideran que una Europa más unificada podría tener más poder y mayor presencia en la arena global. Tal como reconoció el antiguo primer ministro italiano y presidente de la Comisión Europea, “Europa ha perdido cada vez más representatividad en el mundo”.27 Los últimos dos años fueron difíciles económicamente para la UE y sus miembros, lo mismo que para muchas regiones globales. Sin embargo, las cosas están mejorando. Se espera que la recuperación económica, que inició a mediados de 2013, continúe teniendo efecto cada vez en más países para que se fortalezcan. Las economías europeas se están beneficiando de muchos factores. Los precios del petróleo continúan relativamente bajos, el crecimiento global es estable y el euro ha continuado depreciándose.28

euro Moneda común de los estados miembro de la Unión Europea que forman la zona del euro

114   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual La zona euro constituye una unidad económica más grande que Estados Unidos o China, y es una fuente importante de demanda mundial de bienes y servicios. La importancia de esta alianza comercial regional seguirá evolucionando a medida que los miembros de la UE trabajen en conjunto para resolver las dificultades económicas de la zona y logren, una vez más, afirmar su poder económico con negocios europeos exitosos que jueguen un papel relevante en la economía global.

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) Acuerdo entre los gobiernos de México, Canadá y Estados Unidos en el que las barreras comerciales se han eliminado

Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) Alianza comercial entre 10 naciones del sudeste asiático

El TLCAN ha permitido que Grupo Bimbo, compañía con sede en México que vende productos de panificación, opere con facilidad en todo el territorio estadounidense. Desde el establecimiento del TLCAN, la subsidiaria del grupo, Bimbo Bakeries USA, ha crecido para convertirse en la empresa de panificación más grande de Estados Unidos, con 22000 empleados, 11000 rutas de distribución y más de 60 panaderías, incluyendo la planta fabricadora de tortillas que se observa en la fotografía. Fuente: Owen Brewer/ZUMA Press/Newscom

TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE (TLCAN) Y OTROS ACUERDOS LATINOAMERICANOS  Cuando en 1992 el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) logró acuerdos respecto de temas comerciales clave para los gobiernos de México, Canadá y Estados Unidos, el resultado fue la creación de un gran bloque económico. Se trata de la segunda región comercial más importante del mundo en términos del PIB combinado de sus miembros.29 Entre 1994, cuando el TLCAN entró en vigor, y 2014, la exportación de productos de Canadá y México hacia Estados Unidos aumentó 212 por ciento y 637 por ciento, respectivamente. El incremento de las actividades de exportación de Estados Unidos hacia Canadá y México fue de 211 por ciento y 478 por ciento, respectivamente.30 En números, esto se traduce en un intercambio comercial de aproximadamente $1.1 billones entre los socios del TLCAN, tan solo en 2014. La eliminación de las barreras contra el libre comercio (aranceles, requerimientos de concesión de licencias para la importación, tarifas aduanales) ha fortalecido el poder económico de las tres naciones. Aun cuando la inmigración hacia Estados Unidos siguió aumentando hasta 2005, las mejoras estructurales realizadas dentro de México mejoraron el nivel de vida.31 Después de 2005, se hicieron evidentes los efectos muy positivos del TLCAN a través de nuevas industrias de exportación, como la fabricación de automóviles, las cuales han ayudado a reducir la brecha salarial entre Estados Unidos y México. A medida que la brecha disminuye, han disminuido los incentivos para que los mexicanos abandonen su país.32 A pesar de la crítica que enfrentó el tratado durante su gestación, el bloque comercial de América del Norte sigue siendo una fuerza muy poderosa en la economía global de nuestros días.33 Otras naciones latinoamericanas también han creado bloques de libre comercio. Colombia, México y Venezuela fueron las primeras al firmar un pacto económico en 1994 con la intención de eliminar los aranceles y el pago de obligaciones por importación. Otro acuerdo, el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Centroamérica y República Dominicana (conocido como CAFTA-DR por sus siglas en inglés) promueve la liberalización comercial entre Estados Unidos y cinco países centroamericanos: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua, así como República Dominicana. La región del CAFTA-DR se convirtió en el tercer mercado de exportación más grande de Latinoamérica, después de México y Brasil, así como el decimotercero más grande del mundo.34 Por otro lado, Estados Unidos también firmó un acuerdo comercial con Colombia, considerado “el más grande que ha firmado Washington con un país latinoamericano desde la firma” del TLCAN.35 A raíz de la firma del TLC entre Colombia y Estados Unidos, que entró en efecto en 2012, más de 80 por ciento de las exportaciones de productos industriales estadounidenses hacia Colombia quedaron libres de aranceles.36 Otro bloque de libre comercio conformado por 10 países sudamericanos (conocido como Mercado Común del Sur, o Mercosur) es ya toda una realidad. Algunos sudamericanos consideran que el Mercosur representa una forma efectiva de combinar sus recursos para poder competir mejor en contra de otros poderes económicos globales, sobre todo la UE y el TLCAN. ASOCIACIÓN DE NACIONES DEL SUDESTE ASIÁTICO (ASEAN)  La Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) es una alianza comercial en la que participan 10 naciones de esa zona de Oriente. (Vea la figura 4-2). La región ASEAN tiene una población superior a los 625 millones, con un PIB combinado de $2.4 billones.37 Además de los 10 países que la integran, los líderes de un grupo denominado ASEAN+3, que incluye a China, Japón y Corea del Sur, se reunieron para analizar temas comerciales. Asimismo, líderes de India, Australia y Nueva Zelanda también participaron en conversaciones sobre el tema con el ASEAN+3. El principal obstáculo para crear un bloque comercial que agrupe a las 16 naciones ha sido la falta de impulso hacia la integración regional. A pesar de que la cultura oriental hace énfasis en la construcción de consensos, “el problema más importante de ASEAN es que los miembros individuales no han tenido la disposición de hacer sacrificios por el bien común”.38 Si bien los líderes del sudeste asiático concuerdan en que una integración regional más estrecha contribuiría al crecimiento económico, las grandes diferencias que existen en términos de riqueza entre los miembros de la ASEAN han provocado que “sea difícil la

Capítulo 4  La administración en un entorno global   115

Miembros actuales

Birmania

Laos

Tailandia

Vietnam

Filipinas

Camboya

Brunei Malasia Singapur

Indonesia

creación de estándares comunes porque las normas nacionales siguen siendo muy disímbolas”.39 Sin embargo, los desafíos planteados por la reciente recesión global, que afectaron negativamente a muchos países de la región, despertaron un mayor interés por fomentar la integración. De hecho, el 1 de enero de 2010, China y la ASEAN presentaron un ambicioso acuerdo de libre comercio que los convirtió en el tercer bloque comercial más grande del mundo.40 A pesar de los obstáculos y desafíos, continúa el progreso hacia una integración regional. El rápido ritmo de crecimiento de la zona implica que la ASEAN y otras alianzas comerciales asiáticas serán cada vez más importantes en el escenario global, con un impacto tal que podría llegar a rivalizar, en un momento dado, tanto con el TLCAN como con la UE. OTRAS ALIANZAS COMERCIALES  En otras zonas del mundo también se han desarrollado alianzas comerciales regionales. Por ejemplo, nacida en 2002, la Unión Africana (UA) está integrada por 54 naciones con la visión de “construir un continente africano integrado, próspero y pacífico; un continente impulsado y dirigido por sus propios ciudadanos, que constituya una fuerza dinámica a nivel internacional”.41 Los miembros de esta alianza han creado un plan de desarrollo económico tendiente a lograr una mayor unidad entre los países africanos. Al igual que los integrantes de otras alianzas comerciales, estas naciones esperan obtener beneficios económicos, sociales, culturales y comerciales a partir de su asociación. Hoy en día, cuando la producción económica africana está detonando como nunca antes y las relaciones comerciales con China se han vuelto especialmente sólidas, una cooperación de esta naturaleza cobra especial relevancia.42 Las tasas de crecimiento del PIB alcanzaron un promedio de 4.8 por ciento (las más altas fuera de Asia) y la mayor parte de ese incremento procede de los mercados domésticos. Por otro lado, África ha estado experimentando un “periodo prácticamente inédito de estabilidad política en el que los gobiernos no han parado de desregular las industrias y desarrollar la infraestructura”.43 Cinco países del este africano (Burundi, Kenia, Ruanda, Tanzania y Uganda) han formado un mercado común conocido como Comunidad del África Oriental (EAC).44 Este tratado permite la venta transfronteriza de bienes sin aranceles. El siguiente paso del EAC será la unión monetaria, aunque su implementación todavía tomará algún tiempo. La Asociación del Asia Meridional para la Cooperación Regional (SAARC), constituida por ocho estados miembro (India, Pakistán, Sri Lanka, Bangladesh, Bután, Nepal, las Maldivas y Afganistán) comenzó a eliminar los aranceles en 2006.45 Su propósito, como el de todas las demás alianzas comerciales, es permitir el libre flujo de bienes y servicios, y las negociaciones continúan para lograr más acuerdos de reducción de aranceles con otros países de esa región.46 Por último, en 2015 doce países establecieron los términos para una alianza comercial denominada Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP).47 Algunos de los países involucrados son Estados Unidos, Canadá, México, Japón, Australia y siete naciones de la región del pacífico, incluyendo a China. (Vea la figura 4-3). Si el acuerdo llega a tener efecto, influirá en aproximadamente dos terceras partes de la producción económica mundial, convirtiéndolo en uno de los tratados comerciales más grandes de todos los tiempos. Entre sus condiciones, se encuentra la eliminación de más de 18 000 aranceles que actualmente incrementan de manera importante los costos de las relaciones comerciales transnacionales.

Figura 4-2 Mapa de la ASEAN Fuente: Este infográfico fue publicado primero por el analista de noticias en línea IBA Global Insight el 30 de julio de 2013 [está disponible en www.ibanet.org], y se reproduce gracias al amable permiso de la International Bar Association, Londres, RU. © International Bar Association.

116   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 4-3

Acuerdo de Asociación Transpacífico

Mapa del TPP

Países actualmente miembros del TPP

Fuente: Datos basados en AFL-CIO, www. aflcio.org, 16 de octubre de 2015./AFL-CIO

Países que han expresado el deseo de unirse

Canadá

Estados Unidos

Japón China Tailandia Vietnam Camboya Brunei Malasia Darussalam Singapur

México

Perú

Australia Chile

Nueva Zelanda

El análisis anterior indica que el comercio global está sano y salvo; siguen surgiendo alianzas regionales de comercio en áreas donde los países miembros consideran que conviene a sus intereses unirse económica y globalmente, y fortalecer su posición financiera.

Mecanismos de comercio global El comercio global entre naciones no ocurre espontáneamente. Cuando surgen problemáticas comerciales, los sistemas globales se aseguran de que el intercambio siga dándose eficiente y eficazmente. De hecho, una de las condiciones inherentes a la globalización es la interdependencia de los países; es decir, lo que ocurre en uno de ellos puede impactar en los demás, para bien o para mal. Por ejemplo, la crisis financiera que comenzó en Estados Unidos en 2008, terminó por involucrar a toda la economía global en su vorágine. Aunque los conflictos describieron una espiral ascendente hasta casi salirse de control, las economías no se colapsaron por completo. ¿Por qué? Porque las intervenciones gubernamentales y los mecanismos financieros contribuyeron a evitar una crisis potencial. A continuación analizaremos cuatro mecanismos de comercio internacional de gran importancia: la Organización Mundial de Comercio, el Fondo Monetario Internacional, el Grupo del Banco Mundial y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. Organización Mundial de Comercio (OMC) Organismo global integrado por 161 países, encargado de establecer las reglas para el comercio entre naciones

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE COMERCIO  La Organización Mundial de Comercio (OMC) es un organismo global integrado por 161 países (hasta abril de 2015) que se encarga de establecer las reglas para el comercio entre naciones.48 Constituida en 1995, la OMC es una derivación del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), un tratado comercial vigente desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Hoy en día, la OMC es el único organismo global que se ocupa del establecimiento de las reglas del comercio entre naciones. Está conformada por 161 países miembros y 24 gobiernos observadores (los cuales deben iniciar las negociaciones para su adhesión formal a la organización tras un periodo determinado). El objetivo de la OMC es ayudar a los países a realizar intercambios comerciales entre sí a partir de un sistema de reglas. Aunque los detractores han expresado con toda firmeza su oposición al manejo de la OMC, afirmando que el comercio global destruye empleos y el entorno natural, lo cierto es que el organismo parece jugar un papel muy relevante en la vigilancia, promoción y protección de las prácticas comerciales internacionales. Por ejemplo, la OMC dictaminó que el fabricante de aviones europeo Airbus recibió subsidios indebidos de parte de la Unión Europea por el jet superjumbo A380 y varios otros aviones, provocando un perjuicio en su rival estadounidense, Boeing.49 Airbus tiene derecho de apelar el dictamen; sin embargo, aun con la apelación, si se descubre que cualquiera de los miembros proporcionó subsidios indebidos, estará obligado a alinear sus políticas con las reglas de comercio global o de lo contrario se hará acreedor a las sanciones estipuladas. En otro caso, el gobierno estadounidense está ponderando si debe presentar una queja formal contra los criterios de censura que China ha implementado para el uso de Internet.50 Vale la pena mencionar un último ejemplo, el expresidente Barack Obama anunció que Estados Unidos, la Unión Europea y Japón presentaron una demanda ante la Organización Mundial de Comercio en contra de las restricciones que ha impuesto China a la exportación de minerales que son ingredientes esenciales

Capítulo 4  La administración en un entorno global   117

para la producción de diversos dispositivos de alta tecnología,51 como teléfonos inteligentes, baterías para automóviles híbridos y turbinas de viento. La acusación busca exigir que China elimine las restricciones de exportación de tierras raras (que son los minerales esenciales específicos), ya que este país produce casi todos esos minerales. Si las restricciones continúan, se pondrá en riesgo la viabilidad a largo plazo de muchas empresas en Estados Unidos, la Unión Europea y Japón. Según la OMC, China accedió a eliminar esas limitaciones en 2015.52 Estos ejemplos ilustran los tipos de problemáticas comerciales con que debe lidiar la OMC, organismo que ha jugado, sin duda alguna, un papel relevante en la promoción y la protección del comercio global. FONDO MONETARIO INTERNACIONAL Y GRUPO DEL BANCO MUNDIAL  Otros dos importantes (y necesarios) mecanismos de comercio internacional están representados por el Fondo Monetario Internacional y el Grupo del Banco Mundial. El Fondo Monetario Internacional (FMI) es una organización integrada por 188 países que está encargada de promover la cooperación monetaria internacional y ofrecer a los países miembros asesoría política, créditos temporales y asistencia técnica para establecer y mantener la estabilidad financiera, así como para fortalecer sus economías.54 Durante la turbulencia financiera de los últimos cinco años, el FMI se mantuvo presente y asesoró a los países y a los gobiernos para ayudarles a superar las dificultades.55 El Grupo del Banco Mundial es una agrupación de cinco instituciones asociadas, todas ellas propiedad de sus países miembros, que ofrece asistencia vital en materia financiera y técnica a las naciones en vías de desarrollo de todo el mundo. La meta del Grupo del Banco Mundial es promover el desarrollo económico de largo plazo y reducir la pobreza mediante el ofrecimiento de apoyo técnico y financiero a sus miembros.56 Por ejemplo, durante la reciente recesión global, los compromisos financieros del Grupo del Banco Mundial alcanzaron los $100 000 millones, con la finalidad de apoyar a las naciones para que pudieran responder a la debacle económica y recuperarse de ella.57 Las dos entidades desempeñan un papel muy importante apoyando y promoviendo a los negocios globales, y a menudo también colaboran para el logro de esas metas.

Fondo Monetario Internacional (FMI) Organización constituida por 188 países que promueve la cooperación monetaria internacional y brinda asesoría, créditos y asistencia técnica a sus socios Grupo del Banco Mundial Agrupación de cinco instituciones asociadas, que ofrece asistencia en materia financiera y técnica a las naciones en vías de desarrollo

ORGANIZACIÓN PARA LA COOPERACIÓN Y EL DESARROLLO ECONÓMICOS (OCDE) Organización para la Cooperación y El organismo predecesor de la OCDE, la Organización Europea para la Cooperación Económica, el Desarrollo Económicos (OCDE) Organismo internacional que contribuye se constituyó en 1947 con la finalidad de administrar la ayuda prestada por Estados Unidos y Ca- al crecimiento económico sustentable y al nadá (a instancias del Plan Marshall) para la reconstrucción de Europa después de la Segunda aumento de empleos de los 34 países Guerra Mundial. Hoy en día, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo que la integran Económicos (OCDE) es un organismo internacional con sede en París, Francia, cuya misión es contribuir al crecimiento económico sustentable, al desarrollo de empleos y al aumento del estándar de vida de los 34 países que la integran, y al mismo tiempo mantener su estabilidad financiera para fomentar el Alibaba, el gigante detallista en línea con sede en desarrollo de la economía mundial.58 Cuando se le reChina, hizo historia en 2014 con la oferta pública iniquiere, la OCDE interviene en las negociaciones que cial (OPI) global más grande de todos los tiempos.53 se llevan a cabo entre sus miembros, con el propósito de establecer “las reglas del juego” que faciliten la La líder esencial detrás de la OPI y del éxito general cooperación mundial. Uno de sus objetivos actuales de la empresa es la socia fundadora Lucy Peng, que consiste en combatir los sobornos a pequeña escaocupa el lugar 33 en la lista de las mujeres más pola que se presentan en el comercio internacional. La derosas del mundo, publicada por Forbes en 2015. Peng creó y dirige OCDE ha declarado que “los llamados pagos de simel departamento de recursos humanos de Alibaba, ya que ocupa el plificación son corrosivos… particularmente para el puesto de directora de personal. También funge como directora general desarrollo económico sustentable y el estado de derede Ant Financial Services, una compañía independiente de servicios ficho”.59 En 2015, un grupo de ministros de finanzas de varios países se mostró a favor de un plan que ofrece nancieros que atiende aproximadamente a 615 millones de clientes. Peng, soluciones a los gobiernos para cerrar las brechas en que solía ser profesora de economía, fundó la empresa en 1999. Se le las reglas internacionales actuales. Las antiguas leyes atribuye la creación de la cultura organizacional de tipo familiar que han permitido que las ganancias corporativas se haimpera en The Alibaba Group, la cual ha ayudado a que esta organiyan convertido artificialmente en entornos con bajos zación se convirtiera en el mercado en línea más grande del mundo, impuestos o sin ellos, donde se realiza poca o nula con casi 35 000 empleados. Aunque se le conoce como una persona actividad económica.60 Con una larga historia facilitando el crecimiento económico en todo el mundo, la divertida y sensata, sus firmes valores de humildad y pasión sientan OCDE comparte ahora su pericia y sus experiencias las bases para el éxito que ha logrado en Alibaba. ¿Qué puede aprenacumuladas con más de 80 economías de mercado der de esta líder que hace la diferencia? emergentes y en desarrollo. Fuente: Bao fan - Imaginechina/AP Images

El líder hace la diferencia

118   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

HACER negocios a nivel global Daimler, Nissan Motor y Renault forman parte de una sociedad estratégica que comparte soluciones tecnológicas y motores para autos compactos, un arreglo que las tres automotrices reconocen que podría ayudarles a competir mejor en un entorno en el que la reducción de costos es esencial. El operador de tiendas de conveniencia 7-Eleven, una subsidiaria de la empresa japonesa Seven & iHoldings, ha creado un nicho muy rentable en Yakarta al adaptar sus puntos de venta a las costumbres indonesias. Procter & Gamble Company reubicó a los ejecutivos de mayor nivel de su unidad global de productos para la piel, cosméticos y cuidado personal, mudándolos de la sede de la empresa en Cincinnati a Singapur. Reckitt Benckiser, el fabricante de productos de consumo (Lysol, Woolite y la mostaza French’s son algunos de sus artículos) con sede en Reino Unido, opera en más de 60 países y entre sus 400 gerentes de primer nivel están representadas más de 53 nacionalidades distintas. El sistema de retiro de burócratas del estado de Misuri paga beneficios de jubilación a personas que se ubican en 20 países del extranjero.61 Como muestran estos ejemplos, organizaciones de diferentes industrias y de distintos países hacen negocios en el entorno global. ¿Pero cómo lo hacen?

OA4.3

FYI • En 2014, las 500 compañías más grandes del mundo generaron ganancias por $31.2 billones y $1.7 billones en utilidades. En conjunto, las 500 empresas Fortune Global dieron empleo a 65 millones de personas en todo el mundo ese año, y están representadas en 36 países.62

corporación multinacional (CMN) Término general que hace referencia a cualquier tipo y a todos los tipos de empresas internacionales que operan en varios países corporación multidoméstica Una CMN que descentraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en el país local

empresa global Una CMN que centraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en su país de origen

Diferentes tipos de organizaciones internacionales Las compañías que hacen negocios globalmente no son una novedad. DuPont empezó a participar en el mercado chino en 1863. H.J. Heinz Company ya fabricaba productos alimenticios en el Reino Unido en 1905. Ford Motor Company estableció su primera sucursal de ventas en Francia en 1908. Para la década de 1920, otras empresas como Fiat, Unilever y Royal Dutch/ Shell se habían vuelto internacionales. Pero no fue sino hasta mediados de la década de 1960 que este tipo de compañías se convirtieron en algo habitual. En la actualidad, son pocas las empresas que no hacen negocios en el ámbito internacional. No obstante, aún no contamos con un modelo de análisis de aceptación generalizada para describir los diferentes tipos de organizaciones internacionales que existen; distintos autores las denominan de forma diferente. Nosotros emplearemos los términos multinacional, multidoméstica, global y transnacional.63 Una corporación multinacional (CMN) es cualquier tipo de empresa internacional que opera en varios países. Un tipo de CMN es la corporación multidoméstica, la cual descentraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en el país local. Este tipo de organización refleja la mentalidad policéntrica. Una corporación multidoméstica no pretende replicar los éxitos que ha alcanzado en su región de origen administrando sus operaciones en el extranjero desde la sede central. Por lo general, contrata empleados locales para que se encarguen de administrar el negocio, y sus estrategias de marketing suelen ser adaptadas a las características únicas del país en donde se utilizarán. Por ejemplo, Nestlé, cuya sede está en Suiza, es una corporación multidoméstica. Con operaciones en casi todas las naciones del orbe, sus gerentes buscan vincular los productos de la compañía con los consumidores de cada lugar. Por ejemplo, Nestlé vende en algunas partes de Europa productos que no están disponibles en Estados Unidos o Latinoamérica. Otro ejemplo es Frito-Lay, una división de PepsiCo; la empresa comercializa en el mercado británico una versión de las frituras Doritos, que difiere tanto en sabor como en textura de la que se vende en Estados Unidos y Canadá. Incluso el rey de los detallistas, Walmart, ha aprendido que debe “pensar localmente y actuar globalmente”, por lo que ajusta sus inventarios y los formatos de sus tiendas a los gustos de cada país.64 Muchas compañías productoras de artículos de consumo organizan sus negocios globales utilizando este enfoque, ya que deben adaptar sus productos para satisfacer las necesidades de los mercados locales. Otro tipo de CMN es la empresa global, la cual centraliza sus decisiones administrativas y de otra índole en el país de origen. Este enfoque en la globalización refleja una mentalidad etnocéntrica. Las empresas globales abordan el mercado mundial como un todo y se enfocan en la necesidad de generar eficiencias globales y reducir costos. Aunque las compañías de este tipo pudieran tener un número considerable de valores en juego a nivel global, las decisiones administrativas con implicaciones para toda la organización se toman en su sede central del país de origen. Algunos ejemplos de empresas globales son Sony, Deutsche Bank AG, Starwood Hotels y Merrill Lynch.

Capítulo 4  La administración en un entorno global   119

Otras compañías adoptan una estructura que elimina las barreras geográficas artificiales. Este tipo de CMN suele denominarse organización transnacional (o sin fronteras) y refleja una mentalidad geocéntrica.65 Por ejemplo, Ginni Rometty, directora general de IBM, ha iniciado la reorganización global más grande en la historia de esta empresa. Su objetivo es crear un futuro vigoroso. “Diversas fuentes nos dijeron que los altos gerentes fueron informados esta semana sobre los cambios que probará IBM para tratar de deshacerse de la vieja estructura basada en silos de hardware, software y servicios”.66 Se espera que las principales unidades incluyan Investigación, ventas y reparto; Servicios de tecnología global; Nube, Seguridad, Comercio y Analítica. Ford Motor Company está trabajando en la segunda generación del concepto denominado One Ford, al integrar sus operaciones alrededor del mundo, y ha logrado mayor eficiencia al reducir el número de plataformas de vehículos de 27 a 9.67 otra empresa, Thomson SA (que cambió su nombre a Technicolor SA), cuya base legal se ubica en Francia, cuenta con ocho matrices importantes alrededor del mundo. Su director general afirma que “No queremos que la gente piense que nuestra sede está en otro lugar”.68 Los gerentes eligen este enfoque para aumentar su eficiencia y eficacia en el competitivo mercado global.69

organización transnacional (o sin fronteras) Una CMN en la que se eliminan las barreras geográficas artificiales

Métodos de internacionalización de las organizaciones

Cuando las organizaciones quieren operar en el ámbito internacional suelen utilizar distintos métodos. (Vea la figura 4-4). Los gerentes que deseen participar en el mercado global con una inversión mínima, podrían comenzar implementando una estrategia de abastecimiento global (también conocida como outsourcing global), que es la adquisición de materia prima o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca al precio más bajo. El objetivo es aprovechar los costos más bajos para generar mayor competitividad. Por ejemplo, el Massachusetts General Hospital emplea radiólogos residentes en India para interpretar tomografías computarizadas.70 Aunque para muchas compañías el abastecimiento global podría representar el primer paso hacia la internacionalización, es usual que sigan utilizando este enfoque por las ventajas competitivas que ofrece. No obstante, después del abastecimiento global, cada una de las fases sucesivas de la internacionalización requiere más inversión e implica, por consiguiente, un riesgo más alto para la organización. El siguiente paso hacia la internacionalización podría involucrar la exportación de los productos de la organización a otros países, esto es, fabricar los productos en el ámbito doméstico para su venta en el extranjero. Además, las organizaciones podrían optar también por importar, es decir, adquirir productos fabricados en el extranjero para venderlos localmente. Ambas alternativas suelen conllevar una inversión mínima y un riesgo bajo, lo cual explica por qué muchas pequeñas empresas acostumbran usar estos enfoques para participar en los negocios internacionales.

Cuantiosa

Subsidiaria extranjera Alianza estratégica – Empresa conjunta Franquicia Otorgamiento de licencias Exportación e importación

Mínima Inversión global

Abastecimiento global

abastecimiento global Adquisición de materia prima o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca más baratos

exportación Producción doméstica para venta en el extranjero importación Adquisición de productos fabricados en el extranjero para venderlos localmente

Figura 4-4 Cómo se convierten las empresas en negocios globales

120   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual otorgamiento de licencias Una organización da a otra el derecho a fabricar o vender sus productos, usando su tecnología o especificaciones de producción franquicia Una organización da a otra el derecho a utilizar su nombre y métodos operativos

alianza estratégica Sociedad entre una organización y una o varias empresas extranjeras, en la cual todas comparten sus recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la edificación de instalaciones de producción empresa conjunta Tipo específico de alianza estratégica en la que los socios acuerdan conformar una organización independiente para cumplir algún propósito de negocios; también se le conoce como joint venture subsidiaria en el extranjero Inversión directa en un país extranjero mediante el establecimiento de instalaciones de producción u oficinas independientes

Yang Yuanqing (izquierda), director general de la organización china Lenovo, y Nobuhiro Endo, presidente de la empresa japonesa NEC Corporation, formaron una alianza estratégica para crear una nueva empresa conjunta denominada NEC Lenovo Japan Group, cuyo objetivo es vender computadoras personales en Japón. La empresa conjunta ofrece la oportunidad a ambas organizaciones de expandir su negocio en el país nipón, que representa el tercer mercado de las PC más grande del mundo. Fuente: Kyodo/AP Images

Los gerentes también podrían utilizar el otorgamiento de licencias o la franquicia, que son métodos similares en tanto que en ambos casos una organización da a otra el derecho de utilizar su nombre de marca, su tecnología o sus especificaciones de producción a cambio de un pago único o de una cuota, basados casi siempre en las ventas. La única diferencia entre ambos métodos consiste en que el otorgamiento de licencias es utilizado sobre todo por organizaciones de manufactura que fabrican o venden los productos de otra compañía, mientras que la franquicia es un enfoque más popular entre las organizaciones de servicios que quieren usar el nombre y los métodos operativos de otra compañía. Por ejemplo, los consumidores de Chicago pueden disfrutar del pollo frito guatemalteco Pollo Campero, los surcoreanos saborean el café de Dunkin’ Donuts, los residentes de Hong Kong tienen la posibilidad de comer en Shakey’s Pizza y los malayos pueden consumir los sándwiches de especialidad Schlotzky, todo ello gracias a las franquicias que existen en sus respectivos países. Por otro lado, Anheuser-Busch InBev ha otorgado una licencia para que cerveceras como la japonesa Kirin y la india Crown Beers tengan derecho a producir y comercializar su cerveza Budweiser. Cuando una organización ha estado participando por algún tiempo en el mundo de los negocios internacionales y ha ganado experiencia en los mercados globales, los gerentes podrían estar listos para hacer una inversión más directa en el extranjero. Una forma de incrementar la inversión es mediante una alianza estratégica, que es una sociedad entre una organización y una o varias empresas extranjeras, en donde todas comparten sus recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la edificación de instalaciones de producción. Por ejemplo, Honda Motor y General Electric se unieron para producir un nuevo motor para aviones a reacción. Un tipo específico de alianza estratégica en la que los socios conforman una organización independiente para cumplir algún propósito de negocios es la empresa conjunta o joint venture. Por ejemplo, Hewlett-Packard ha formado numerosas empresas conjuntas con distintos proveedores de todo el mundo con el objetivo de desarrollar diferentes componentes para sus equipos de cómputo. El fabricante de automóviles británico Land Rover y la empresa china que fabrica automóviles Chery crearon una empresa conjunta que busca combinar experiencia del fabricante de vehículos de lujo de Gran Bretaña con el profundo conocimiento que tiene Chery de los mercados de China y de las preferencias de sus consumidores. Estas sociedades representan una oportunidad relativamente sencilla para que las compañías compitan en el ámbito global. Por último, los gerentes podrían optar por invertir directamente en un país extranjero a través del establecimiento de una subsidiaria en el extranjero que funcione como una fábrica o una oficina independientes. La subsidiaria en cuestión puede ser manejada como una organización multidoméstica (con control local) o como una organización global (con control centralizado). Como probablemente se habrá dado cuenta, esta alternativa implica un gran compromiso de recursos y una considerable cantidad de riesgos. Por ejemplo, United Plastics Group, de Houston, Texas, construyó dos plantas de moldeo por inyección en Suzhou, China. El vicepresidente ejecutivo para desarrollo de negocios de la empresa afirmó que aquel nivel de inversión era necesario en virtud de que “nos permitía cumplir la misión de convertirnos en un proveedor global para nuestros clientes de todo el mundo”.71

ADMINISTRACIÓN en un entorno global Imagine por un momento que usted es gerente en una organización global y que lo han enviado a hacerse cargo de una de sus sucursales en el extranjero. Usted es consciente de que el entorno en el que tendrá que trabajar difiere del que conoce pero ¿en qué? ¿Qué debe saber? Cualquier gerente que se vea en la necesidad de operar en un país distinto del suyo enfrenta desafíos. En esta sección hablaremos de algunos de ellos. Aunque nuestro análisis toma como base la perspectiva de un gerente estadounidense, este marco de referencia es aplicable a los profesionales de cualquier nacionalidad que tengan que trabajar en un entorno extranjero.

OA4.4

Capítulo 4  La administración en un entorno global   121

El entorno político/legal Una de las tendencias más importantes que afecta a los negocios globales es la creciente complejidad de los panoramas político y legal en el entorno mundial. Los gerentes que trabajan para organizaciones globales se enfrentan a una ola creciente de legislaciones de empleo que trascienden las fronteras nacionales. Cada país cuenta con sus propias fuerzas legales y políticas, y en ocasiones las leyes de dos naciones se contraponen o se ignoran por completo. Por ejemplo, los estadounidenses podrían enfrentarse a leyes que suelen ser ignoradas por los países sede, creando una especie de dilema. Algunas naciones no cumplen con las leyes que exigen una edad mínima para contratar obreros. Un informe del Department of Labor estadounidense reveló la existencia de constantes abusos de los derechos laborales de los niños en las industrias de la ropa y los textiles.72 Los gerentes estadounidenses están acostumbrados a contar con un sistema político y legal estable. Los cambios tienden a ser lentos y los procedimientos políticos y legales están bien establecidos. Hay elecciones de funcionarios públicos a intervalos regulares, e incluso si el partido político en el poder cambia como resultado de la votación, es poco probable que se den transformaciones demasiado radicales. La estabilidad de las leyes permite hacer predicciones bastante precisas. El problema es que esta certidumbre no ocurre en todos los países. Es por ello que los gerentes deben mantenerse al tanto de las leyes específicas que están vigentes en las naciones en donde hacen negocios. Por ejemplo, el presidente de Zimbabue está impulsando un plan para forzar a las compañías extranjeras a vender una participación bursátil mayoritaria a los ciudadanos del país.73 Una ley de esta naturaleza representaría una barrera muy importante contra la inversión extranjera. En China, las empresas foráneas están topándose con un clima poco amistoso, ya que las políticas gubernamentales dificultan enormemente la realización de negocios en el país.74 Las compañías estadounidenses han descubierto que China ofrece un trato preferencial para proteger y promocionar a las empresas domésticas y a las compañías que son propiedad del Estado.75 Asimismo, ciertos países están dominados por entornos políticamente riesgosos. Por ejemplo, BP pudo haber advertido a Exxon respecto de los desafíos que conllevaba hacer negocios en Rusia. Durante su larga trayectoria en el país, BP había sido víctima de “tantos operativos policíacos, que el precio de sus acciones sufría bruscos aumentos o caídas súbitas en respuesta a redadas o arrestos de sus empleados”. Sin embargo, casi una cuarta parte de la producción de BP proviene del petróleo y el gas natural de Rusia, así que la empresa ha aprendido a vivir con esas molestias. Recientemente, poco después de que Exxon formara una alianza estratégica con la compañía petrolera propiedad del Estado ruso, comandos armados hicieron una redada en las oficinas de BP como parte de “una de sus agresivas búsquedas de supuestos delincuentes de cuello blanco habituales en el país”. Estos incidentes son tan comunes que hasta se les “ha dado un nombre: espectáculos de máscaras (llamados así por los pasamontañas o máscaras para práctica de esquí que suelen utilizar los agentes policíacos)”. No hay duda de que este tipo de incidentes “envían una señal de que, cuando se trata de lidiar con el mundo empresarial dominado por el Estado del primer ministro Vladimir V. Putin, Exxon no puede esperar que las cosas sean como en Texas”.76 Los riesgos forman parte de los negocios globales. Tales riesgos pueden implicar aspectos políticos así como de seguridad, secuestro y situaciones marítimas. El informe anual de Control Risks presentado en 2014, señala las tendencias que deben vigilar las compañías multinacionales.77 Los gerentes de empresas que operan en países con altos niveles de riesgo tienen que vérselas con un grado de incertidumbre mucho más elevado de lo normal. Por otro lado, la interferencia política es un rasgo característico de algunas regiones, sobre todo en países asiáticos como China.78 Sin embargo, en otras naciones los sistemas legal y político son mucho menos estables. Algunos gobiernos están sujetos a golpes de estado, sistemas dictatoriales y corrupción, situaciones que pueden afectar de manera importante los entornos legal y de negocios. Los sistemas legales también pueden volverse inestables, provocando que se dificulte el cumplimiento de los contratos debido a políticas internas. Tenga en cuenta que no es preciso que el entorno político y legal de un país sea riesgoso o inestable para representar una preocupación entre los gerentes. El mero hecho de que sea distinto del que impera en su país de origen es relevante. Los gerentes deben reconocer dichas diferencias si aspiran a comprender las restricciones y las oportunidades existentes.

El entorno económico Por más raro que pueda parecer, 17 000 toneladas de queso parmesano, con un valor estimado de $187 millones, se mantuvieron en las bóvedas del banco italiano Credito Emiliano. El queso es una garantía utilizada por los fabricantes de productos lácteos que están luchando en contra de la recesión.79 Este ejemplo de un factor económico que tiene inherencia en los negocios podría parecer peculiar en un ámbito como el de Estados Unidos, pero no es tan insólito entre las empresas italianas. Los gerentes globales deben estar conscientes de las problemáticas económicas al hacer negocios en otros países. En primer lugar, es importante que comprendan el tipo de sistema eco-

122   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

PERSPECTIVA DEL FUTURO La

Comunicación en un mundo conectado

La diversidad de los usuarios de Internet plantea desafíos para el creciente número de empresas que están expandiendo sus operaciones a nivel global. Uno de sus retos es encontrar un idioma común para garantizar una comunicación efectiva y una comprensión real entre las culturas. Los centros laborales de la actualidad suelen incluir equipos dispersos en distintas zonas geográficas, lo que crea la necesidad de superar tales desafíos de comunicación.82 Cuando los equipos abordan asuntos conceptuales, como las preferencias de los consumidores, existe un gran riesgo de que los miembros interpreten de forma diferente una idea o concepto en particular.83 La cada vez mayor disponibilidad de software de traducción está facilitando la comunicación entre individuos con diferentes lenguas Diez idiomas más utilizados en Internet maternas. Por ejemplo, actualmente Skype en millones de usuarios ofrece servicios de traducción en tiempo 948.6 real entre los siete idiomas más utilizados del mundo, durante sus transmisio751.9 nes de vídeo.84 Además, ofrece la tra277.1 ducción de más de 50 idiomas mediante su servicio de conversaciones por medio 168.4 de texto. Sin embargo, las diferencias 154.5 culturales aún plantean problemas de comunicación. A medida que el número 115.1 de usuarios de Internet continúe aumen109.4 tando, lo mismo ocurrirá con los desafíos que enfrentarán las empresas que traba103.1 jan con empleados y clientes internacio102.1 nales.

Unión Internacional de Telecomunicaciones de las Naciones Unidas estima que 3 200 millones de personas utilizan Internet.80 Para poner esta información en perspectiva, la población del mundo rebasa los 7 200 millones de habitantes. ¡Estas cifras se traducen en casi 45 por ciento! Aproximadamente 2 000 millones de esas conexiones se realizan en los países en desarrollo. Con todas estas personas navegando en Internet, uno de los desafíos (al igual que en el ámbito físico) es la gran cantidad de idiomas diferentes que hablan los usuarios de la web. De hecho, ¡sólo en India se hablan casi 800 lenguas diferentes! En la gráfica se observan los 10 idiomas más utilizados en Internet.81

Inglés Chino Español Árabe Portugués Japonés Malayo Ruso Francés Alemán

83.8 797.0

El resto 0

100

200

300

400

500

600

700

800

Millones de usuarios

Fuente: Internet World Stats, “Estimated total Internet Users Are 3,366,260,056”, www.internetworldstats.com/stats7.htm, 30 de noviembre de 2015. Derechos reservados 2016, Miniwatts Marketing Group.

economía de libre mercado Sistema económico en el cual los recursos pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado economía planificada Sistema económico en el que las decisiones económicas son planeadas por un gobierno central

900

1000

1100

HABLE AL RESPECTO 1: ¿De qué manera podría un gerente mejorar la comunicación entre los empleados ubicados en distintos lugares internacionales?

HABLE AL RESPECTO 2:  ¿Cómo podrían las empresas aprender más sobre sus clientes con diferentes orígenes culturales?

nómico que existe en la nación. Los dos tipos principales son la economía de libre mercado y la economía planificada. La economía de libre mercado es aquella en la que los recursos pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado. En contraste, la economía planificada es aquella en la que las decisiones económicas son planeadas por un gobierno central. Consideremos a Estados Unidos y China, respectivamente, como ejemplos de estos tipos de economías. La economía estadounidense se basa en la idea del capitalismo, donde el gobierno no es propietario de toda la tierra, los negocios o los recursos naturales. Este sistema económico se basa en las fuerzas de mercado, en las que la oferta y la demanda de productos, servicios y mano de obra determinan el valor monetario. Por su parte, los sistemas político y económico de China están fuertemente entrelazados y se basan en el comunismo, el cual se fundamenta en el principio de la propiedad comunitaria; es decir, toda la tierra, los negocios y los recursos naturales son propiedad de la comunidad, aunque son controlados por el único partido político (el Partido Comunista). Asimismo, en las sociedades comunistas el gobierno cubre las necesidades básicas de la población con base en lo que requiere. En principio, los ciudadanos eligen a los individuos que sirven al Partido Comunista, aunque eso en realidad ocurre pocas veces. En las décadas recientes,

Capítulo 4  La administración en un entorno global   123

la economía de China se ha vuelto más diversa. Aunque se mantiene el control comunista, las fuerzas del mercado y el capitalismo han fomentado el crecimiento económico. Como resultado, un creciente segmento de la población ha incrementado su nivel de riqueza y está adoptando estilos de vida similares a los de Estados Unidos. En realidad, ninguna economía es enteramente de libre mercado ni totalmente planificada. ¿Por qué es recomendable que los gerentes estén al tanto de cuál sistema económico predomina en un país? Porque este factor también puede imponer límites a sus decisiones. Otros temas políticos que los gerentes deben entender son 1. los tipos de cambio de divisas, 2. las tasas de inflación y 3. las diversas políticas fiscales. 1. Las utilidades de una CMN pueden variar drásticamente dependiendo de la fortaleza que tenga la moneda de su país de origen y las divisas de las naciones en donde opera. Por ejemplo, antes de la desaceleración económica global, el valor cada vez más alto del euro respecto del dólar y del yen había contribuido a la generación de elevadas utilidades para las empresas alemanas.85 Los cambios de valor de cualquier divisa pueden afectar tanto las decisiones de los gerentes como el nivel de utilidades de las organizaciones. 2. Cuando hay inflación, los precios de los productos y servicios se incrementan, pero las tasas de interés, los tipos de cambio, el costo de la vida y la confianza general en el sistema político y económico del país también se ven afectados. Las tasas inflacionarias de una nación pueden presentar variaciones muy fuertes. El Banco Mundial ofrece tasas que van desde un porcentaje negativo de 18.7 en Sudán del Sur, hasta un porcentaje positivo de 48.6 en Venezuela.86 Es preciso que los gerentes vigilen las tendencias inflacionarias para poder anticipar posibles cambios en las políticas monetarias de un país y tomar decisiones de negocios apropiadas en materia de adquisiciones y fijación de precios. 3. Por último, las políticas fiscales pueden constituir una preocupación económica muy importante. Las leyes fiscales de algunas naciones podrían ser más restrictivas que las vigentes en el país de origen de una CMN, mientras que las de otras quizás resulten más indulgentes. Prácticamente, la única certeza que se puede tener al respecto es que son distintas en cada país. Por ejemplo, empresas estadounidenses no han podido extraer sus utilidades de Venezuela, por lo que están adquiriendo bienes raíces comerciales en Caracas, la capital.87 Por lo tanto, los gerentes necesitan procurarse información precisa sobre las leyes fiscales de los países en donde operan a fin de minimizar las obligaciones impositivas de sus empresas.

El entorno cultural

Cierto año, Starwood Hotels trasladó a todo su equipo directivo a Shanghái, China, para que se concentrara ahí durante cinco semanas. ¿Por qué? Porque es evidente que China es un mercado con enorme crecimiento y “trabajar de cerca con gente de otras culturas nos ayuda a detectar los escollos y las oportunidades de forma totalmente distinta”.88 Administrar la talentosa fuerza laboral global de nuestros días puede representar todo un desafío.89 Cuando una gran compañía petrolera multinacional descubrió que la productividad de los empleados de una de sus plantas mexicanas había decaído 20 por ciento, envió a un gerente estadounidense para averiguar por qué. Tras conversar con varios empleados, el gerente en cuestión descubrió que la empresa acostumbraba realizar un festejo mensual para todos los trabajadores y sus familias en el estacionamiento de la planta. Otro gerente estadounidense había cancelado aquellas fiestas, afirmando que no representaban más que una pérdida de tiempo y dinero. Los empleados interpretaron el mensaje de que a la empresa ya no le importaban sus familias. Cuando se reinstituyó la tradición de los festejos, la productividad y el ánimo de los trabajadores remontaron nuevamente. Otro caso se dio cuando en Hewlett-Packard se asignó a un equipo global conformado por ingenieros estadounidenses y franceses para trabajar en un proyecto de software. Los ingenieros de Estados Unidos enviaban mensajes de correo electrónico extensos y muy detallados a sus corresponsales franceses. Por su parte, éstos interpretaban la minuciosidad de los mensajes como una forma de condescendencia, así que respondían con notas breves y concisas. Esto provocó que los ingenieros estadounidenses pensaran que los franceses estaban ocultándoles algo. La situación no tardó en salirse de control y la producción se vio negativamente afectada, hasta que los miembros del equipo recibieron capacitación cultural.90 Muy a menudo se detectan problemas transculturales entre países que hablan idiomas diferentes, y esas diferencias pueden producir conflictos y malentendidos. Sin embargo, sorprendentemente también pueden ocurrir malentendidos entre dos países que hablan el mismo idioma, como es el caso de Estados Unidos y el Reino Unido. Por ejemplo, Martin Brooks, gerente de producción y exportación de la empresa de alimentos para mascotas Hilton Herbs, considera a Estados Unidos como una de las naciones más desafiantes. “Por ejemplo, teníamos un producto para caballos y perros mayores llamado ‘Veteran’”, comentó.91 Las ventas no mejoraron hasta que la empresa reemplazó la palabra “veteranos” por “sénior”, que es el término que utilizan los

124   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Altos ejecutivos del fabricante francés de automóviles PSA Peugeot Citroën participan en un ritual puja indio, durante una ceremonia realizada para celebrar los planes de la empresa de reingresar al mercado indio con la construcción de una nueva planta. El ritual espiritual es parte integral de la cultura nacional de India y, según las investigaciones, tiene un mayor efecto en los empleados que la cultura organizacional. Fuente: Sam Panthaky/AFP/Getty Images

cultura nacional Conjunto de valores y actitudes compartidos por los individuos de un país en particular, y que determinan su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante

Figura 4-5 ¿Cómo son los estadounidenses?

estadounidenses para referirse a los animales y mascotas mayores. Por su parte, el término veterano es de uso común en el Reino Unido. Si puede existir una separación cultural tan grande entre dos países que comparten la misma lengua materna, ¿qué tan grande podrá ser la separación entre los países que hablan idiomas diferentes? Como explicamos en el capítulo 3, cada organización tiene su propia cultura. Los países también tienen culturas. La cultura nacional es el conjunto de valores y actitudes compartidos por los individuos de un país en particular, y que determinan su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante.92 La cultura nacional es inherente a la historia de un país, y podemos describirla a partir de las tradiciones sociales, la filosofía política y económica, y el sistema legal de una sociedad. ¿Qué es más importante para un gerente, la cultura nacional o la cultura organizacional? Por ejemplo, ¿la sucursal alemana de IBM es más propensa a reflejar la cultura germana o la cultura corporativa de IBM? Las investigaciones indican que la cultura nacional tiene un efecto más profundo en los empleados que la cultura organizacional.93 En otras palabras, los empleados de origen alemán que trabajen en las oficinas de IBM en Múnich estarán más influidos por la cultura germana que por la cultura de la empresa. Las diferencias legales, políticas y económicas que existen entre los países son bastante evidentes. El gerente japonés que trabaja en Estados Unidos, o su contraparte estadounidense que trabaja en Japón, pueden obtener sin mucho esfuerzo la información relativa a las leyes o políticas fiscales vigentes en esos países. Por desgracia, la información acerca de las diferencias culturales no se consigue con tanta facilidad. El principal obstáculo estriba en el hecho de que para los nativos es difícil explicar a un extraño cuáles son las características culturales que identifican a su país. Por ejemplo, si usted hubiera nacido y crecido en Estados Unidos, ¿cómo describiría la cultura estadounidense? En otras palabras, ¿cómo son los estadounidenses? Piense en ello por un momento y luego evalúe su respuesta a partir de las características que se mencionan en la figura 4-5. ESQUEMA PARA EVALUACIÓN DE CULTURAS NACIONALES DE HOFSTEDE  Geert Hofstede desarrolló uno de los modelos más conocidos para que los gerentes comprendan mejor las diferencias que existen entre las culturas nacionales. De acuerdo con sus investigaciones, la cultura nacional de cada país puede describirse a partir de cinco dimensiones.94 En la figura 4-6 se describen esas dimensiones y se presentan ejemplos de países caracterizados por ellas. • Los estadounidenses son muy informales. Tienden a tratar a las personas como sus iguales, aun cuando existan grandes y muy evidentes diferencias de edad o posición social. • Los estadounidenses son directos. No se andan con rodeos. Para la gente de otros países podría parecer un comportamiento brusco y hasta grosero. • Los estadounidenses son competitivos. Algunas personas de otras naciones podrían interpretar esta actitud como asertividad o como arrogancia. • Los estadounidenses buscan cumplir objetivos. Les gusta distinguirse como triunfadores, tanto en el trabajo como en las competencias deportivas. Además, hacen alarde de sus logros. • Los estadounidenses son independientes e individualistas. Le otorgan un gran valor a la libertad y consideran que cada individuo es capaz de delinear y controlar su propio destino. • Los estadounidenses son inquisitivos. Formulan muchas preguntas, incluso a personas que apenas acaban de conocer. Sin embargo, un buen número de ellas podrían parecer carentes de propósito (“¿Cómo te va?”) o demasiado personales (“¿A qué te dedicas?”). • A los estadounidenses les desagrada el silencio. Prefieren hablar incluso de temas insustanciales como el clima antes que permanecer callados. • Los estadounidenses valoran la puntualidad. Llevan agendas, planifican sus citas y viven pendientes de programas y horarios. • Los estadounidenses valoran la limpieza. Llegan a obsesionarse con el baño y la eliminación de olores corporales y tratan de usar siempre ropa limpia. Fuentes: Basada en M. Ernest, editor, Predeparture Orientation Handbook: For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the United States (Washington, DC: U.S. Information Agency, Bureau of Cultural Affairs, 1984), pp. 103-105; A. Bennett, “American Culture is Often a Puzzle for Foreign Managers in the U.S.”, Wall Street Journal, 12 de febrero de 1986, p. 29; “Don’t Think Our Way’s the Only Way”, The Pryor Report, febrero de 1988, p. 9; y B. J. Wattenberg, “The Attitudes Behind American Exceptionalism”, U.S. News & World Report, 7 de agosto de 1989, p. 25.

Capítulo 4  La administración en un entorno global   125

Individualista – Las personas sólo se interesan por sus propios intereses y por los de su familia Estados Unidos, Canadá, Australia

Mucha distancia del poder – Se aceptan amplias diferencias en materia de poder o desigualdad; hay un elevado respeto hacia quienes detentan la autoridad México, Singapur, Francia

Gran evitación de la incertidumbre –

Se experimenta una sensación de amenaza y altos niveles de ansiedad ante la ambigüedad Italia, México, Francia

Logro – Prevalecen valores como la asertividad, la adquisición de dinero y bienes materiales y la competencia Estados Unidos, Japón, México

Orientación al largo plazo – Las

personas tienen los ojos puestos en el futuro, y valoran la frugalidad y la persistencia

1 2 3 4 5

Figura 4-6 Colectivista – La gente busca pertenecer

a un grupo y confía en que éste le brindará protección

Japón

México, Tailandia

Poca distancia del poder – Hay poca aquiescencia hacia las desigualdades: los empleados no sienten temor de aproximarse a sus superiores, ni permiten que éstos los subyuguen

Italia, Japón

Fuente: Basada en Hofstede, Geert, Culture´s Consequences: International Differences in Work-Related Values, © Geert Hofstede, 1980 (Newbury Park: SAGE Publications, Inc., 1980).

Estados Unidos, Suecia

Poca evitación de la incertidumbre – Hay una sensación de comodidad ante los riesgos; existe tolerancia a distintos comportamientos y opiniones

Reino Unido

Canadá, Estados Unidos, Singapur

Cuidado y protección – Prevalecen valores como el cuidado de las relaciones humanas y el interés por los demás

Canadá, Grecia

Alemania, Australia, Estados Unidos, Canadá

Las cinco dimensiones de la cultura nacional según Hofstede

Francia, Suecia

Orientación al corto plazo – Las personas valoran las tradiciones y el pasado

China, Taiwán, Japón

ESQUEMA GLOBE PARA EVALUACIÓN DE CULTURAS  El programa de liderazgo global y efectividad del comportamiento organizacional (GLOBE) es un proyecto de investigación en desarrollo que aplica las conclusiones de Hofstede al estudio de los comportamientos de liderazgo transculturales, y proporciona a los gerentes información adicional para ayudarlos a identificar y manejar las diferencias culturales. Utilizando datos aportados por más de 18 000 gerentes de 62 países, el equipo de investigación del programa GLOBE (encabezado por Robert House) identificó nueve dimensiones en las que difieren las culturas nacionales.95 Dos de ellas (distanciamiento del poder y evitación de la incertidumbre) coinciden plenamente con las establecidas por Hofstede; cuatro más son similares a las propuestas por el investigador (asertividad es similar a logro-protección; orientación humana es similar a la dimensión de protección; orientación al futuro es similar a orientación al corto plazo y largo plazo; colectivismo institucional es similar a individualismo y colectivismo). Las otras tres dimensiones (diferenciación por género, colectivismo al interior del grupo y orientación al desempeño) ofrecen conceptos adicionales sobre las culturas nacionales. A continuación se ofrece una descripción de las nueve dimensiones. Se señala además qué países obtuvieron una calificación alta, moderada y baja en cada dimensión. • Distancia del poder: el grado en que la sociedad acepta que el poder está desigualmente distribuido en instituciones y organizaciones. (Alto: Rusia, España y Tailandia. Moderado: Inglaterra, Francia y Brasil. Bajo: Dinamarca, Países Bajos y Sudáfrica). • Evitación de la incertidumbre: la confianza que tiene una sociedad en las normas y procedimien­tos sociales para mitigar la imprevisibilidad de los acontecimientos futuros. (Alto: Austria, Dinamarca y Alemania. Moderado: Israel, Estados Unidos y México. Bajo: Rusia, Hungría y Bolivia).

Programa de liderazgo global y efectividad del comportamiento organizacional (GLOBE) Proyecto de investigación que estudia los comportamientos de liderazgo transculturales

126   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual • Asertividad: el grado en que la sociedad alienta a la gente a ser fuerte, agresiva, asertiva y competitiva en lugar de modesta y sensible. (Alto: España, Estados Unidos y Grecia. Moderado: Egipto, Irlanda y Filipinas. Bajo: Suecia, Nueva Zelanda y Suiza). • Orientación humana: el grado en que la sociedad alienta y recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, afectuosos y amables con los demás. (Alto: Indonesia, Egipto y Malasia. Moderado: Hong Kong, Suecia y Taiwán. Bajo: Alemania, España y Francia). • Orientación al futuro: el grado en que la sociedad alienta y recompensa los comportamientos orientados al futuro tales como planear, invertir a futuro y aplazar la gratificación. (Alto: Dinamarca, Canadá y Países Bajos. Moderado: Eslovenia, Egipto e Irlanda. Bajo: Rusia, Argentina y Polonia). • Colectivismo institucional: el grado en que los individuos son alentados por las instituciones sociales a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad. (Alto: Grecia, Hungría y Alemania. Moderado: Hong Kong, Estados Unidos y Egipto. Bajo: Dinamarca, Singapur y Japón). • Diferenciación por género: el grado en que la sociedad maximiza las diferencias de los roles desempeñados por cada género; se mide en función de cuánto estatus y qué tantas responsabilidades tienen las mujeres en la toma de decisiones. (Alto: Corea del Sur, Egipto y Marruecos. Moderado: Italia, Brasil y Argentina. Bajo: Suecia, Dinamarca y Eslovenia). • Colectivismo al interior del grupo: el grado en que los miembros de una sociedad se sienten orgullosos de pertenecer a grupos pequeños, como su familia y el círculo de amigos íntimos, así como a las organizaciones para las que trabajan. (Alto: Egipto, China y Marruecos. Moderado: Japón, Israel y Catar. Bajo: Dinamarca, Suecia y Nueva Zelanda). • Orientación al desempeño: el grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo por su mejora en el desempeño y por su excelencia. (Alto: Estados Unidos, Taiwán y Nueva Zelanda. Moderado: Suecia, Israel y España. Bajo: Rusia, Argentina y Grecia). Los estudios GLOBE confirman que las dimensiones establecidas por Hofstede siguen siendo válidas, así que amplían sus investigaciones en lugar de reemplazarlas. Las dimensiones agregadas por GLOBE ofrecen una medida más amplia y actualizada de las diferencias culturales entre las naciones. Es probable que los estudios interculturales del comportamiento humano y las prácticas organizacionales utilizarán con mayor frecuencia las dimensiones GLOBE para evaluar las distinciones entre países.96 Aunque las dimensiones de Hofstede siguen siendo válidas, también es importante reconocer que nuestras interacciones con individuos de la misma cultura podrían diferir debido a que una gran diversidad de factores (como la personalidad) influyen en la manera en que las personas interactúan entre sí. Por ejemplo, anteriormente describimos que los estadounidenses son proactivos, y en realidad es una característica de la mayoría de ellos. Sin embargo, es probable que por naturaleza, algunos no cumplan con esta expectativa debido a que son básicamente introvertidos, y este tipo de personas suele concentrarse más en sus pensamientos, sentimientos y estados de ánimo que en buscar oportunidades de interacción con los demás. Las variables de la personalidad se miden en un continuo. Por lo general, se considera que la introversión y la extroversión forman parte de un continuo. Los individuos extrovertidos suelen buscar relacionarse con los demás.

La administración global en el mundo actual Hacer negocios a escala mundial no es algo sencillo en la actualidad. Al estudiar la administración en el entorno global actual, deseamos enfocarnos en dos temas de gran interés. El primero tiene que ver con los desafíos que conlleva la globalización, sobre todo los relativos a la apertura inherente al hecho de operar internacionalmente. El segundo tema se refiere a los retos implícitos en la administración de una fuerza laboral global. EL DESAFÍO DE LA APERTURA  La presión por volvernos globales se halla en todas partes. Los defensores de la globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos económicos y sociales pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos retos debido, sobre todo, a que una actitud de apertura se hace indispensable para trabajar en un entorno de tal amplitud. Uno de esos retos es la creciente amenaza del terrorismo, que ha dado lugar a una verdadera red de terror universal. Uno de los propósitos de la globalización es generar una apertura al comercio y eliminar las barreras geográficas que separan a los países. Sin embargo, dicha apertura implica quedar expuestos tanto a lo bueno como a lo malo. En un amplio rango de naciones, desde Filipinas y Reino Unido hasta Israel y Pakistán, las organizaciones y sus empleados están expuestos a sufrir ataques terroristas. Otro desafío inherente a la apertura es la interdependencia económica de los países con relaciones comerciales. Como hemos visto en los últimos dos años, si la economía de un país se tambalea puede provocar un efecto dominó en las naciones con las que tenga relaciones de negocios. Sin embargo, hasta el momento, la economía mundial se ha mostrado resistente. Y, como comentamos antes, las estructuras activas en la actualidad (la Organización

Capítulo 4  La administración en un entorno global   127

en la

PRÁCTICA El contexto: Renata Zorzato, jefa de desarrollo de nuevos productos en una compañía de reclutamiento global, está preparándose para mudarse de São Paulo a San Diego, en donde encabezará un equipo de reclutadores ejecutivos. Su recién formado equipo incluirá a empleados que la empresa tiene ya en Berlín, Londres, Shanghái, Ciudad de México, Kuala Lumpur, Nueva York y San Diego. Su misión será diseñar y lanzar una nueva herramienta para reclutamiento global de ejecutivos. Pero antes, Renata tendrá que lograr que todos los participantes trabajen en conjunto y que cada de uno de ellos aporte al equipo sus fortalezas únicas y sus perspectivas individuales en relación con el proyecto.

Yo organizaría un almuerzo fuera de la empresa; la comida representa un lenguaje universal. Durante el almuerzo, pediría a los miembros del equipo que caminaran por el lugar y se presentaran con los demás. Además, dado que el grupo cuenta con individuos de todas partes del mundo, le pediría a cada persona que hable un poco acerca de su lugar de origen. Después del almuerzo organizaría un juego interactivo de algún tipo, que obligue al equipo a empezar a trabajar en conjunto, con la idea de que pasen un rato divertido, más que trabajar, y que se conozcan unos a otros. Katie Pagan Gerente de Contabilidad y RH

Fuente: Katie Pagan

¿Cuál es el método idóneo para que Renata una y ponga en funcionamiento un equipo con tanta diversidad cultural?

Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional, por ejemplo) contribuyen a aislar los problemas potenciales para abordarlos apropiadamente. Con mucho, el desafío más serio que enfrentan los gerentes debido a la apertura requerida por la globalización deriva de las muy intensas, latentes y fundamentales diferencias culturales que abarcan tradiciones, historia, creencias religiosas y valores profundamente enraizados. La administración en entornos con tales condiciones puede ser extremadamente complicada. Aunque desde hace mucho tiempo la globalización ha sido enaltecida por sus beneficios económicos, algunos individuos piensan que ese término no es más que un eufemismo para “americanización”, en referencia a la manera en que los valores culturales y la filosofía de negocios estadounidenses se han ido imponiendo paulatinamente en todo el mundo.97 En el mejor de los casos, los defensores de esta “americanización” esperan que los demás se den cuenta de cuán progresistas, eficientes, trabajadoras y libres son la sociedad y las empresas estadounidenses, y que eso los incline a querer emular la forma en que se hacen las cosas en ese país. Sin embargo, los detractores de esta perspectiva argumentan que esta actitud del “todopoderoso dólar estadounidense, cuya verdadera intención es difundir el estilo nacional a todos los demás países” ya ha dado lugar a numerosos problemas.98 Es cierto que la historia humana está plagada de choques entre civilizaciones, pero hoy en día es especialmente notoria la rapidez y facilidad con que pueden surgir y escalar los malentendidos y los desacuerdos. Los viajes aéreos globales, Internet, la televisión y otros medios de comunicación han diseminado por doquier tanto las cualidades como los defectos que forman parte del entretenimiento, los productos y los comportamientos estadounidenses. En caso de aquellos a quienes no les gusta lo que dicen los norteamericanos, ni aquello en lo que creen, esto podría provocar resentimiento, antipatía, desconfianza e incluso un profundo sentimiento de rencor.

Desafíos implícitos en la administración de la fuerza laboral global • Los equipos de trabajo transculturales pueden ser muy benéficos, aunque es posible que surjan conflictos debido a las diferencias en los métodos de trabajo, los niveles salariales y las barreras del idioma.99

128   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual • Las empresas globales con equipos de trabajo multiculturales enfrentan el reto de administrar las diferencias culturales en las relaciones entre la vida laboral y la vida familiar. Es probable que las prácticas y programas apropiados que se implementan en un país no constituyan la mejor solución para los trabajadores de otras naciones.100

inteligencia cultural Conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la sensibilidad ante una cultura

mentalidad global Atributos que permiten al líder ser efectivo en entornos interculturales

Figura 4-7 Mentalidad global

Esos ejemplos reflejan los desafíos relacionados con la administración de una fuerza laboral global. Como la globalización sigue siendo importante para los negocios, resulta evidente que los gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad de los empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar su inteligencia cultural, esto es, el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la sensibilidad ante una cultura.101 La inteligencia cultural abarca tres dimensiones principales: 1. conocimiento de la cultura como concepto: cómo varían las culturas y de qué manera afectan el comportamiento; 2. conciencia plena: la capacidad de poner atención a las señales y las reacciones que ocurren en diferentes situaciones interculturales; y 3. habilidades conductuales: el uso del conocimiento y la conciencia plena que poseemos para elegir comportamientos apropiados en esas situaciones. Otros investigadores han afirmado que lo que necesitan los líderes para ser efectivos es una mentalidad global, esto es, los atributos que les permitan ser efectivos en entornos interculturales.102 Tales atributos constan de tres componentes, como se muestra en la figura 4-7. Los líderes que posean esas habilidades y capacidades interculturales, ya sea en forma de inteligencia cultural o mentalidad global, se convertirán en importantes activos para las organizaciones globales. En el entorno global actual, la administración exitosa será aquella que se caracterice por una gran sensibilidad y capacidad de comprensión. Los gerentes de todos los países deberán ser conscientes de la forma en que sus decisiones y acciones son interpretadas, no sólo por quienes estén de acuerdo con ellas, sino especialmente por aquellos que pudieran estar en contra de ellas. Además, tendrán que ajustar sus estilos de liderazgo y sus métodos de administración para tomar en consideración la diversidad de perspectivas y al mismo tiempo ser tan eficientes y eficaces como sea necesario para lograr los objetivos de la organización. Capital intelectual:

Conocimiento de los negocios internacionales y capacidad para comprender cómo funcionan las empresas en una escala global

Capital psicológico:

Apertura a nuevas ideas y experiencias

Capital social:

Capacidad para establecer conexiones y desarrollar relaciones de confianza con las personas que son distintas

Fuente: Basada en M. Javidan, M. Teagarden y D. Bowen, “Making it Overseas”, Harvard Business Review, abril de 2010; y J. McGregor, editor, “Testing Managers’ Global IQ”, Bloomberg BusinessWeek, 28 de septiembre de 2009.

Capítulo 4

PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

OA4.1

COMPARAR las actitudes etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas hacia los negocios globales. El provincianismo es la concepción del mundo que se basa exclusivamente en las perspectivas personales, lo que impide reconocer que los demás tienen diferentes formas de vivir y trabajar. La actitud etnocéntrica es una forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que imperan en el país de origen. La mentalidad policéntrica es la que se basa en la creencia de que los gerentes del país huésped utilizan en sus empresas los mejores enfoques y prácticas de negocios. Por último, la mentalidad geocéntrica es una forma de pensamiento orientada hacia el mundo, que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz, sin importar de qué lugar del orbe provengan.

Capítulo 4  La administración en un entorno global   129

OA4.2

ANALIZAR la importancia de las alianzas comerciales regionales

y de los mecanismos de comercio internacional.

Las naciones se integran a alianzas comerciales regionales por una gran variedad de razones, pero principalmente para estimular su crecimiento económico. La Unión Europea está conformada por 28 naciones democráticas, y actualmente cinco países más son candidatos a integrarse a ella. El TLCAN sigue ayudando a que Canadá, México y Estados Unidos fortalezcan su poder económico global. En Latinoamérica, CAFTA-DR fomenta la liberalización comercial entre Estados Unidos y cinco países centroamericanos. Otro tratado de libre comercio de 10 países sudamericanos, conocido como Mercado Común del Sur o Mercosur, se considera una forma efectiva de combinar recursos para lograr competir mejor en contra de otras potencias económicas globales. La ASEAN es una alianza comercial en la que participan 10 naciones del sudeste asiático, una región importante para la economía global. Otros tratados comerciales incluyen la Unión Africana (UA), la Comunidad del África Oriental (EAC), la Asociación del Asia Meridional para la Cooperación Regional (SAARC) y el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP). Para contrarrestar algunos de los riesgos que conlleva el comercio global, la Organización Mundial de Comercio (OMC) desempeña un papel muy relevante en la supervisión y promoción de las relaciones comerciales. El Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Grupo del Banco Mundial son dos entidades que ofrecen asesoría y respaldo monetario a sus países miembros. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos provee apoyo financiero a las naciones que la integran para ayudarlas a desarrollar empleos y alcanzar un crecimiento económico sustentable.

OA4.3

DESCRIBIR las estructuras y técnicas utilizadas por las organizaciones cuando se expanden a territorios internacionales. Una corporación multinacional es una compañía internacional que opera en varios países. Las organizaciones multidomésticas son CMN que descentralizan sus decisiones administrativas y de otra índole en el país local (actitud policéntrica). Las empresas globales son CMN que centralizan las decisiones administrativas y de otra índole en su país de origen (actitud etnocéntrica). Las organizaciones transnacionales (actitud geocéntrica) son CMN para las que las barreras geográficas artificiales no tienen significado alguno y que utilizan las mejores prácticas y métodos sin importar de qué parte del mundo provengan. El abastecimiento global es la adquisición de materia prima o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca más baratos. La exportación es la producción doméstica para venta en el extranjero. La importación es la adquisición de productos fabricados en el extranjero para venderlos localmente. El otorgamiento de licencias es un esquema de operación utilizado por organizaciones de manufactura que fabrican o venden los productos de otra empresa y utilizan el nombre de marca, la tecnología o las especificaciones de producto de la compañía otorgante. Las franquicias son similares, pero son generalmente empleadas por organizaciones de servicio que quieren utilizar el nombre y los métodos operativos de otra empresa. Las alianzas estratégicas globales son asociaciones establecidas entre una organización y una o varias empresas extranjeras, de manera que todas comparten sus recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la edificación de fábricas. Una empresa conjunta (o joint venture) es un tipo específico de alianza estratégica en la que los socios acuerdan conformar una organización independiente para cumplir algún propósito de negocios. Una subsidiaria en el extranjero es una inversión directa en un país foráneo mediante el establecimiento de una fábrica u oficina independiente.

OA4.4

EXPLICAR la relevancia que tienen los entornos político/legal,

económico y cultural en los negocios globales.

Las leyes y la estabilidad política de un país son elementos del entorno político/legal con los que los gerentes deben estar familiarizados. De la misma manera, es preciso que sean conscientes de las problemáticas económicas (como los tipos de cambio, las tasas de interés y las políticas fiscales) de los países en donde operan. Geert Hofstede identificó cinco dimensiones para evaluar la cultura de una nación, como individualismo y colectivismo, distancia del poder, evitación de la incertidumbre, logro y preocupación, y orientación al corto y al largo plazo. Los estudios GLOBE, por su parte, identificaron nueve dimensiones para evaluar las culturas nacionales: distancia del poder, evitación de la incertidumbre, asertividad, orientación humana, orientación al futuro, colectivismo institucional, diferenciación por género, colectivismo al interior del grupo y orientación al desempeño. Los principales desafíos inherentes a la realización de negocios a nivel global son: 1. la apertura relacionada con la globalización y las diferencias culturales significativas que existen entre los países, y 2. La administración de una fuerza laboral global, la cual demanda el desarrollo de la inteligencia cultural y de una mentalidad global.

130   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS 4-1. Compare las mentalidades etnocéntrica, policéntrica y geocéntrica en el terreno de los negocios globales. 4-2. Describa el estado actual de las distintas alianzas comerciales regionales. 4-3. Haga una comparación entre las organizaciones multinacionales, multidomésticas, globales y transnacionales. 4-4. ¿Qué implicaciones tiene para la gerencia una organización sin fronteras? 4-5. Describa los distintos métodos que pueden utilizar las organizaciones para volverse internacionales.

4-6. ¿Los gerentes de un hospital de Rusia o de un organismo gubernamental de Egipto pueden utilizar como guía el programa GLOBE del que hablamos en el capítulo? Explique. 4-7. ¿Qué desafíos podría enfrentar un gerente de origen mexicano al ser transferido a Estados Unidos para administrar una planta de manufactura localizada en Tucson, Arizona? ¿Un gerente estadounidense transferido a Guadalajara enfrentaría los mismos problemas? Explique. 4-8. ¿Cómo podrían afectar las diferencias culturales señaladas por las dimensiones GLOBE la manera en que los gerentes a) usan grupos de trabajo, b) desarrollan metas y planes, c) recompensan el desempeño sobresaliente de los empleados, y d) abordan el conflicto entre empleados?

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

DILEMA ÉTICO En lo que se refiere a ganar y mantener la confianza de los clientes, Volkswagen se distinguió de sus competidores cuando desarrolló el denominado motor diésel limpio y lo distribuyó para que millones de ellos fueran colocados en automóviles a lo largo de Europa, Estados Unidos y otros países. Los materiales publicitarios presentaban los motores diésel de VW como aparatos amigables con el ambiente, ya que emitían bajos niveles de los dañinos óxidos de nitrógeno. Sin embargo, como verá en el capítulo 6 (caso de aplicación 2), se reveló que Volkswagen instaló deliberadamente un software que permitía eliminar los contaminantes del tubo de escape durante las evaluaciones de las emisiones de los automóviles. El engaño intencional sobre el contenido de las emisiones destruyó la credibilidad de

Volkswagen, así como la confianza que tenían los consumidores en sus productos. Es irónico que la marca Audi de Volkswagen Group haya acuñado la frase truth in engineering (ingeniería verdadera). Desde que la noticia se dio a conocer, el director general de la empresa renunció y varios ingenieros con gran antigüedad fueron despedidos.103 4-9. ¿Qué piensa usted? ¿Quién es responsable de garantizar que se establezcan y cumplan prácticas con ética? 4-10. ¿Los líderes de las compañías deben considerar este tipo de problemas mientras operan en el mercado global? ¿Por qué?

Capítulo 4  La administración en un entorno global   131

  Desarrolle sus habilidades para colaborar PRÁCTICA DE HABILIDADES en entornos transculturales Acerca de la habilidad

El término colaboración se refiere al trabajo en equipo, la sinergia y la cooperación que se da entre las personas cuando están enfocadas en la consecución de un objetivo común. La capacidad de colaborar es crucial en muchos ámbitos transculturales. Cuando todos los participantes en una iniciativa deben trabajar en conjunto para lograr sus objetivos, la colaboración resulta un factor de enorme importancia en el proceso. No obstante, las diferencias culturales a menudo hacen que la colaboración se convierta en un desafío.

Pasos para practicar la habilidad

• Trate de identificar intereses comunes. La mejor manera

de comenzar a trabajar en colaboración con otras personas consiste en identificar aquello que tienen en común. Los intereses compartidos permiten que la comunicación sea más efectiva. • Escuche a los demás. La colaboración es un esfuerzo de equipo. Todos tienen opiniones que vale la pena escuchar y cada individuo debe tener la oportunidad de expresar sus ideas. • Verifique el nivel de comprensión. Asegúrese de haber comprendido lo dicho por otra persona. Utilice la retroalimentación cuando sea necesario.

• Acepte la diversidad. No todo resulta “a nuestro gusto” cuando

se participa en un esfuerzo colaborativo. Muéstrese dispuesto a transigir ante ideas distintas y formas diferentes de hacer las cosas. Ábrase a esas ideas y a la creatividad que conllevan. • Busque información adicional. Pida información adicional a sus contrapartes. Anímelos a hablar y a detallar sus sugerencias. Esta oportunidad de compartir ideas abiertamente puede redundar en la formulación de soluciones creativas. • No se ponga a la defensiva. La colaboración exige comunicaciones abiertas. Sin embargo, las discusiones podrían centrarse en aquello que usted y otras personas no estén haciendo o en cuya realización deban mejorar. En cualquier caso, no tome la retroalimentación positiva como una crítica personal. Enfóquese en el tema bajo análisis y no en la persona que está transmitiendo el mensaje. Y, sobre todo, ¡reconozca que usted no siempre tiene la razón!

Práctica de la habilidad

Entreviste individuos de tres nacionalidades diferentes y pregúnteles cómo colaboran con personas de otras culturas. ¿Qué desafíos plantean las diferentes culturas? ¿Qué han hecho para enfrentar esos desafíos? ¿Qué consejo podrían darle para mejorar la colaboración entre individuos de distintas culturas? Con base en sus entrevistas, ¿cuáles son algunas ideas generales que obtuvo para mejorar su capacidad de colaboración?

TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración Un paso importante para una organización que desea expandir sus operaciones a nivel global consiste en preparar a sus empleados para viajar al extranjero. Suponga que trabaja para una compañía de manufactura que planea abrir su primera planta de fabricación fuera del país. Se espera inaugurar la planta en China el próximo año y hay planes de enviar a un equipo de ejecutivos para supervisar su apertura. Cinco ejecutivos viajarán a China y permanecerán ahí durante alrededor de seis meses. La mayoría de

los ejecutivos ha hecho viajes internacionales, pero sólo uno de ellos viajó a China previamente. Un traductor los acompañará pero los ejecutivos trabajarán directamente con los directivos de origen chino de la planta. El trabajo de usted consiste en preparar este equipo para la transición cultural. Formen grupos de tres o cuatro estudiantes para crear un plan de capacitación para el equipo. Prepárense para compartir sus ideas con el resto de la clase.

MI TURNO DE SER GERENTE • Busque dos ejemplos actuales de cada uno de los métodos

utilizados por las organizaciones para volverse internacionales. Redacte un ensayo breve para describir lo que están haciendo esas empresas. • Kwintessential, una empresa con sede en Reino Unido, cuenta con varios “cuestionarios” sobre conocimiento cultural en su sitio Web (www.kwintessential.co.uk/resources/culturetests.html). Visite esa página y trate de responder dos o tres cuestionarios. ¿Le sorprende la calificación que obtuvo? ¿Qué le indican sus resultados respecto de su conciencia cultural? • En el sitio Web encontrará Country Guides & Profiles (http:// www.kwintessential.co.uk/resources/guides/). Elija dos naciones

(de distintas regiones), analice sus normas de etiqueta y compárelas. ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren? ¿Qué ayuda puede brindar este tipo de información a los gerentes? • Entreviste a dos o tres profesores o estudiantes de su escuela que provengan de otros países. Pídales que describan cómo es el mundo empresarial en sus naciones. Escriba un ensayo breve resumiendo sus hallazgos. • Aproveche las oportunidades que pudieran presentársele para viajar al extranjero, ya sea de manera personal o en viajes de campo con sus compañeros de estudios. • Inscríbase en un curso de un idioma extranjero.

132   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

• Suponga que lo envían a realizar un proyecto a otro país (usted

decida cuál). Investigue los entornos económico, político/ legal y cultural de la nación en cuestión. Escriba un informe resumiendo sus hallazgos. • Si todavía no cuenta con pasaporte, haga los trámites para obtenerlo. (La tarifa actual en Estados Unidos es de $140). • Es importante conocer las reglas básicas de etiqueta cuando se realizan viajes internacionales de negocios (por ejemplo, ¿cómo se saluda a una persona? ¿Es adecuado saludar de mano?)

1

CASO DE APLICACIÓN

Identifique tres países a los que le gustaría viajar y realice una investigación para conocer la etiqueta de negocios acostumbrada en esos lugares. Resuma sus resultados. • Identifique a una compañía que opere a nivel global y que tenga sucursales en más de dos países. Explore la página que habla acerca de la “carrera” en el sitio web de la empresa. Escriba un informe breve acerca de las oportunidades profesionales que ofrece la compañía, así como los requisitos para quienes aspiran a ocupar un puesto de trabajo.

Pequeños secretos sucios

Dinero. Secretos. Funcionarios extranjeros. “Untar la mano”. Soborno.104 Ése es el pequeño secreto sucio de los negocios globales del que no quieren hablar los gerentes de las compañías multinacionales. Según la Ley de prácticas corruptas en el extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés), está prohibido que las compañías estadounidenses ofrezcan sobornos a los funcionarios extranjeros. La ley FCPA es el resultado de las investigaciones realizadas por la Comisión de Mercados y Valores (SEC, por sus siglas en inglés) en la década de 1970, donde más de 400 compañías estadounidenses admitieron haber hecho pagos cuestionables (alrededor de $300 millones) a funcionarios, políticos y partidos políticos de gobiernos extranjeros. Las prácticas cuestionables incluían, además de sobornos monetarios, cualquier cosa de valor. Se han investigado las prácticas de contratación de empleados de tiempo completo y pasantía de la industria bancaria. He aquí un importante ejemplo: Bank of New York Mellon Corp. (BNY Mellon) ofrecía puestos de pasantía a los familiares de funcionarios de gobiernos extranjeros, con el objetivo de conservar o incrementar sus operaciones con un fondo soberano de inversión del Medio Oriente. BNY Mellon cuenta con un programa formal de pasantía, pero las pasantías en cuestión fueron otorgadas fuera de los procedimientos y los criterios establecidos en su programa. La SEC emitió una orden de desistimiento y cesamiento, en la que afirmó que “el otorgamiento [de las pasantías] fue considerado por ciertos empleados [bancarios] importantes como una forma de influir en las decisiones de los funcionarios”.105 Se trata de la primera orden de desistimiento y cesamiento que involucra la contratación de pasantes. Phillip Bezanson, un socio de Bracewell & Giuliani Law LLP (empresa) comentó que, de acuerdo a la ley FCPA, “el concepto de ‘cualquier cosa de valor’ puede ser ‘realmente abstracto’…”106 Al final, el banco accedió a pagar una multa de $5 millones, entregó $8.3 millones y pago $1.5 millones en intereses.107

PREGUNTAS DE ANÁLISIS 4-11. ¿Cuál es su reacción ante estos eventos? ¿Le sorprende que el soborno sea ilícito y que el otorgamiento de pasantías se considere un soborno? ¿Por qué cree que ocurre soborno? ¿Por qué cree que debe ser castigado? 4-12. Investigue si el soborno es ilegal en otros países. (Sugerencia: busque en la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos). 4-13. Anteriormente dijimos que es importante que los gerentes estén conscientes de las fuerzas externas del entorno, especialmente en ambientes globales. Analice esta afirmación, con respecto a los eventos descritos. 4-14. ¿Qué habrían hecho de forma diferente los ejecutivos del BNY Mellon en Estados Unidos? Explique. 4-15. BNY Mellon no es la única compañía que ha sido vinculada con sobornos. Encuentre al menos otros tres ejemplos y descríbalos.

Capítulo 4  La administración en un entorno global   133

CASO DE APLICACIÓN

2

El poder de la presencia

¿De qué manera se dirige con éxito a una compañía internacional en crecimiento? Christian Chabot, director general de Tableau, empresa ubicada en Seattle, ahora considera que la presencia física es una pieza importante en el complejo rompecabezas de la administración internacional.108 El crecimiento internacional no es algo nuevo para Tableau, compañía que fue fundada en 2004. Siendo un proveedor líder de soluciones de software analítico y de inteligencia para negocios, la compañía tiene más de 35 000 clientes en más de una docena de países. Tableau ofrece herramientas de software y tableros interactivos, que los usuarios utilizan para obtener conocimientos comerciales a través del análisis y la visualización de datos. La compañía está a la vanguardia en la creación de soluciones de imágenes de datos para el usuario final, con productos como Elastic, que se utiliza para crear gráficos a partir de hojas de cálculo. A pesar de la fuerte competencia que existe en el mercado de la inteligencia de negocios, con gigantes de software como Microsoft, Tableau ha logrado mantener su participación de mercado, y el valor de su compañía ha seguido creciendo; tan solo el año pasado sus utilidades aumentaron un 64 por ciento. Gran parte de su crecimiento es atribuido a su expansión hacia los mercados internacionales, ya que el año pasado sus ganancias en los mercados globales tuvieron un aumento de 86 por ciento, las cuales ahora representan una cuarta parte de las ganancias totales de la empresa. Con planes de contratar alrededor de 1000 empleados más el próximo año, las proyecciones para su éxito continuo son evidentes. Aunque más de la mitad de sus 2800 empleados actuales trabaja en sus oficinas centrales en Seattle, Tableau tiene oficinas en 14 lugares del mundo, en ciudades como Shanghái, Singapur, Sydney y Londres. Contratarán alrededor de 400 empleados nuevos fuera de sus oficinas centrales, y parte de su expansión incluirá la apertura de nuevas instalaciones internacionales. El crecimiento internacional plantea muchos desafíos a las compañías, especialmente cuando contratan personal y abren locales en diferentes países. Las diferencias culturales, las diferencias de horario y la simple distancia geográfica pueden complicar el mantenimiento de las mismas prácticas gerenciales en el país de origen y en el extranjero. ¿De qué manera ha manejado Chabot el rápido crecimiento de esta compañía internacional? Una estrategia fue pasar casi un año en el extranjero, trabajando en la oficina de Londres. Su esfuerzo concentrado en esa sucursal incrementó las ventas regionales, pero también le brindó conocimientos valiosos para llevar a cabo una mayor expansión internacional. Chabot reportó que el tiempo que pasó en Londres resaltó la importancia de manejar la cultura y el personal. Antes de su viaje, no había logrado comprender realmente los desafíos que enfrentan los empleados internacionales que trabajan para una compañía con sede en Estados Unidos. Descubrió que muchos de los empleados que trabajan en las oficinas internacionales sentían que no eran tomados en cuenta por el personal ubicado en el país de origen. En términos geográficos, los trabajadores que laboran en lugares apartados pueden sentirse desconectados de una compañía global, especialmente cuando deben reportarse con gerentes de las oficinas centrales a los que no conocen en persona. El tiempo que Chabot trabajó en Londres fue valioso para los empleados que laboran en todas las oficinas de la compañía, ya que con sus acciones comunicó que para él todos los empleados que están fuera de las oficinas centrales son importantes. Aunque únicamente pasó un tiempo en Londres, el hecho de que haya estado alejado durante un año destacó su creencia de que todas las oficinas son importantes para el éxito de la compañía. La experiencia de Chabot ha tenido un impacto muy profundo en el éxito de la empresa. En la actualidad, Tableau está animando a otros ejecutivos para que pasen un tiempo en sus oficinas internacionales. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 4-16. Tableau dota de personal a sus oficinas internacionales, principalmente con empleados del país anfitrión. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de esta estrategia de contratación de empleados?

134   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual 4-17. ¿Está de acuerdo con Chabot en que es benéfico para la compañía que más ejecutivos pasen un tiempo en sus oficinas internacionales? ¿Por qué? 4-18. Mientras los ejecutivos de Tableau se preparan para pasar un tiempo en las oficinas internacionales de la compañía, ¿que podrían hacer para prepararse para las diferencias culturales que enfrentarán? 4-19. ¿Cuáles son algunos de los desafíos que enfrentará Tableau si contrata 1000 empleados nuevos en un año?

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO “¿QUIÉN ES DUEÑO DE QUÉ?”

1. d. Suiza Nestlé SA le compró ambas marcas de pizza congelada, Tombstone y DiGiorno, a Kraft Foods en 2009. 2. c. Estados Unidos Uber Technologies, LLC es una empresa estadounidense con sede en San Francisco, California. Se fundó en 2009. 3. a. Estados Unidos Las especias Rajah son productos de la división de salsas de Lea & Perrins, la cual fue adquirida por H.J. Heinz Company en junio de 2005. 4. a. Países Bajos El segundo más grande productor de cerveza mexicano fue adquirido por Heineken N.V. en enero de 2010. 5. b. Reino Unido El programa de televisión America´s Got Talent se estrenó en junio de 2006 y forma parte de la franquicia británica Got Talent, propiedad de la empresa SYCOtv.

6. c. Estados Unidos Chobani, LLC es una compañía estadounidense que fabrica y distribuye el yogurt Greek, y antes de 2012 se llamaba Agro-Farma, Inc. 7. c. Suiza The Swatch Group Ltd., se creó en 1983 mediante la fusión de dos empresas relojeras suizas: ASUAG y SSIH. 8. a. Rusia El magnate ruso Alexander Lebedev adquirió el Independent en marzo de 2010. 9. a. Suecia Spotify es un servicio de Spotify AB, que se fundó en 2008. 10. b. Suecia La compañía de juegos interactivos King Digital Entertainment fue establecida en 2003.

NOTAS 1. B. Leonard, “Study Examines the Importance of Globally Competent Leaders”, SHRM Online, www.shrm.org/ hrdisciplines/businessleadership/articles/pages/global-leadershipstudy.aspx, 21 de mayo de 2015. 2. “Compete and Connect: Developing Globally Competent Leaders”, Human Capital Institute Report, Kenan-Flagler Business School Executive Development, University of North Carolina, www.execdev.unc.edu, 2015. 3. J. Eisenberg, H-J. Lee, F. Bruck, B. Brenner, M-T. Claes, J. Mironski y R. Bell, “Can Business Schools Make Students Culturally Competent? Effects of Cross-Cultural Management Courses on Cultural Intelligence”, Academy of Management Learning & Education, diciembre de 2013, pp. 603-621; M. E. Mendenhall, A. A. Arnardottir, G. R. Oddou y L. A. Burke, “Developing Cross-Cultural Competencies in Management Education via Cognitive-Behavior Therapy”, Academy of Management Learning & Education, septiembre de 2013, pp. 436-451; B. D. Blume, T. T. Baldwin y K. C. Ryan, “Communication Apprehension: A Barrier to Students’ Leadership, Adaptability, and Multicultural Appreciation”, Academy of Management Learning & Education, junio de 2013, pp. 158-172; P. Caligiuri, “Develop Your Cultural Agility”, T&D, marzo de 2013, pp. 70+; M. Li, W. H. Mobley y A. Kelly, “When Do Global Leaders Learn Best to Develop Cultural Intelligence? An Investigation of the Moderating Role of Experiential Learning Style”, Academy of Management Learning & Education, marzo de 2013, pp. 32-50; N. Jesionka, “Why Knowing About the

World Can Help Your Career”, www.thedailymuse.com, 14 de junio de 2013. 4. G. Koretz, “Things Go Better with Multinationals—Except Jobs”, Business Week, 2 de mayo de 1994, p. 20. 5. N. Kelly, “7 Traits of Companies on the Fast Track to International Growth”, Harvard Business Review online, https:// hbr.org, 6 de marzo de 2015. 6. M. Palmquist, “Measuring the Value of Going Global”, Strategy + Business Online, primavera de 2012. 7. La idea de este cuestionario se adaptó de R. M. Hodgetts y F. Luthans, International Management, 2a ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1994). 8. A. R. Carey y V. Bravo, “Proficiency in Foreign Languages”, USA Today, 3 de diciembre de 2013, p. 1A. 9. D. Skorton y G. Altschuler, “America’s Foreign Language Deficit”, www.forbes.com, 21 de agosto de 2012. 10. Basado en Reuters Limited, USA Today online, www.usatoday. com, 21 de febrero de 2006; D. Graddol, “Indian English Challenge Hurts Bahrain”, The Telegraph (Calcuta, India), 22 de febrero de 2006; y “Learning the Lingo”, USA Today, 26 de enero de 2006, p. 1A. 11. U.S. Department of Education, “Education and the Language Gap: Secretary Arne Duncan’s Remarks at the Foreign Language Summit”, comunicado de prensa, http://www. ed.gov/news/speeches/education-and-language-gap-secretaryarne-duncans-remarks-foreign-language-summit, 8 de diciembre de 2010.

Capítulo 4  La administración en un entorno global   135 12. D. Skorton y G. Altschuler, “America’s Foreign Language Deficit”, Forbes online, www.forbes.com, 21 de agosto de 2012. 13. R. Lederer, “We Americans Need to Improve Our Basic Verbal Skills”, The San Diego Union-Tribune online, http://www. sandiegouniontribune.com/news/2014/jan/11/we-americans-needto-improve-our-basic-verbal, 11 de enero de 2014. 14. N. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 5a ed. (Cincinnati: South-Western, 2008). 15. M. R. F. Kets De Vries y E. Florent-Treacy. “Global Leadership From A to Z: Creating High Commitment Organizations”, Organizational Dynamics, primavera de 2002, pp. 295-309; P. R. Harris y R. T. Moran, Managing Cultural Differences, 4a ed. (Houston: Gulf Publishing Co., 1996); R. T. Moran, P. R. Harris y W. G. Stripp, Developing the Global Organization: Strategies for Human Resource Professionals (Houston: Gulf Publishing Co., 1993); Y. Wind, S. P. Douglas y H. V. Perlmutter, “Guidelines for Developing International Marketing Strategies”, Journal of Marketing, abril de 1973, pp. 14-23; y H. V. Perlmutter, “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”, Colombia Journal of World Business, enero-febrero de 1969, pp. 9-18. 16. T. K. Grose, “When in Rome, Do as Roman CEOs Do”, U.S. News & World Report, noviembre de 2009, pp. 38-41. 17. M. Ramsey, “The Next Model of Auto Boss”, Wall Street Journal, 21 de diciembre de 2012, pp. B1+. 18. “Developing Global-Minded Leaders to Drive High Performers”, American Management Association, http://www.amanet.org/ training/articles/Developing-Global-minded-Leaders-to-DriveHigh-Performance.aspx, 19 de junio de 2015. 19. C. Davidson, “3 Skills Every 21st-Century Manager Needs”, Harvard Business Review, enero-febrero de 2012, pp. 138-143. 20. S. Kotkin, “The World as an Imperfect Globe”, New York Times online, www.nytimes.com, 2 de diciembre de 2007. 21. K. Kpodar y P. Imam, “Does a Regional Trade Agreement Lessen or Exacerbate Growth Volatility? An Empirical Investigation” (documento de trabajo, Fondo Monetario Internacional (IMF), Washington, DC, WP/15/177, 2015). 22. Office of the United States Trade Representative Countries and Regions, sitio web, www.ustr.gov, 14 de octubre de 2015. 23. Unión Europea, “EU Member Countries and on the Road to EU Membership”, www.europa.eu/, 14 de octubre de 2015. 24. Unión Europea, “Population and Population Change Statistics”, www.ec.europa.eu/, 14 de octubre de 2015. 25. Unión Europea, “EU Position in World Trade”, www.ec.europa. eu, 14 de octubre de 2015. 26. Unión Europea, “The Euro”, www.europa.eu/, 10 de marzo de 2014. 27. Unión Europea, “Treaty of Lisbon: Taking Europe into the 21st Century”, www.europa.eu/, 10 de marzo de 2014. 28. Unión Europea, “Spring 2015 Economic Forecast: Tailwinds Support Recovery”, ec.europa.eu, primavera de 2015, 14 de octubre de 2015. 29. Central Intelligence Agency, CIA World Factbook, https://www. cia.gov/library/publications/resources/the-world-factbook/, 2012. 30. M. A. Villarreal e I. F. Fergusson, “The North American Free Trade Agreement (NAFTA)”, Congressional Research Service, www.crs.gov, 16 de abril de 2015. 31. D. Cave, “Better Lives for Mexicans Cut Allure of Going North”, New York Times online, www.nytimes.com, 6 de julio de 2011. 32. J. M. Krogstad y J. S. Passel, “5 Facts about Illegal Immigration in the U.S”, Pew Research Center, www.pewresearch.org, 24 de julio de 2015; y Editorial Board, “The Receding Tide of Illegal

Immigrants from Mexico”, New York Times online, www.nytimes. com, 28 de abril de 2012. 33. M. A. O’Grady, “NAFTA at 20: A Model for Trade Policy”, Wall Street Journal, 6 de enero de 2014, p. A11; y G. P. Shultz, “The North American Global Powerhouse”, Wall Street Journal, 12 de julio de 2013, p. A13. 34. Dominican Republic-Central America-United States Free Trade Agreement (CAFTA-DR), www.export.gov, 14 de octubre de 2015. 35. J. Forero, “U.S. and Colombia Reach Trade Deal after 2 Years of Talks”, New York Times online, www.nytimes.com, 28 de febrero de 2006. 36. U.S. Trade Information Center, “The U.S.-Columbia Trade Promotion Agreement”, www.ustr.gov, 15 de octubre de 2015. 37. ASEAN, Statistical Yearbook, www.asean.org, julio de 2015. 38. J. Hookway, “Asian Nations Push Ideas for Trade”, Wall Street Journal, 26 de octubre de 2009, p. A12; y Bloomberg News, “Southeast Asian Nations Talk of Economic Union”, New York Times online, www.nytimes.com, 2 de marzo de 2009. 39. “Asia’s Never-Closer Union”, Economist, 6 de febrero de 2010, p. 48; “East Asia Summit: Regional Unity Decades Away”, Business Monitor International, www.asia-monitor.com, 2009/2010; y Bloomberg News, “Southeast Asian Nations Talk of Economic Union”. 40. “China-ASEAN FTA: Winners and Losers”, China & North East Asia, febrero de 2010, p. 2. 41. “2014-2017 Strategic Plan”, African Union Commission’s Strategic Plan, http://www.au.int/en/auc/strategicplan-2014-2017; y D. Kraft, “Leaders Question, Praise African Union”, Springfield News-Leader, 10 de julio de 2002, p. 8A. 42. C. Gower, “What Is the African Union and Has It Been Successful?”, The Telegraph online, www.telegraph.co.uk, 28 de julio de 2015. 43. J. Guo, “Africa Is Booming Like Never Before”, Newsweek, 1 de marzo de 2010, p. 6. 44. “It Really May Happen”, Economist, 2 de enero de 2010, p. 36; y “Five into One?”, Business Africa, 1 de diciembre de 2009, p. 1. 45. Sitio oficial de SAARC, www.saarc-sec.org; y N. George, “South Asia Trade Zone in Works”, Springfield News-Leader, 4 de enero de 2004, p. 1E+. 46. “Note by the Secretariat on Economic and Financial Cooperation”, sitio oficial de SAARC, www.saarc-sec.org, 22 de enero de 2015. 47. W. Mauldin, “At a Glance: Trans-Pacific Partnership”, The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 5 de octubre de 2015. 48. Esta sección está basada en materiales del sitio de la Organización Mundial de Comercio [www.wto.org]; “What’s Up at the WTO?” Industry Week, febrero de 2010, p. 20; y D. A. Irwin, “GATT Turns 60”, Wall Street Journal, 9 de abril de 2007, p. A13. 49. J. W. Miller y M. Dalton, “WTO Finds EU Aid to Airbus Is Illegal”, Wall Street Journal, 24 de marzo de 2010, p. A10; y C. Drew y N. Clark, “WTO Affirms Ruling of Improper Airbus Aid”, New York Times online, www.nytimes.com, 23 de marzo de 2010. 50. “Internet Censorship: Showdown at the WTO?”, Bloomberg BusinessWeek, 15 de marzo de 2010, p. 12. 51. CNN Wire Staff, “Obama Announces WTO Case against China over Rare Earths”, CNN online, www.cnn.com, 13 de marzo de 2012. 52. Organización Mundial de Comercio, “China—Measures Related to the Exportation of Rare Earths, Tungsten and Molybdenum”, www.wto.org, 15 de octubre de 2015.

136   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual 53. La sección El líder hace la diferencia, está basada en R. Mac, “Alibaba Claims Title for Largest Global IPO Ever with Extra Share Sales”, Forbes online, www.forbes.com, 22 de septiembre de 2014; E. Howard, “The World’s 100 Most Powerful Women 2015”, Forbes online, www.forbes.com, 26 de mayo de 2015; S. Cendrowski, “Alibaba’s Maggie Wu and Lucy Peng: The Dynamic Duo behind the IPO”, Fortune online, www.fortune. com, 17 de septiembre de 2014; “Women in Finance, Lucy Peng”, www. financeasia.com, 5 de agosto de 2015. 54. Sitio web del Fondo Monetario Internacional, www.imf.org, 15 de octubre de 2015. 55. S. Johnson, “Can the I.M.F. Save the World?”, New York Times online, www.nytimes.com, 22 de septiembre de 2011; y Associated Press, “IMF Warns Global Instability Demands Strong Policies”, USA Today, 21 de septiembre de 2011, p. 3B. 56. Sitio web del Grupo del Banco Mundial, www.worldbank.org, 15 de octubre de 2015. 57. Comunicado de prensa, “World Bank Group: Record US $100 Billion Response Lays Foundation for Recovery from Global Economic Crisis”, www.worldbank.org, 7 de abril de 2010. 58. Sitio web de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, www.oecd.org, 15 de octubre de 2015. 59. D. Searcey, “Small-Scale Bribes Targeted by OECD”, Wall Street Journal, 10 de diciembre de 2009, p. A4. 60. “OECD/G20 Base Erosion and Profit Shifting Project Forwarded to G20 Heads of State in November”, www.oecd.org, 10 de septiembre de 2015. 61. S. Schonhardt, “7-Eleven Finds a Niche by Adapting to Indonesian Ways”, New York Times online, www.nytimes.com, 28 de mayo de 2012; E. Glazer, “P&G Unit Bids Goodbye to Cincinnati, Hello to Asia”, Wall Street Journal, 11 de mayo de, 2012, p. BI; D. Jolly, “Daimler, Nissan, and Renault Unveil Partnership”, New York Times online, www.nytimes.com, 7 de abril de 2010; B. Becht, “Building a Company without Borders”, Harvard Business Review, abril de 2010, pp. 103-106; y “Statistical Information”, www.mosers.org, 15 de marzo de 2010. 62. “Fortune Global 500”, Fortune online, www.fortune.com/ global500/, 16 de octubre de 2015. 63. C. A. Bartlett y S. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution, 2a ed. (Boston: Harvard Business School Press, 2002); y N. J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 4a ed. (Cincinnati, OH: SouthWestern, 2002), pp. 9-11. 64. M. Bustillo, “After Early Errors, Wal-Mart Thinks Locally to Act Globally”, Wall Street Journal, 14 de agosto de 2009, pp. A1+. 65. P. F. Drucker, “The Global Economy and the Nation-State”, Foreign Affairs, septiembre-octubre de 1997, pp. 159-171. 66. P. Kunert, “IBM Ushers in Biggest Ever Re-Org for the Cloud Era, Say Insiders”, Forbes online, www.forbes.com, 9 de enero de 2015. 67. J. Henry, “One Ford, Part Two; Tweaking the Master Plan”, Forbes online, www.forbes.com, 30 de agosto de 2015. 68. P. Dvorak, “Why Multiple Headquarters Multiply”, Walt Street Journal, 19 de noviembre de 2007, pp. B1+. 69. B. Becht, “Building a Company without Borders”; D. A. Aaker, Developing Business Strategies, 5a ed. (Nueva York: John Wiley & Sons, 1998); y J. A. Byrne et al., “Borderless Management”, BusinessWeek, 23 de mayo de 1994, pp.24-26. 70. B. Davis, “Migration of Skilled Jobs Abroad Unsettles GlobalEconomy Fans”, Wall Street Journal, 26 de enero de 2004, p. A1. 71. J. Teresko, “United Plastics Picks China’s Silicon Valley”, Industry Week, enero de 2003, p. 58.

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Capítulo 4  La administración en un entorno global   137 93. S. Bhaskaran y N. Sukumaran, “National Culture, Business Culture and Management Practices: Consequential Relationships?”, Cross Cultural Management: An International Journal, vol. 14, núm. 7, 2007, pp. 54-67; G. Hofstede, Culture’s Consequences; y G. Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories”, Journal of International Business Studies, otoño de 1983, pp. 75-89. 94. M. Minkov y G. Hofstede, “The Evolution of Hofstede’s Doctrine”, Cross Cultural Management, febrero de 2011, pp. 10-20. 95. R. R. McCrae, A. Terracciano, A. Realo, y J. Allik, “Interpreting GLOBE Societal Practices Scale”, Journal of Cross-Cultural Psychology, noviembre de 2008, pp. 805810; J. S. Chhokar, F. C. Brodbeck y R. J. House, Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies (Filadelfia: Lawrence Erlbaum Associates, 2007); y R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman y V. Gupta, Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2004). 96. Por ejemplo, vea D. A. Waldman, M. S. de Luque y D. Wang, “What Can We Really Learn About Management Practices across Firms and Countries?”, Academy of Management Perspectives, febrero de 2012, pp. 34-40; A. E. Munley, “Culture Differences in Leadership”, IUP Journal of Soft Skills, marzo de 2011, pp. 16-30; y R. J. House, N. R. Quigley y M. S. de Luque, “Insights from Project GLOBE: Extending Advertising Research Through a Contemporary Framework”, International Journal of Advertising, 29, núm. 1 (2010), pp. 111-139. 97. D. Yergin, “Globalization Opens Door to New Dangers”, USA Today, 28 de mayo de 2003, p. 11A; K. Lowrey Miller, “Is It Globaloney?”, Newsweek, 16 de diciembre de 2002, pp. E4-E8; L. Gomes, “Globalization Is Now a Two-Way Street—Good News for the U.S.”, Wall Street Journal, 9 de diciembre de 2002, p. B1; J. Kurlantzick y J. T. Allen, “The Trouble With Globalism”, U.S. News and World Report, 11 de febrero de 2002, pp. 38-41; y J. Guyon, “The American Way”, Fortune, 26 de noviembre de 2001, pp. 114-120. 98. Guyon, “The American Way”, p. 114. 99. Basado en H. Seligson, “For American Workers in China, a Culture Clash”, New York Times online, www.nytimes.com, 23 de diciembre de 2009. 100. G. N. Powell, A. M. Francesco y Y. Ling, “Toward CultureSensitive Theories of the Work-Family Interface”, Journal of Organizational Behavior, julio de 2009, pp. 597-616. 101. “Why You Need Cultural Intelligence (And How to Develop It)”, Forbes online, www.forbes.com, 24 de marzo de 2015; J. S. Lublin, “Cultural Flexibility in Demand”, Wall Street Journal, 11 de abril de 2011, pp. B1+; S. Russwurm, L. Hernández, S. Chambers y K. Chung, “Developing Your Global KnowHow”, Harvard Business Review, marzo de 2011, pp. 70-75; “Are You Cued in to Cultural Intelligence?” Industry Week, noviembre de 2009, p. 24; M. Blasco, “Cultural Pragmatists? Student Perspectives on Learning Culture at a Business School”, Academy of Management Learning & Education, junio de 2009, pp. 174-187; y D. C. Thomas y K. Inkson, “Cultural Intelligence: People Skills for a Global Workplace”, Consulting to Management, vol. 16, núm. 1, pp. 5-9. 102. M. Javidan, M. Teagarden y D. Bowen, “Making It Overseas”, Harvard Business Review, abril de 2010, pp. 109-113.

103. W. Quigley, “VW Case Shows Need for Ethics in Cost-Benefit Toolkit”, Albuquerque Journal online, www.abqjournal.com, 15 de octubre de 2015; J. Ewing, “Volkswagen Engine-Rigging Scheme Said to Have Begun in 2008”, The New York Times online, www.nytimes.com, 5 de octubre de 2015; “After a Year of Stonewalling, Volkswagen Finally Came Clean”, www.cnbc.com, 24 de septiembre de 2015; J. Plungis y D. Hull, “VW’s Emissions Cheating Found by Curious Clean-Air Group”, Bloomberg Business online, www.bloomberg.com, 19 de septiembre de 2015. 104. A. Viswanatha, “Wal-Mart Pays Lawyer Fees for Dozens of Executives in Bribery Probe”, www.reuters.com, 4 de diciembre de 2013; A. Barr y K. McCoy, “Wal-Mart Replaces Its CEO with Company Insider”, www.usatoday.com, 25 de noviembre de 2013; S. Clifford, “Bribery Case at Wal-Mart May Widen”, New York Times online, 17 de mayo de 2012; S. Clifford, “Pension Plan Sues Wal-Mart Officials Over Failures”, New York Times online, 3 de mayo de 2012; E. Lichtblau, “Wal-Mart’s Good-Citizen Efforts Face a Test”, New York Times online, 30 de abril de 2012; S. Clifford y S. Greenhouse, “Wal-Mart’s U.S. Expansion Plans Complicated by Bribery Scandal”, New York Times online, 29 de abril de 2012; “Walmart’s Mexican Morass”, The Economist.com, 28 de abril de 2012; A. Hartung, “WalMart’s Mexican Bribery Scandal Will Sink It Like an Iceberg Sank the Titanic”, Forbes.com, 26 de abril de 2012; D. Brady, “Wal-Mart, Avon Execs Should Stop Hiding Behind Boards”, Bloomberg Business Week online, 25 de abril de 2012; C. Savage, “With Wal-Mart Claims, Greater Attention on a Law”, New York Times online, 25 de abril de 2012; D. Barstow, “WalMart Hushed Up a Vast Mexican Bribery Case”, New York Times online, 21 de abril de 2012; L. Wayne, “Hits, and Misses, in a War on Bribery”, New York Times online, 10 de marzo de 2012; A. Strom, “Web Sites Shine Light on Petty Bribery Worldwide”, New York Times online, 6 de marzo de 2012; M. Bustillo y J. Palazzolo, “Wal-Mart Discloses A Corruption Probe”, Wall Street Journal, 9 de diciembre de 2011, p. B2; J. Katz, “Schooled by Scandals”, Industry Week, abril de 2011, pp. 34-36; y “FCPA: History”, PBS.org, febrero de 2009. 105. S. Rubenfeld, “Bank of New York Mellon Settles SEC Bribery Charges”, The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 18 de agosto de 2015. 106. S. Rubenfeld, “The Morning Risk Report: Internships are Bribes in BNY Mellon Case”, The Wall Street Journal online, www.wsj. com, 19 de agosto de 2015. 107. S. Rubenfeld, “Bank of New York Mellon Settles SEC Bribery Charges”, The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 18 de agosto de 2015. 108. T. Soper, “Tableau Software Set to Hire Another 1,000 Employees in 2016; CEO Says Business ‘Flourishing’”, www. geekwire.com, 14 de diciembre de 2015; N. Ungerleider, “What Tinder Did for Dating, Tableau Wants to Do for Spreadsheets”, Fast Company online, www.fastcompany.com, 24 de febrero de 2015; “Tableau’s Q3 Earnings: International Expansion & New Products Drive Top-Line Growth”, Forbes online, www. forbes.com, 11 de noviembre de 2015; “Tableau’s Entry into China a Good Move as Company Targets International Growth”, Forbes online, www.forbes.com, 21 de agosto de 2015; y T. Soper, “How to Lead a Global Company: What Tableau’s CEO Learned During His Year in London”, www.geekwire.com, 25 de diciembre de 2015.

Capítulo 5

Administración de la diversidad

Su desarrollo profesional Encuentre un excelente mentor, sea un buen aprendiz

Fuente: MNSKumar/Shutterstock

Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es saber cómo encontrar a un excelente mentor y cómo ser un buen aprendiz.

¿Qué planes profesionales tiene? Si su meta es “escalar en la jerarquía organizacional” a puestos más altos y de mayor responsabilidad, entonces considere la posibilidad de encontrar personas influyentes que crean en usted y que trabajen con usted para ayudarlo a progresar. Estos individuos, llamados patrocinadores o mentores, pueden ser una maravillosa fuente de apoyo para el desarrollo profesional. ¿Cómo? Apoyando su trayectoria y desarrollo profesionales; auxiliándolo para resolver problemas y conflictos; ampliando su percepción de lo que cree que es usted capaz de hacer; ayudándolo a “conectarse” con altos ejecutivos y con otras personas influyentes, y aconsejándole sobre la “manera” de avanzar en su carrera profesional. Ahora que usted sabe cómo se les llama… ¿qué nombre recibiría usted? El término que define a la otra persona en la relación es aprendiz (en inglés se utiliza la palabra “protégé”, que proviene del francés y significa protegido). Dado que el patrocinador o mentor es un individuo con muchos conocimientos y experiencia, “protege” al aprendiz preparándolo (adiestrándolo) para enfrentar responsabilidades laborales más desafiantes. A continuación, se describe lo que usted necesita saber para establecer relaciones activas y efectivas con un mentor: 1. De manera absoluta y positiva, siempre HAGA UN GRAN TRABAJO. Asegúrese de que su desempeño laboral sea excelente. Demuestre que usted es capaz de tener un desempeño sobresaliente. Esté consciente que eso no significa que usted nunca cometerá errores. Pero, en caso de que los cometa, aprenda rápidamente de ellos. Busque nuevos retos y sea entusiasta cuando los obtenga. Recuerde, ¡hacer un gran trabajo es absolutamente esencial! 2. La CONFIANZA, LEALTAD y CONFIABILIDAD son fundamentales. Los patrocinadores o mentores querrán asegurarse de que pueden confiar en usted en toda situación y momento. Sea leal. Mantenga a su mentor “al tanto”, ya que deseará saber que puede confiar en que usted hará lo correcto. Haga que su mentor quede bien y luzca inteligente por haberlo elegido como

Objetivos de aprendizaje ●

HABILIDADES ADQUIRIDAS

5.1 Definir el concepto de diversidad en el ámbito laboral y explicar por qué es tan

5.2 5.3 5.4 5.5

importante administrarla. ●● D esarrolle sus habilidades para valorar y trabajar con individuos y equipos diversos. Describir los centros de trabajo de Estados Unidos y de todo el mundo que están en constante cambio. Explicar los diferentes tipos de diversidad que se encuentran en los centros de trabajo. Analizar los desafíos que enfrentan los gerentes al administrar la diversidad. Describir varias iniciativas de administración de la diversidad en el centro de trabajo. ●● Sepa cómo encontrar a un excelente mentor y cómo ser un buen aprendiz.

aprendiz. De manera ideal, usted y su mentor (o mentores) deben trabajar en conjunto para conseguir resultados que les ayudan a progresar profesionalmente con rapidez. Una relación de mentor y aprendiz puede y debe ser mutuamente benéfica. 3. SEA SELECTIVO cuando busque mentores. Busque individuos que sean compatibles con usted, que complementen su estilo y método de trabajo y que le puedan ayudar a alcanzar sus metas. Aunque usted podría empezar con uno solo, no se conforme con eso. Enfóquese en líderes (dentro y fuera de su organización) que cuenten con la pericia y los contactos que usted crea que podrían bene-

ficiarlo. Le será útil considerar a estos individuos como su propio “panel de asesores” que le ayudan a desarrollar sus habilidades. 4. CULTIVE la relación. Tenga reuniones regulares en persona, por teléfono o por correo electrónico. Demuestre que vale la pena invertir en usted al cumplir con las fechas límite, superar los objetivos y contribuir con la misión de la organización. Busque maneras de apoyar a sus mentores y contribuya a su desarrollo profesional. Asimismo, no olvide adoptar el papel de patrocinador o mentor en algún momento. Si usted impulsa y ayuda a desarrollar el talento de otras personas, ¡ostentará una gran demostración de liderazgo!

Aunque muchas compañías tienen la meta de cultivar una fuerza laboral diversa, lo cierto es que todavía hay mucho que hacer a ese respecto en los corporativos estadounidenses y en todo el mundo. Por ejemplo, en Estados Unidos la cantidad de mujeres que están obteniendo títulos universitarios ha alcanzado cifras nunca antes vistas, pero el número de altos puestos de liderazgo que ocupan sigue siendo bajo: a mediados de 2014, únicamente 24 mujeres ocupaban el cargo de director general en las grandes corporaciones estadounidenses (Fortune 500). Otros miembros de minorías también están escasamente representados en direcciones generales de las organizaciones. En ese año sólo 4 por ciento de los ejecutivos provenían de grupos minoritarios. Tomando en cuenta que algunos de esos directores generales eran mujeres, entre las compañías de Fortune 500 había solamente seis ejecutivos afroamericanos, nueve asiáticos y ocho latinos.1 No hay duda de que el desarrollo de una fuerza laboral más heterogénea es muy importante. En este capítulo analizaremos con más detalle la administración de la diversidad en el centro de trabajo.

139

140   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

DiversiDAD 101 Es impactante la variedad de idiomas que se pueden escuchar en la recepción de uno de los hoteles MGM Mirage. Dado que los huéspedes proceden de todas partes del mundo, la compañía está comprometida en reflejar dicha diversidad en su fuerza laboral. MGM Mirage ha implementado un programa para asegurarse de que todos los miembros de la organización se sientan incluidos. La promoción de la diversidad es recompensada. Por ejemplo, las empresas en el negocio de la hospitalidad que presumen tener fuerzas laborales con diversidad de género han mostrado ganancias trimestrales 19 por ciento en promedio más altas que los negocios dedicados a la hospitalidad con menor diversidad.2 Tal diversidad (e inclusión) puede encontrarse en muchos lugares de trabajo de las organizaciones a nivel local y global.3 Sodexo, un proveedor de servicios de calidad de vida, es un ejemplo. La compañía ofrece sesiones de capacitación sobre “Espíritu de inclusión” para los empleados que trabajan en Europa, incluyendo sus oficinas en Finlandia, Alemania y Luxemburgo.4 Como veremos en los ejemplos que se presentan a lo largo del capítulo, los gerentes que trabajan en ellas están buscando formas de valorar y desarrollar esa diversidad. Sin embargo, antes de examinar qué se necesita para administrar la diversidad, sería conveniente definirla y determinar cuál es su importancia.

OA5.1

¿Qué es la diversidad en el centro de trabajo?

diversidad de la fuerza laboral Formas en que se diferencian y se asemejan entre sí las personas que forman parte de una organización

diversidad superficial Diferencias de fácil percepción que podrían dar lugar a la formulación de ciertos estereotipos, pero que no necesariamente reflejan el pensamiento o los sentimientos de los individuos

diversidad profunda Diferencias en términos de valores, personalidades y preferencias laborales

Observe su salón de clases (o el lugar donde trabaja). Es muy probable que vea gente joven y gente madura, hombres y mujeres, personas altas y bajas, rubios con ojos claros, morenos con ojos oscuros y cabello castaño, diversas razas y toda una variedad de estilos de vestir. Observará personas que dicen lo que piensan y otras que prefieren concentrar su atención en tomar notas y en soñar despiertas. ¿Alguna vez se ha percatado de su propio pequeño mundo de diversidad, en el lugar en que se encuentra en este momento? Tal vez muchos de ustedes han crecido en un entorno rodeado de individuos muy diversos, mientras que es probable que otros no hayan tenido esa experiencia. Aquí nos enfocaremos en la diversidad en el centro de trabajo; veamos a qué se refiere. Para que entienda mejor el concepto, revisaremos distintas definiciones de la diversidad. La diversidad ha sido considerada “uno de los temas de negocios más populares de las últimas dos décadas y comparte la atención con tendencias empresariales contemporáneas como la calidad, el liderazgo y la ética. Aun con su popularidad, se trata de uno de los temas más polémicos y menos entendidos”.5 Cuando se le utiliza en el contexto de los derechos civiles y la justicia social, el término diversidad suele hacer referencia a la variedad de actitudes y respuestas emocionales que asumen las personas. Por tradición, se le considera una palabra de uso común en los departamentos de recursos humanos, en relación con las prácticas justas de contratación, la discriminación y la desigualdad. Sin embargo, hoy en día se le considera mucho más que eso. En la figura 5-1 se presenta un panorama histórico sobre la manera en que ha evolucionado el concepto y el significado de la diversidad en la fuerza laboral. La diversidad de la fuerza laboral se refiere a las diferencias y similitudes que existen entre las personas que forman parte de una organización. Observe que esta definición no se enfoca exclusivamente en las diferencias, sino también en las similitudes que hay entre los empleados. Esto refuerza nuestra creencia de que los gerentes y las organizaciones deben entender que los empleados tienen cualidades en común, pero también diferencias que los distinguen. Esto no significa que las divergencias sean menos relevantes, sino que los gerentes deben centrarse en buscar maneras de desarrollar relaciones estrechas con toda la fuerza laboral y vincularse con ella. Por último, deseamos destacar un detalle respecto de nuestra definición de diversidad de la fuerza laboral:6 las características demográficas en las que tendemos a pensar cuando hablamos de diversidad (edad, raza, género, origen étnico, etcétera) son tan solo la punta del iceberg. Esas particularidades demográficas reflejan la diversidad superficial, que incluye las diferencias fáciles de percibir que podrían generar ciertos estereotipos, pero que no reflejan necesariamente la manera en que la gente piensa o siente. Tales diferencias superficiales en las características pueden afectar la manera en que las personas perciben a los demás, especialmente cuando hacen suposiciones o forman estereotipos. La compañía Time Warner Corporation se esfuerza mucho por convertir la diversidad superficial en una ventaja. De acuerdo con Lisa Garcia Quiroz, directora ejecutiva de diversidad, “nuestro éxito como negocio está correlacionado directamente con los esfuerzos continuos para atraer talento y mantener un entorno progresivo e inclusivo donde los empleados puedan prosperar sin importar el género, la raza, el origen étnico o la orientación sexual”.7 A medida que los individuos se conocen entre sí, esas diferencias superficiales van perdiendo importancia y la diversidad profunda (las divergencias en términos de valores, personalidades

Capítulo 5  Administración de la diversidad   141 Décadas de 1960-1970

Enfoque en el cumplimiento de leyes y normas: Título VII de la Ley de derechos civiles; Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo; políticas y programas de acción afirmativa

Principios de la década de 1980

Enfoque en la integración de mujeres y grupos minoritarios al mundo corporativo: Desarrollo de programas corporativos para contribuir a mejorar la confianza personal y las competencias de las diferentes personas y así facilitar su “adaptación”

Finales de la década de 1980

El concepto diversidad de la fuerza laboral deja de ser una exigencia legal y se convierte en un factor clave de la supervivencia empresarial: La publicación del reporte Workforce 2000 abrió los ojos de los líderes empresariales a la realidad de la futura composición (mucho más diversa) de la fuerza laboral; comienza a utilizarse el término diversidad de la fuerza laboral

De finales de la década de 1980 a finales de la década de 1990

Enfoque en fomentar la sensibilidad: El tema pasa de ser un asunto de cumplimiento legal y de enfocarse exclusivamente en las mujeres y las minorías, a buscar que los empleados sean más conscientes y sensibles ante las necesidades y las diferencias de los demás

Nuevo milenio

Enfoque en la diversidad y la inclusión para el éxito de los negocios: Se reconoce que la diversidad de la fuerza laboral es un factor clave de los negocios, y es importante para lograr el éxito empresarial, la rentabilidad y el crecimiento

Fuente: Basada en “The New Global Mindset: Driving Innovation Through Diversity”, de Ernst & Young, 27 de enero de 2010.

y preferencias laborales) adquieren mayor relevancia. En Nielsen, Angela Talton, vicepresidenta senior de diversidad global e inclusión, respalda esta idea: “Por diversidad nos referimos a mucho más de la diversidad que se puede ver; valoramos la diversidad de pensamiento, de experiencias, de habilidades y de antecedentes. Es nuestra capacidad de crear una cultura de inclusión —mediante la cual valoramos, fomentamos y alentamos los diferentes pensamientos, opiniones e ideas de nuestra fuerza laboral— la que nos permite crecer y continuar ofreciendo a los clientes soluciones innovadoras”.8 Estas profundas diferencias pueden afectar la manera en que la gente concibe las recompensas laborales y las formas de comunicación organizacionales, su reacción ante los líderes y su comportamiento general en el ámbito de trabajo.

¿Por qué es tan importante la administración de la diversidad de la fuerza laboral? Incluida en la lista Diversity Inc. de las 50 empresas que más favorecen la diversidad, la compañía de servicios financieros Wells Fargo reconoce los poderosos beneficios de la diversidad. El director general de diversidad de la empresa comenta: “Con más de 264 000 miembros de equipo, reconocemos el poder que se genera al movilizar nuestra organización global en torno a metas y prioridades comunes de diversidad e inclusión. Al hacerlo, seremos capaces de crear una cultura sustentable que acepte diferencias, que se muestre abierta a nuevas ideas y que sea capaz de crear una ventaja competitiva en el mercado”.9 Otro ejemplo es KeyBank, compañía “comprometida a ser un proveedor de diversidad a través de estrategias de negocios y acceso a la comunidad. Apoyamos diversas iniciativas de negocios y nuestro equipo Proveedor de Diversidad —perteneciente a nuestro grupo de Responsabilidad Corporativa— se ocupa de rendir cuentas.10 Además de Wells Fargo y KeyBank, muchas compañías están experimentando los beneficios que la diversidad puede proporcionar. En esta sección analizaremos por qué es tan importante la diversidad de la fuerza laboral para las organizaciones. Los beneficios se dividen en tres categorías principales: la administración de las personas, el desempeño organizacional y la estrategia. (Vea la figura 5-2).

Figura 5-1 Evolución histórica de la diversidad de la fuerza laboral en Estados Unidos

142   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 5-2 Beneficios de una fuerza laboral diversa

Administración del personal •  Mejor aprovechamiento del talento de los empleados •  Mayor calidad de los esfuerzos para la resolución de problemas en equipo •  Capacidad de atraer y retener empleados con antecedentes diversos

Desempeño organizacional •  Reducción de los costos asociados con altas tasas de rotación, ausentismo y demandas legales •  Mejora de la capacidad para resolución de problemas •  Mayor flexibilidad del sistema

Estratégica •  Mayor comprensión del mercado, que a su vez mejora la capacidad para atender mejor a los consumidores diversos •  Potencial para aumentar las ventas e incrementar la participación de mercado •  Fuente potencial de ventaja competitiva, gracias a mayores esfuerzos de innovación •  Percepción de una actitud moral y ética; es lo “correcto”, lo que se debe hacer Fuentes: Basada en Ernst & Young, “The New Global Mindset: Driving Innovation Through Diversity,” EYGM Limited, 2010; M. P. Bell, M. L. Connerley y F. K. Cocchiara, “The Case for Mandatory Diversity Education,” Academy of Management Learning & Education, diciembre de 2009, pp. 597-609; E. Kearney, D. Gebert y S. C. Voelpel, “When and How Diversity Benefits Teams: The Importance of Team Members’ Need for Cognition,” Academy of Management Journal, junio de 2009, pp. 581-598; J. A. Gonzalez y A. S. DeNisi, “Cross-Level Effects of Demography and Diversity Climate on Organizational Attachment and Firm Effectiveness,” Journal of Organizational Behavior, enero de 2009, pp. 21-40; O. C. Richard, “Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-Based View,” Academy of Management Journal, abril de 2000, pp. 164-177; y G. Robinson y K. Dechant, “Building a Business Case for Diversity,” Academy of Management Executive, agosto de 1997, pp. 21-31.

FYI • La diversidad racial y la de origen étnico tienen un 35 por ciento más probabilidades de generar rendimientos financieros superiores a la mediana de la industria nacional • En la actualidad, 97 por ciento de las compañías estadounidenses carecen de equipos de liderazgo de alto nivel que reflejen el origen étnico de la fuerza laboral del país.11

ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL  En última instancia, la diversidad tiene que ver con las personas, tanto dentro como fuera de la organización. La administración de las personas beneficia a las organizaciones porque los esfuerzos que dedican a una fuerza laboral diversa se concentran en atraer y conservar trabajadores talentosos. Las organizaciones buscan empleados talentosos porque son los individuos (sus habilidades, capacidades y experiencias) quienes pueden llevarlas al éxito. Las iniciativas positivas y explícitas que se implementen a favor de la diversidad pueden ayudar a que las compañías atraigan y conserven personal diverso con talento, así como aprovechar al máximo las capacidades que los individuos aportan a la empresa. Además, dado que las compañías utilizan cada vez más los equipos de trabajo, otro importante beneficio de la administración del personal estriba en que los equipos que cuentan con integrantes que tienen antecedentes diversos suelen aportar perspectivas diferentes y únicas, lo que puede dar como resultado soluciones e ideas más creativas. Sin embargo, investigaciones recientes indican que tales beneficios podrían ser más difíciles de cosechar cuando los equipos tienen la responsabilidad de realizar tareas interdependientes durante un periodo prolongado. Además, estas situaciones también son más propicias para el surgimiento de conflictos y resentimientos.12 Sin embargo, como señalan los investigadores, esto solamente significa que tal vez los equipos requieran mayor capacitación y supervisión para facilitar la solución de conflictos y la toma de decisiones en grupo. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL  Los beneficios de desempeño que las organizaciones obtienen de una fuerza laboral diversa incluyen la reducción de costos y las mejoras en el funcionamiento de la organización. El ahorro en materia de costos puede ser significativo cuando las organizaciones que utilizan una fuerza laboral diversa logran disminuir la rotación de personal, la tasa de ausentismo y las posibilidades de que se presenten demandas legales. Por ejemplo, la empresa detallista de artículos de lujo Abercrombie & Fitch, pagó $50 millones a los individuos que la acusaron, en una demanda individual y dos colectivas, de discriminación contra mujeres y personas de grupos minoritarios.13 Asimismo, Target fue multada con $2.8 millones por discriminar mujeres y aspirantes de empleo de grupos raciales diversos durante varios años.14

Capítulo 5  Administración de la diversidad   143

en la

PRÁCTICA Henry Banks, gerente regional de distrito para tiendas minoristas de descuento dedicadas a la venta de ropa, se prepara para una reunión trimestral con todos los gerentes de tienda de su distrito. Como parte de una presentación sobre prácticas de contratación de la compañía, Henry planea destacar la importancia de la diversidad. Él sabe que la compañía necesita de una fuerza laboral diversa para cumplir con las necesidades de una base de clientes diversa de la compañía; sin embargo, no está seguro de cómo transmitir esto al grupo de gerentes de tienda.

Fuente: Leya Gaynor

El contexto:

Leya Gaynor Socia comercial de RH

¿Qué cree usted que Henry deba decir en su presentación? Henry debería aprovechar esta oportunidad para repasar los valores de la compañía y para determinar por qué la diversidad es un aspecto fundamental de una cultura dinámica. Podría proporcionar datos que indiquen que, en general, las compañías diversas muestran un mejor desempeño que las compañías con menor diversidad. Dado que cuentan con una base de clientes diversa, Henry debería proporcionar ejemplos de situaciones de la vida real en los que la diversidad haya ayudado en la experiencia de compra de algún cliente o a cerrar una venta, así como ejemplos en los que la falta de diversidad haya tenido un impacto negativo en el negocio. Por último, Henry debería explicar cómo los incentivos de los gerentes de tienda están vinculados al desempeño general de la misma; mientras mejor sea el desempeño de la tienda, mayor será su oportunidad de obtener incentivos.

Se trata de cantidades de dinero que pueden afectar seriamente las finanzas de cualquier organización. En 2015, la Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo de Estados Unidos, informó que se presentaron 89 385 quejas por discriminación en el centro de trabajo, lo que representa un incremento de casi 2000 con respecto al año anterior. Los montos en dinero obtenidos por las víctimas marcan un nuevo récord, con un total de más de $525 millones, es decir, un incremento de 77 por ciento en sólo un año.15 Los esfuerzos en favor de una fuerza laboral diversa podrían reducir el riesgo de sufrir ese tipo de demandas. Asimismo, un informe reciente presentado por la empresa de reclutamiento de personal Korn/Ferry International reveló que las compañías estadounidenses malgastan cada año $64 000 millones debido a la pérdida y reemplazo de trabajadores que abandonan su empleo “debido únicamente a una incorrecta administración de la diversidad”.16 El mismo informe señala que 34 por ciento de quienes abandonaron sus empleos por temas relacionados con la diversidad, habrían permanecido en ellos si los gerentes hubieran reconocido sus capacidades. Otro estudio mostró que cuando los sesgos organizacionales se manifiestan en falta de respeto hacia quienes son diferentes, el desempeño de la empresa se ve entorpecido.17 Sin embargo, desde una perspectiva positiva, el desempeño organizacional puede mejorar mediante una fuerza laboral diversa, ya que ésta contribuye a optimizar las capacidades para resolución de problemas y a flexibilizar el sistema. Las organizaciones que cuentan con una fuerza laboral diversa pueden aprovechar las distintas habilidades y capacidades que están presentes en ella y, por otro lado, el mero hecho de que el personal sea variado exige que sus procesos y procedimientos sean más inclusivos y adaptables. Según la profesora Christine Riordan, “la inclusión también promete muchos resultados individuales y organizacionales positivos, como menor rotación de personal, mayor altruismo e involucramiento en los equipos. Cuando los empleados son verdaderamente incluidos en un ambiente laboral, son más propensos a compartir información y a participar en la toma de decisiones”.18 ESTRATEGIA  Desde el punto de vista estratégico, las organizaciones también se ven beneficiadas al contar con una fuerza laboral diversa. Es importante considerar que la administración de un

144   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

FYI Las compañías que cuentan con un liderazgo para la diversidad:20 • Tienen 45 por ciento mayores probabilidades de reportar crecimiento en su participación de mercado respecto del año anterior • Tienen 70 por ciento mayores probabilidades de captar un nuevo mercado

personal heterogéneo es fundamental para atraer a los empleados más talentosos, y para lograr el mejor desempeño, la mayor participación de mercado y los proveedores más aptos de un país y un mundo llenos de diversidad. Una importante ventaja estratégica estriba en que, al contar con una fuerza laboral diversa, las organizaciones pueden anticipar y responder mejor a las necesidades de los consumidores en constante cambio. Los empleados diversos aportan puntos de vista y enfoques distintos para aprovechar las oportunidades, y con esto una empresa podría mejorar la forma de llegar a los consumidores de grupos diversos. Por ejemplo, a medida que la población de origen hispano se ha incrementado en Estados Unidos, han aumentado los esfuerzos de las organizaciones para ofrecer productos y servicios a ese grupo demográfico. Las organizaciones han descubierto que sus empleados hispanos representan una fuente importante de ideas, que de otra manera no tendrían a su disposición. Las empresas de servicios alimentarios, los detallistas, las compañías de servicios financieros y los fabricantes de automóviles son tan solo algunas de las industrias que han experimentado un incremento de sus ventas y participación de mercado gracias a que atendieron las necesidades de sus consumidores diversos utilizando la información de sus empleados. Es importante recordar que una fuerza laboral diversa no es una píldora mágica: “La diversidad no produce automáticamente mejores resultados a través de una suerte de magia multicultural. Sus beneficios se observan sólo cuando está bien administrada”.19 Una fuerza laboral heterogénea también puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva, sobre todo porque la innovación prospera en un ambiente diverso. Un informe de Ernst & Young afirmó que “la diversidad cultural ofrece la flexibilidad y la creatividad necesarias para recrear la economía global en el siglo XXI”.21 Innovar nunca es fácil, pero hacerlo en un mundo globalizado es todavía más complejo. Sin embargo, apoyarse en opiniones y puntos de vista diferentes puede ser muy útil para conseguir la innovación. Las empresas que desean colocarse a la vanguardia de la industria deben encontrar formas de “movilizar las cosas” para generar el debate enérgico capaz de crear esas nuevas ideas. Asimismo, las investigaciones demuestran que la diversidad de puntos de vista puede lograr precisamente eso. “La diversidad estimula la innovación y ayuda a que las empresas generen nuevos productos y servicios”.22 Por último, desde la perspectiva ética, cultivar una fuerza laboral diversa y administrarla eficazmente son acciones correctas. Aun cuando muchas sociedades cuentan con leyes que establecen que es ilegal tratar de forma discriminatoria a las personas diferentes, son también muy numerosas las culturas que creen firmemente en que todos los individuos deben tener acceso equitativo a las oportunidades y ser tratados con justicia y ética. Por su parte, las empresas tienen la obligación moral de desarrollar relaciones que valoren a todos los empleados y les permitan alcanzar el éxito. Los gerentes necesitan concebir a una fuerza laboral diversa como una forma de convocar a los diferentes puntos de vista para construir un entorno basado en relaciones de confianza. Como se señaló antes, si son capaces de lograrlo, obtendrán muchos beneficios.

EL CAMBIANTE centro de trabajo

Un hombre afroamericano fue jefe del poder ejecutivo en Estados Unidos; una mujer encabezó la Reserva Federal; una mujer latina ocupó la silla del tribunal mayor de esa nación. Hasta en los más altos niveles de la arena política podemos observar una fuerza laboral diversa. En el mundo de los negocios, la fuerza laboral alguna vez dominada por hombres caucásicos, ha dado paso a grupos laborales multiétnicos y más equilibrados con respecto al género. Sin embargo, aún se trata de una fuerza laboral en transición, a medida que la población general sufre cambios. En esta sección analizaremos algunos de esos cambios, enfocándonos primero en las tendencias demográficas de Estados Unidos y luego en la diversidad que está experimentando el entorno global. Estas tendencias se reflejarán en una fuerza laboral en transformación; de ahí la importancia de que los gerentes reconozcan y comprendan esta información.

OA5.2

Características de la población estadounidense De todos los niños nacidos recientemente en Estados Unidos, menos de la mitad son caucásicos de origen europeo. Se trata de un hecho demográfico de gran importancia que afectará las características políticas, económicas y laborales de ese país.23 Las estadísticas del más reciente censo estadounidense no hacen sino evidenciar lo que ya sabemos: Estados Unidos está cambiando.24 Es una sociedad cada vez más diversa y los reacomodos que está experimentando modificarán por completo el rostro de la nación para 2050. Analicemos a continuación algunos de los cambios más radicales.25

Capítulo 5  Administración de la diversidad   145

CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Manejo de la diversidad

En este capítulo se revisa la diversidad desde el punto de vista de la administración. En específico, ¿qué podría hacer la administración para crear un centro de trabajo que aprecie y dé la bienvenida a diferencias de género, edad, raza, religión, orientación sexual, discapacidades o de clase social? Sin embargo, este capítulo no le ofrece lineamientos directos sobre la manera de enfrentarse a compañeros de trabajo diversos. Aunque la administración y la organización son en gran parte responsables de fomentar una cultura inclusiva que valore la diversidad, usted constituye una parte vital. Empecemos con el hecho de que muchos individuos tienen problemas para aceptar a personas que son diferentes a ellos. Por naturaleza, los seres humanos tendemos a sentirnos más cómodos y atraídos por individuos similares a nosotros. Por ejemplo, no es casualidad que los nuevos inmigrantes terminen en comunidades constituidas en gran parte por individuos de su país de origen. Sin embargo, “acoger las diferencias” se ha convertido en una meta incuestionable en la mayoría de las grandes economías, y un mantra dentro de las organizaciones. Cada vez es más difícil sobrevivir en los centros de trabajo si no se aceptan las diferencias y se logra laborar de manera eficaz con empleados diversos. Como se describe en este capítulo, existen muchos argumentos en favor de una fuerza laboral diversa. Desde su punto de vista, este argumento podría incluir el hecho de formar parte de grupos de trabajo más eficaces a través de una perspectiva más amplia en la toma de decisiones; lograr una mejor comprensión de los mercados diversos y de las preferencias de los consumidores de grupos diversos; ser más capaz de trabajar cómodamente con los otros empleados de su organización; y fomentar la equidad entre los individuos de grupos poco representados. Asimismo, seríamos ingenuos si ignoráramos que el apoyo de la diversidad es, a falta de un término más adecuado, “políticamente correcto”. Los centros laborales de la actualidad son sensibles a todo aquello que parezca prejuiciosos o injusto. Si usted espera ser un miembro valorado y aceptado en la fuerza laboral actual, debe reconocer que lo correcto a nivel ético y moral es reconocer y apoyar a los miembros de grupos diversos. Las investigaciones revelan que todos tenemos prejuicios. Los aspectos demográficos reflejan principalmente la diversidad superficial, y pueden conducirnos a percibir a los demás a través de estereotipos y suposiciones. En cambio, cuando conocemos a las otras personas, nos mostramos menos interesados en las diferencias demográficas si nos damos cuenta que compartimos características profundas y más importantes. Abordemos la diferencia entre la diversidad superficial y la profunda. La mayoría de las personas definimos la diversidad en términos de características superficiales. La diversidad superficial se relaciona con los rasgos que se observan “a simple vista”, es decir, aquello que vemos fácilmente en la gente, como el género, la edad, el color de la piel, el idioma y la presencia o ausencia de una discapacidad física. Así, cuando un joven de 20 años ve a una persona de 70 y rápidamente la califica como “vieja”, esa persona está operando en un nivel superficial. En contraste, la diversidad profunda se refiere a características que no son fácilmente observables, y que se comunican a través de conductas verbales y no verbales. Algunos ejemplos son la personalidad, el estado de ánimo, las actitudes, los valores y las creencias. Mientras más conozca a una persona, especialmente si le agrada y establece un vínculo con ella, mayor será su tendencia a olvidar las diferencias superficiales y a enfocarse en las características profundas que tienen en común. Un ejemplo interesante de la diferencia entre estos dos tipos de diversidad es un campus universitario típico. Durante más de 40 años, la mayoría del personal que labora en los centros de admisión de las universidades ha buscado activamente ampliar la diversi-

dad superficial al incluir la raza y el origen étnico en sus criterios de decisión. Asimismo, otros factores como el género, la orientación sexual, el nivel socioeconómico o los antecedentes geográficos también podrían utilizarse para ampliar la diversidad. Cuando esos otros factores pueden evaluarse de manera visible por la apariencia de alguien, por la forma en que se viste o habla, entonces también se trata de variables superficiales. No obstante, he aquí una interesante observación: mientras que los administradores de las universidades tratan de aumentar la diversidad mediante la selección de las admisiones, los propios estudiantes tienden a fomentar la diversidad superficial al buscar a individuos que se parezcan a ellos. Las fraternidades y grupos estudiantiles eligen miembros similares. Y sus amistades suelen ser estudiantes de carreras similares, habitantes de dormitorios cercanos o miembros de grupos universitarios afines. De esta manera, observamos que las universidades promueven la diversidad superficial mediante sus decisiones de admisión, pero ésta termina una vez que los estudiantes están en el campus. Las agrupaciones formadas de manera natural por los estudiantes suelen estar más definidas por características profundas. Entonces, ¿qué puede hacer usted para enfrentarse más efectivamente a compañeros de trabajo de grupos diversos? A nivel superficial, inicie confrontando sus prejuicios y suposiciones acerca de los demás. Para ello, primero debe reconocerlos. Luego tome en cuenta las ventajas de la diversidad. Como señalamos en el texto, una fuerza laboral diversa tiene muchas ventajas. Es necesario que reconozca, acepte y valore las contribuciones únicas de los individuos que difieren de usted en términos de apariencia, cultura, habilidades, experiencias y capacidades. En un nivel profundo, la buena noticia es que, cuando conocemos a la gente, la mayoría vemos más allá de la superficie y encontramos características comunes. Las evidencias demuestran que mientras más tiempo trabajen juntas las personas, menores son los efectos de la diversidad superficial. Por lo tanto, es probable que su primera reacción sea la de suponer que no tiene nada en común con un colega 30 años mayor que usted, que creció en un país diferente o cuya lengua materna es distinta a la suya. Sin embargo, empiece con lo básico: los dos trabajan para la misma empresa, y eso sugiere que tienen algo en común. Ambos vieron algo en la organización que los atrajo a ella. Luego, si no tiene problemas para convivir con un individuo que sea diferente a usted, vaya más allá de la superficie y trate de conocer su personalidad, sus intereses y sus creencias. Lo más probable es que se sorprenda gratamente; tal vez en un inicio pensó que no era como usted o que no lo entendería, pero a medida que profundiza y pasa más tiempo con esa persona, es muy probable que descubra que tienen mucho en común. Además de trabajar directamente con un grupo de compañeros diversos, es probable que se enfrente a la diversidad dentro de los equipos laborales, y en ocasiones esto puede crear problemas conocidos como “divisiones”, es decir, subgrupos que se crean de manera natural dentro de los equipos, generalmente con base en las características demográficas de los miembros. El comportamiento del líder del equipo y la manera en que estructure su rol de liderazgo, son esenciales para fomentar la comunicación y la cohesión entre los subgrupos y para motivar a los miembros hacia una causa común. Fuentes: Basada en D. A. Harrison, K. H. Price y M. P. Bell, “Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surface- and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion”, Academy of Management Journal, febrero de 1998, pp. 96-107; D. C. Lau y J. K. Murighan, “Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional Dynamics of Organizational Groups”, Academy of Management Review, abril de 1998, pp. 325-340; L. F. Pendry, D. M. Driscoll y S. C. T. Field, “Diversity Training: Putting Theory into Practice”, Journal of Occupational Psychology, marzo de 2007, pp. 27-50; y M-E Roberge, E. Petrov y W-R Huang, “Students´ Perceptions of Their Attitudes and Behaviors Toward Different Cultures/Ethnicities Before and After a Diversity Training Program”, Journal of Business Diversity, agosto de 2014, pp. 80-90.

146   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 5-3 Conformación de la cambiante población estadounidense

Nacimientos en el extranjero Grupos raciales/étnicos Caucásico* Hispano Afroamericano* Asiático* * = No hispano

2015

2050

14% 72% 12% 12% 4%

19% 47% 29% 13% 9%

Indígenas estadounidenses/nativos de Alaska no incluidos. Fuentes: Basada en “Population Density by County,” U. S. Census Bureau, www.census.gov, consultado el 24 de febrero de 2016; H. El Nasser, “U.S. Hispanic Population to Triple by 2050,” USA Today, 12 de febrero de 2008; y J. Passel y D. Cohn, “U.S. Population Projections: 2005-2050,” Pew Research Center, 11 de febrero de 2008.

• Población total de Estados Unidos: Se ha pronosticado que el total de la población estadounidense alcanzará los 438 millones de habitantes para 2050, a diferencia de la población de 322 millones que había en 2015; 82 por ciento del aumento será consecuencia de los inmigrantes y su descendencia nacida en el país. En 2050, casi uno de cada cinco estadounidenses será inmigrante, en contraste con 2015, en que esta proporción era de uno de cada ocho. • Grupos raciales/étnicos: Además de los cambios en la población total, se espera que también haya cambios en sus componentes. La figura 5-3 presenta un desglose del pronóstico demográfico. Como se observa, los cambios principales ocurrirán en los porcentajes de las poblaciones hispana y anglosajona. Sin embargo, los datos indican también que la población de origen asiático casi se duplicará. • Envejecimiento poblacional: En términos generales, la población estadounidense está envejeciendo. De acuerdo con el reporte World Factbook de la CIA, la mediana de la edad de los estadounidenses es de 37.8 años, mientras que en 2001 era de 36.2 años.26 Se trata de un cambio significativo, aunque no inesperado. En la primera mitad del siglo XX, Estados Unidos era una nación relativamente “joven” (como resultado del incremento en las tasas de natalidad, la disminución de mortalidad de niños y bebés y los altos niveles de inmigración). No obstante, para 2050, una de cada cinco personas tendrá 65 años o más. El subgrupo de mayor edad (80 años o más) será el más numeroso y constituirá 8 por ciento de toda la población estadounidense. “El envejecimiento seguirá siendo una de las características definitorias más importantes de la población”.27 Como seguramente podrá imaginar, es muy probable que estas tendencias poblacionales tengan un impacto de gran relevancia en el ámbito laboral estadounidense. Pero, ¿qué cambios podemos esperar a este respecto? Según el Bureau of Labor Statistics estadounidense, en 2024 el 47 por ciento de la fuerza laboral estará conformada por mujeres y 23 por ciento serán afroamericanos y personas originarias de las islas del Pacífico asiático y de otros grupos raciales.28 Se espera que, de todos los grupos étnicos, el de los hispanos sea el que aumente con mayor rapidez (en un 28 por ciento). Además, entre 2014 y 2024, los trabajadores entre 16 y 24 años disminuirán en un 24 por ciento, mientras que los empleados de 55 años y mayores aumentarán en un 19.8 por ciento. Es probable que el tema migratorio también juegue un papel importante en la transformación del entorno laboral. Según un análisis dado a conocer por el Census Bureau, casi uno de cada siete trabajadores estadounidenses nació en el extranjero, la proporción más alta desde la década de 1920.29 En 2014 representaban 16.5 por ciento de la fuerza laboral estadounidense.30 A pesar de la percepción de que el aumento de la inmigración, sobre todo en las últimas dos décadas, ha inundado el país con mano de obra extranjera barata, un nuevo análisis de los datos demográficos indica que eso dista mucho de ser realidad. En 14 de las 25 áreas metropolitanas más grandes del país se dio empleo a más inmigrantes en puestos de cuello blanco que en ocupaciones con bajos salarios como actividades de construcción, limpieza o manufactura.31 Y ahora, cuando la cantidad total de inmigrantes está aumentando de forma radical, lo más probable es que esto también afecte a los centros de trabajo. La realidad de estas tendencias para los negocios, es que tendrán que ajustarse y acostumbrarse a estos cambios en la fuerza laboral. Aunque históricamente Estados Unidos ha sido conocido como un “crisol” donde personas de diferentes nacionalidades, religiones, razas y orígenes étnicos se amalgaman en una identidad única, esto ya no es relevante. Las organizaciones deben reconocer que no pueden esperar que los empleados se asimilen a ellas adoptando actitudes o valores similares, sino que más bien tienen que valorar las diferencias que aporten los individuos

Capítulo 5  Administración de la diversidad   147

al entorno laboral. Y esto no ha sido fácil. Las organizaciones y sus gerentes no han sido capaces de administrar con eficacia la diversidad al mismo ritmo con que ocurren los cambios demográficos, provocando desafíos para los empleados de grupos minoritarios, de edad avanzada y del sexo femenino. Sin embargo, muchas empresas están manejando con gran éxito la diversidad, y en una sección posterior de este capítulo analizaremos algunas de sus iniciativas.

¿Cuáles son los principales cambios en la fuerza laboral global? También es probable que algunas tendencias significativas en la población mundial afecten las fuerzas laborales globales. Según las proyecciones de la Organización de las Naciones Unidas, “el mundo se encuentra en medio de un cambio demográfico trascendente que reconfigurará las sociedades, las economías y los mercados a lo largo del próximo siglo”.32 Analicemos a continuación dos de esas tendencias.33 • Población mundial. Se calcula que en 2016 la población mundial ascendía a poco más de 7300 millones de habitantes.34 Sin embargo, se proyecta que para 2050 esa cifra alcanzará los 9000 millones de personas. La Organización de las Naciones Unidas considera que la población total se estabilizará o alcanzará su pico máximo después de aumentar durante siglos a la tasa más rápida registrada. La principal razón de este importante cambio es la disminución de las tasas de natalidad a medida que los países progresan económicamente. Sin embargo, en las naciones en vías de desarrollo de África, Asia, Latinoamérica, el Caribe y Oceanía, el número de nacimientos sigue siendo elevado. Uno de los beneficios de esta situación es la probabilidad de que los países mencionados experimenten un “dividendo demográfico: una creciente proporción de jóvenes integrándose a la fuerza laboral, con el consecuente crecimiento económico y productivo”.35 • Envejecimiento poblacional. Esta tendencia demográfica tiene una importancia fundamental para las organizaciones, pero ¿qué tanto? “Hoy en día, la población mundial está envejeciendo a una tasa sin precedentes”.36 ¿Qué tanto sabe usted respecto del envejecimiento poblacional? (¡Nos atreveríamos a apostar que no mucho!) Conteste el cuestionario que se presenta en la figura 5-4 (resista la tentación de ver las respuestas de antemano) y averigüe su calificación. ¿Le sorprendieron algunas de las respuestas? Cuando afirmamos que la población mundial está envejeciendo, algunas de las consecuencias de dicha tendencia resultan difíciles de imaginar. Por ejemplo, por primera vez en la historia, la cantidad de personas de 65 años o más sobrepasará muy pronto el número de niños menores de 5 años. Además, se calcula que hacia 2040 la población mundial con 80 años o más se incrementará 233 por ciento. Para las sociedades y las empresas, estas tendencias tienen implicaciones muy profundas, incluyendo: la transformación de las estructuras familiares; la modificación de los patrones de trabajo y de jubilación; el surgimiento de desafíos económicos basados en exigencias cada vez más fuertes de programas de beneficio social; la disminución de la oferta de trabajo; y la reducción de las tasas de ahorro globales. Tales cambios demográficos redefinirán tanto la fuerza laboral como los centros de trabajo de las organizaciones. Una vez más, las empresas y sus gerentes necesitan entender qué efectos podrán tener los cambios mencionados en las políticas y las prácticas utilizadas en el entorno laboral del futuro.

TIPOS de diversidad en el centro

de trabajo

Como hemos visto hasta el momento, la diversidad constituye un tema muy importante en los entornos laborales de nuestros días. ¿Qué tipos de diferencias —es decir, de diversidad— encontramos en ellos? La figura 5-5 presenta varios tipos de diversidad en el centro de trabajo. A continuación revisaremos cada uno de ellos.

OA5.3

Edad El grupo hotelero Marriott, cuya sede se localiza en Bethesda, Maryland, da empleo a más de 100 000 personas en Estados Unidos. Lo interesante es que 43 por ciento de ellas tiene 45 años o más y 18 por ciento son mayores de 55.37 Los gerentes de la compañía están desarrollando “mejores métodos para que los trabajadores de mayor edad puedan realizar tareas que involucran agacharse, estirarse, cargar, empujar o jalar”. Por ejemplo, un empleado entrado en años podría formar equipo con uno más joven con quien compartiría ciertas tareas (como agacharse para limpiar debajo de las camas).

A los 90 años Bill Dudley, el empleado con mayor edad de McDonald´s en Europa, trabaja medio tiempo en el equipo de atención a clientes de un restaurante en Gales. McDonald´s valora a sus empleados mayores por su confiabilidad, lealtad, firme ética laboral y habilidades de mentoría que ayudan a los empleados más jóvenes, así como su servicio amistoso y solidario que da como resultado clientes muy satisfechos. Fuente: Peter Byrne/PA Wire/AP Images

148   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 5-4 Envejecimiento global: ¿Cuánto sabe usted al respecto?

1.  Cierto o falso: A los 65 años se espera que las personas vivan otros 20 años. 2. Se espera que, de 841 millones que había en 2013, la población con mayor edad del mundo (de 60 años o más) en 2050. a.  disminuya a 500 millones b.  disminuya a 750 millones c.  aumente a 1500 millones d.  aumente a 2000 millones 3. ¿Cuál de las siguientes regiones en desarrollo tiene el porcentaje más alto de personas de 60 años o más? a.  Norteamérica b.  Latinoamérica c.  Europa d.  Asia 4.  Cierto o falso: En 2015, la mediana de edad en el mundo era de 27 años. 5.  ¿Qué país tenía el porcentaje más alto de adultos mayores en 2013? a.  Suecia b.  Japón c.  China d.  Italia

Respuestas:

1. Cierto. Las personas de 65 años de todo el mundo pueden esperar vivir otros 20 años. Esta cifra es menor en los países con menos desarrollo (17 años) y más alta en los países desarrollados (23 años). Según la Organización de las Naciones Unidas, los países de África y Asia (excepto Japón) son ejemplos de las naciones menos desarrolladas. En cambio, Estados Unidos y Suecia se encuentran entre los países con mayor desarrollo. 2. d. Se espera que en 2050 el número de personas ancianas será de aproximadamente 2000 millones. 3. c. Cuatro de los cinco países con el mayor porcentaje de habitantes mayores de 60 años se ubican en el continente europeo: Italia (26.9%), Alemania (26.8%), así como Bulgaria y Finlandia (26.1%). 4. Falso. Se estima que la mediana de edad en el mundo en 2015 era de 30 años. En 1950 la mediana de edad era de 24 años, y se espera que en 2050 sea de 36. 5. b. Japón. Dado que 32 por ciento de su población tiene 60 años o más, ha reemplazado a Italia como el país más “viejo” del mundo. Fuente: Basada en World Factbook de la CIA, https://www.cia.gov/library/publications/resources/the-worldfactbook/index.html, 2016; “World Population Ageing,” del Department of Economic and Social Affairs Population Division de la organización de Naciones Unidas, 2013.

Figura 5-5 Tipos de diversidad presentes en los centros de trabajo

Edad

Otros

Género

Raza y origen étnico

LGBT

Religión

Capacidades/ discapacidades

Capítulo 5  Administración de la diversidad   149

Como vimos en la sección anterior, el envejecimiento poblacional es uno de los cambios más importantes que están afectando a la fuerza laboral. Con gran parte de las casi 85 millones de personas de la generación de baby-boomers que siguen activas en la fuerza laboral estadounidense, los gerentes deben asegurarse de que no sufran discriminación debido a su edad. Tanto el Título VII de la Ley de derechos civiles de 1964 como la Ley contra la discriminación por edad en el empleo de 1967 de Estados Unidos, prohíben este tipo de actitudes. Por desgracia, desde 2005 las quejas de discriminación por la edad han aumentado sustancialmente.38 Además de su obligación de hacer cumplir las leyes, las organizaciones necesitan instaurar programas y políticas que fomenten el tratamiento justo e igualitario para sus empleados de mayor edad; además, las estadísticas indican que actualmente los programas sobre la diversidad son más necesarios que nunca. Una de las problemáticas que enfrentan los trabajadores de edad avanzada es la percepción que se tiene de ellos. Por ejemplo, que se enferman con más frecuencia o que no pueden trabajar con tanto ahínco ni tan rápido como los empleados más jóvenes; ideas que en realidad son inexactas. Por su parte, los empleadores suelen tener sentimientos contradictorios respecto de los trabajadores mayores.39 El aspecto positivo es que consideran que los empleados de mayor edad aportan varias cualidades valiosas al trabajo, como su experiencia, su criterio, una sólida ética laboral y el compromiso para realizar un trabajo de calidad. Además, algunas empresas reconocen el valor de sus atributos. Por ejemplo, el banco global Barclays lanzó un programa de pasantía para individuos de 50 años o más. La gerencia del banco considera que la experiencia en la vida real de los trabajadores mayores brindará beneficios a sus negocios.40 Aunque el ejemplo de Barclays es promisorio para el uso de los conocimientos, habilidades y experiencia de los trabajadores mayores, aún existen muchos empleadores que consideran que estos trabajadores son poco flexibles o adaptables, y que son más reacios a adoptar las nuevas tecnologías. Los gerentes se enfrentan el desafío de dejar de lado esos conceptos erróneos acerca de los empleados mayores, así como la creencia tan difundida de que la calidad y el desempeño laborales se reducen con la edad. Otro factor que reafirma la necesidad de manejar eficazmente la diversidad presente en el ámbito laboral, en términos de edad, radica en que los expertos han señalado que ciertas industrias enfrentarán una severa escasez de empleados calificados cuando los trabajadores de mayor edad comiencen a retirarse. “Muchas de las industrias que hoy están en franco crecimiento exigen un elevado nivel de competencia técnica en áreas como el razonamiento cuantitativo, la resolución de problemas y las habilidades de comunicación… y Estados Unidos simplemente no cuenta con suficientes estudiantes que estén formándose con la solidez necesaria en matemáticas y ciencias”.41 Las organizaciones que no hagan planes para enfrentar este posible futuro, se arriesgan a tener verdaderos problemas para desarrollar una fuerza laboral competente, más allá de si es diversa o no. Por último, el envejecimiento poblacional no constituye el único problema relacionado con la edad que enfrentan las organizaciones. En Estados Unidos, más o menos 50 millones de integrantes de la generación X tratan de balancear sus responsabilidades laborales y familiares. Al mismo tiempo, unos 76 millones de miembros de la generación Y (a menudo conocidos como milenials) se han integrado ya (o están por hacerlo) a la fuerza de trabajo.42 Estos miembros de la generación Y conformarán alrededor de 75 por ciento de la fuerza laboral en 2025.43 Habiendo crecido en un mundo que les dio la oportunidad de acumular muchas experiencias diferentes, los trabajadores de la generación Y aportarán sus propias ideas y enfoques al ámbito laboral. Por ejemplo, un estudio reveló que los milenials tienen 71 por ciento mayores probabilidades de enfocarse en trabajo de equipo, 28 por ciento más probabilidades de concentrarse en el impacto de los negocios y 22 por ciento mayores probabilidades de enfocarse en una cultura de la conexión. En contraste, los individuos que no pertenecen a esta generación tienen 31 por ciento más probabilidades de interesarse en la equidad; 28 por ciento más probabilidades de enfocarse en la aceptación, la tolerancia y la igualdad de oportunidades; y 26 por ciento más probabilidades de concentrarse en la integración.44 Dadas esas diferencias, los gerentes enfrentan los desafíos de crear y mantener una cultura de la inclusión. Según el estudio, “por desgracia los jóvenes de la generación del milenio están menos involucrados en la actualidad que los miembros de las generaciones anteriores, ya que las organizaciones no han logrado cubrir bien esas áreas”.45 Es necesario que los gerentes se aseguren de tomar en cuenta la forma en que difieren las normas en las distintas generaciones. La administración eficaz de los diversos grupos de edad que participan en las empresas puede contribuir al trabajo armónico, al aprendizaje mutuo y al aprovechamiento de las diferentes perspectivas y experiencias que cada cual tiene para ofrecer. Ésta puede ser una situación en la que todos ganen.

Género En la actualidad, las mujeres (49.5%) y los hombres (50.5%) representan, cada uno, casi la mitad de la fuerza laboral estadounidense.46 A pesar de ello, los problemas en materia de diversidad de

150   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

IBM India organizó una conferencia de liderazgo para motivar a sus empleadas en el centro laboral y para mejorar sus habilidades de liderazgo y para hacer contactos. Los esfuerzos fundamentales de IBM para manejar la diversidad y el desarrollo de las mujeres están enfocados en programas de mentoría y de entrenamiento que les ayudan en su progreso profesional y a crear un ambiente en el que pueden balancear sus necesidades personales y sus necesidades profesionales. Fuente: Aijaz Rahi/AP Images

FYI • En la mayor parte de las regiones del mundo, las mujeres continúan enfrentando problemas para aumentar su representación en todos los niveles: se espera que Asia tenga la representación más baja de mujeres en 2025.56

género siguen muy comunes en las organizaciones. Piense por ejemplo en la brecha salarial por género. La información más reciente indica que los ingresos medios de las mujeres corresponden a 83 por ciento del salario de los trabajadores varones de tiempo completo.47 The Wall Street Journal cita un estudio reciente que reveló que alrededor de 8 por ciento de la brecha salarial no puede explicarse por factores relacionados con el trabajo, y concluye que la razón podría ser la discriminación.48 Otros factores son el inicio y el progreso profesionales. Una investigación realizada por el Pew Research Center indica que hoy en día las mujeres jóvenes dan más importancia que sus contrapartes de sexo masculino a desempeñar un oficio o una carrera profesional que les ofrezca salarios elevados.49 Sin embargo, aun cuando 57 por ciento de los estudiantes de universidades estadounidenses son mujeres y a pesar de que son ellas quienes están obteniendo casi 60 por ciento de los títulos de estudios profesionales de cuatro años y que tienen altas probabilidades de terminar la educación universitaria y conseguir algún título de posgrado, las desigualdades persisten.50 Un estudio de Catalyst encontró que los hombres comienzan su carrera profesional en niveles más altos que las mujeres. Y habiendo iniciado con desventaja, difícilmente llegan a igualar el desarrollo de los varones. Además, los hombres ascienden más y con mayor rapidez en la jerarquía profesional.51 Otra investigación efectuada por Mercer reveló que las mujeres constituyen únicamente 35 por ciento de la fuerza laboral de una empresa promedio, en los puestos de nivel profesional y superiores.52 Por su parte, otra investigación de Pew Research Center concluyó que un mayor número de mujeres no ocupan puestos ejecutivos debido a que deben cumplir con estándares más altos.53 Sin embargo, dejar a las mujeres detrás puede resultar contraproducente para las empresas. Un estudio encontró que las compañías que tienen las mujeres en puestos ejecutivos manifiestan un mejor desempeño.54 Por último, siguen existiendo conceptos erróneos, creencias equivocadas y opiniones carentes de fundamento respecto de si las mujeres son capaces de desempeñarse en el trabajo tan bien como los hombres. Es fácil comprender por qué es importante atender todos estos temas relacionados con la diversidad de género. Pero, ¿qué sabemos acerca de las diferencias que existen entre hombres y mujeres en el entorno laboral? En primer lugar, casi ninguna de las diferencias importantes entre hombres y mujeres afecta el desempeño laboral.55 No existen diferencias consistentes entre hombres y mujeres con respecto a sus habilidades analíticas y para resolver problemas, empuje competitivo, motivación, sociabilidad o capacidad de aprendizaje. Las investigaciones psicológicas han encontrado diferencias menores: las mujeres tienden a ser más condescendientes y están más dispuestas a obedecer a la autoridad, mientras que los varones son más agresivos y más proclives a tener expectativas de éxito. Otra área en donde se observan ciertas diferencias entre géneros es en las preferencias de los horarios de trabajo, sobre todo cuando el trabajador tiene hijos en edad preescolar. Para cumplir con sus responsabilidades familiares, las madres que trabajan suelen preferir empleos de medio tiempo, horarios flexibles y trabajo desde casa. También se inclinan por empleos que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Una cuestión de gran interés en lo referente al género, es si hombres y mujeres son igualmente competentes como gerentes. Las evidencias de las investigaciones indican que todavía existe la percepción de que las características de un “buen” gerente son predominantemente masculinas.57 Pero la realidad es que las mujeres tienden a utilizar un rango más amplio y efectivo de estilos de liderazgo para motivar e involucrar a las personas. Por lo general mezclan estilos tradicionalmente masculinos —dar órdenes, ser autoritarios y dirigir con el ejemplo— con otros más femeninos, como la cercanía, inclusión y colaboración. Los hombres tienden a utilizar sobre todo estilos masculinos.58 Otro estudio mostró que las mujeres gerentes son mucho más proclives que sus contrapartes de sexo masculino a enseñar y desarrollar a los demás y a crear equipos más comprometidos, cooperativos, inclusivos y, en última instancia, más efectivos. Este estudio encontró también que las mujeres se inclinan más a alentar la colaboración genuina, mientras que los hombres son más proclives a conceptualizar las negociaciones y otras transacciones de negocios como juegos de todo o nada.59 Una encuesta reciente de Gallup concluyó que “las organizaciones deberían contratar e impulsar más mujeres para puestos gerenciales. En Estados Unidos, las mujeres gerentes superan a los hombres gerentes en la satisfacción de las necesidades esenciales que tienen los empleados en los centros de trabajo. Además, las gerentes se involucran más en el trabajo que los gerentes”.60 Según otra encuesta realizada por Gallup, a pesar de lo anterior, los estadounidenses —hombres y mujeres— siguen prefiriendo un jefe varón, aunque 41 por ciento de los encuestados dijo no tener una preferencia en especial.61

Capítulo 5  Administración de la diversidad   151

¿Qué podemos aprender del análisis anterior? Ciertamente no podemos concluir si los hombres o las mujeres son superiores como empleados, pero sí podemos apreciar mejor por qué es importante que las organizaciones exploren las fortalezas que ambos géneros pueden aportarles y los obstáculos que cada uno de ellos enfrenta al contribuir integralmente a los esfuerzos de la empresa. Además, es importante señalar que muchas compañías ya “están mostrando una abierta preferencia por la fuerza laboral femenina”. El grupo de mujeres bien preparadas sigue incrementándose conforme las que han obtenido títulos académicos y se han incorporado al mundo corporativo están consiguiendo posiciones cada vez más destacadas. De hecho, una investigación realizada por McKinsey & Co concluyó que 24 por ciento de las vicepresidencias de mayor nivel en 58 grandes empresas están ocupadas por mujeres.62

Raza y orígenes étnicos Regrese las páginas del calendario hasta el 2000. Coca-Cola Company acaba de llegar a un acuerdo por la cifra récord de $192.5 millones de dólares para dar por concluida la demanda colectiva por discriminación racial que fue interpuesta en su contra.63 Los documentos de los tribunales describen una atmósfera corporativa en donde los empleados de raza negra “conformaban redes informales para ofrecer ‘verificaciones sanitarias’ y que los esfuerzos a favor de la diversidad no fueron considerados prioritarios por los directivos”. Asimismo, a medida que la contratación de trabajadores de esa raza disminuía, “varios afroamericanos con alta escolaridad y bien capacitados que trabajaban en la compañía señalaron estar recibiendo un trato desfavorable, lo cual generó la impresión de que Coca-Cola constituía un entorno laboral de alto riesgo para los afroamericanos asertivos y con potencial de desarrollo”. Transportémonos ahora a 2013. La revista Diversity Inc. colocó a The Coca-Cola Company en el número dos de su lista de las 10 mejores empresas para empleados afroamericanos y en el número 10 en la lista de las 10 mejores empresas para empleados latinos. ¿Qué hizo esta organización para lograr un cambio tan radical? Después de ser demandada por discriminación racial, Coca-Cola ha dado pasos muy grandes en sus esfuerzos en favor de la diversidad, en todos los niveles y en todas las áreas. El compromiso de los altos ejecutivos se convirtió (y sigue siendo) la piedra angular para administrar la diversidad en la compañía. El director general de Coca-Cola, Muhtar Kent (que no ocupaba ese cargo cuando ocurrieron los problemas de discriminación), comenta: “Desarrollar una fuerza laboral inclusiva y diversa es fundamental en nuestra Visión 2020, y esto nos exige ‘lograr una verdadera diversidad’ en todas las áreas de nuestro negocio”. El mismo Kent autorizó un programa de remuneración para ejecutivos, vinculado a metas y acciones en favor de la diversidad. El director general de diversidad de Coca-Cola, Steve Bucherati, se ha encargado durante años de los programas de diversidad de la compañía; la gente suele describirlo como un defensor de la pluralidad decidido y muy dedicado. Bucherati entrega habitualmente al Consejo de administración de la empresa informes acerca de las iniciativas y los resultados de los programas a favor de la diversidad. Coca-Cola reconoce que la diversidad puede brindar, de muchas maneras, grandes beneficios a la compañía. El director general Kent dice que “El verdadero poder de la diversidad reside en las sinergias que se generan cuando personas y culturas distintas se unen en aras de la consecución de un bien común: ganar y crear un valor compartido. Entonces en realidad ocurren cosas extraordinarias”. Muchas otras empresas han enfrentado problemas raciales similares. En Estados Unidos y en muchas otras partes del mundo han tenido lugar eventos muy polémicos en torno a las distintas razas y a la manera en que la gente reacciona al entrar en contacto con personas de un grupo racial diferente.64 La raza y el origen étnico son fundamento de un importante tipo de diversidad presente en las organizaciones. Definiremos el término raza como la herencia biológica (incluyendo las características físicas como el color de la piel y los rasgos asociados al mismo) que utilizan las personas para identificarse a sí mismas. Casi todos los individuos se identifican como parte de un grupo racial, de manera que las clasificaciones derivadas de ello constituyen una parte integral de los entornos cultural, social y legal de las naciones. En el censo de 2010 de Estados Unidos las alternativas raciales eran: caucásico, afroamericano, indígena estadounidense o nativo de Alaska, asiático, nativo de Hawái o de otras islas del Pacífico, y otras. Esta última opción, que apareció por primera vez en el formulario del censo del 2000, permite que los encuestados se identifiquen como multirraciales.65 El encargado del área de la estadísticas raciales del Census Bureau afirmó que “los estadounidenses de origen multirracial representan uno de los grupos demográficos de más rápido crecimiento en el país”.66 Una encuesta de Pew Research encontró que los adultos birraciales, de origen caucásico e indígena estadounidense, representan el grupo multirracial más numeroso.67 Por su parte, el origen étnico también tiene relación con la raza pero se refiere más bien a los rasgos sociales —como los antecedentes culturales o filiación— compartidos por una población humana.

raza Herencia biológica (incluyendo el color de la piel y los rasgos asociados a esa característica) que utilizan las personas para identificarse a sí mismas

origen étnico Rasgos sociales (como los antecedentes culturales o la filiación) compartidos por una población humana

152   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual Como vimos en la figura 5-3, la diversidad racial y étnica de la población estadounidense está incrementándose a velocidad exponencial. También se está observando ese efecto en la composición de la fuerza laboral. La mayor parte de la investigación sobre la relación que existe entre la fuerza de trabajo, la raza y los orígenes étnicos se ha utilizado en el análisis de las decisiones de contratación, las evaluaciones de desempeño, las determinaciones salariales y la discriminación en el centro de trabajo.68 Sin embargo, casi todos los estudios se han centrado en las diferentes actitudes y resultados que se presentan entre los empleados caucásicos y afroamericanos. Son muy pocas las investigaciones que involucran a la población de origen asiático, hispano o indígena americano. Veamos a continuación algunos resultados interesantes. Uno de los hallazgos indica que en el centro de trabajo los individuos tienden a favorecer a los compañeros que forman parte de su misma raza en las evaluaciones del desempeño, las decisiones sobre ascensos y los aumentos de sueldo. Aunque estas acciones tienen efectos mínimos, son consistentes. Por otro lado, los estudios muestran diferencias raciales sustanciales en las actitudes hacia la acción afirmativa, donde los afroamericanos tienden a favorecer mucho más ese tipo de programas que los caucásicos. Otra investigación indica que, por lo general, los afroamericanos obtienen peores resultados que los caucásicos en las decisiones que se toman en el centro de trabajo. Por ejemplo, en las entrevistas de trabajo, los afroamericanos reciben calificaciones más bajas; en el campo laboral reciben evaluaciones del desempeño más bajas, sueldos menores y ascensos con menor frecuencia. No obstante, no existen diferencias estadísticas significativas entre ambas razas en lo que se refiere a las tasas de ausentismo, aplicación de habilidades sociales en el trabajo o tasas de accidentes. Como puede ver, los aspectos relacionados con la raza y el origen étnico constituyen un factor clave para los gerentes que desean administrar eficazmente la fuerza laboral heterogénea.

Discapacidad/Capacidades De acuerdo con el Census Bureau de Estados Unidos, las personas con discapacidades conforman la minoría más numerosa del país. Los cálculos varían, pero se considera que alrededor de 19.8 millones de estadounidenses en edad productiva sufren alguna discapacidad. Y esa cifra sigue incrementándose a medida que las tropas militares regresan de Irak y Afganistán.69 El año 1990 fue muy importante para la gente con discapacidades, porque fue entonces que se promulgó la Ley para ciudadanos estadounidenses con discapacidades (ADA, por sus siglas en

PRÁCTICA El contexto:

Katie Harris es gerente de sucursal de una compañía dedicada a reclamaciones de seguros y tiene a su cargo un equipo de 15 personas de orígenes diversos. Uno de los integrantes de su equipo de trabajo le informó que “varios miembros del grupo estaban descontentos porque algunos de sus compañeros se la pasaban todo el día hablando entre sí en su lengua materna”. ¿Cuál era la queja? Que consideraban “descortés” que sus colegas hablaran otro idioma en el trabajo, porque eso los hacía sentir excluidos e incómodos.

¿Qué podría hacer Katie para remediar la situación? Katie debería reunirse con los miembros del equipo que acostumbran hablar en su lengua materna, para entender por qué lo hacen. Es recomendable que les informe que algunos compañeros de trabajo se sienten incómodos con esa situación. Lo mejor es que Katie les pida una solución para que eviten hacerlo en el futuro. Debería decirles que, siempre que se trate de temas relacionados con el trabajo, todos los empleados tienen que participar, ya que la comunicación es fundamental en un entorno laboral. Si se trata de cualquier otro tipo de conversación, podrán hablar en su lengua materna, por ejemplo, a la hora del almuerzo. Claudia Gutierrez Gerente de servicio

Fuente: Claudia Gutierrez

en la

Capítulo 5  Administración de la diversidad   153

inglés). Dicha legislación prohíbe la discriminación en contra de los individuos que “se considera” tienen una discapacidad y exige a los patrones que hagan los ajustes razonables para que el lugar de trabajo sea accesible para las personas que padecen alguna discapacidad física o mental y para que ellas puedan realizar su labor con eficacia. Con la formalización de esta ley, la gente con discapacidades adquirió representatividad como parte integral de la fuerza laboral estadounidense. Uno de los problemas que enfrentan los gerentes y las organizaciones radica en que la definición de discapacidad es bastante amplia. La Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo clasifica a una persona como discapacitada si presenta un impedimento físico o mental que limite de forma sustancial una o varias actividades fundamentales de la vida. Por ejemplo, sordera, dolor crónico de espalda, SIDA, ausencia de algún miembro, trastorno convulsivo, esquizofrenia, diabetes y alcoholismo podrían considerarse discapacidades. No obstante, como todas esas condiciones difieren mucho entre sí, ha sido muy difícil analizar de qué manera se ve afectado el empleo por cada una en particular. Es evidente que algunos empleos sencillamente son incompatibles con ciertos tipos de discapacidad. Por ejemplo, la ley reconoce que una persona con problemas visuales no podría desempeñarse como piloto de avión, alguien con parálisis cerebral severa no podría ser cirujano y un individuo afectado por profundas limitaciones motrices estaría imposibilitado para trabajar como bombero. Sin embargo, la tecnología de las computadoras y otros dispositivos de adaptación han derribado muchos obstáculos laborales para ciertos empleados con discapacidades. En una encuesta reciente de la Sociedad para la administración de recursos humanos, 61 por ciento de los profesionales de RH encuestados afirmaron que sus organizaciones ya incluyen las discapacidades en sus planes de diversidad e inclusión. No obstante, únicamente 47 por ciento dijeron que sus empresas están reclutando activamente personas con discapacidades; y 40 por ciento aseguró que los gerentes de alto nivel de sus organizaciones se han comprometido con seriedad a hacerlo.70 Aunque han transcurrido más de 20 años desde la promulgación de la ADA, las organizaciones y los gerentes sigue mostrándose cautos con respecto a lo contratación de empleados con discapacidades. Para abordar esos temores infundados, el Department of Labour de Estados Unidos realizó una encuesta.71 En la figura 5-6 se describen algunos de los temores, así como la realidad de cada situación. Ahora veamos la experiencia de una empresa en particular. Walgreens ha contratado personal con discapacidades físicas y mentales para trabajar en su centro de distribución, ubicado en Anderson, Carolina del Sur.72 Los empleados en cuestión están asignados a uno de tres departamentos: recepción de mercancía (que es el área en donde llega la mercancía en un inicio), clasificación (en donde se desempaca la mercancía) y surtido (en donde los productos son organizados para su distribución de acuerdo con los pedidos de los puntos de venta individuales). Utilizando un enfoque innovador que incluye asesores de trabajo, procesos

TEMOR: Contratar personas

REALIDAD: Las tasas de ausentismo por enfermedad son RE

con discapacidades implica costos más altos y menores márgenes de ganancia

pr prácticamente iguales entre los empleados con discapacidades y ssin ellas; los trabajadores con discapacidad no son un factor q que u se tome en cuenta en las fórmulas para calcular los costos d e seguro para la remuneración de empleados de

TEMOR: Los trabajadores

REALIDAD: Muchas tecnologías de uso común como el RE

TEMOR: No saber cómo aplicar, de ser necesario, una acción disciplinaria a un trabajador con discapacidad

REALIDAD: R E Si el área de trabajo ha sido debidamente

TEMOR: La adaptación del área de trabajo para los empleados con discapacidades es muy costosa

REALIDAD: R E Son pocos los trabajadores con discapacidades

con discapacidades carecen de las habilidades y la experiencia necesarias para desempeñarse al mismo nivel que sus contrapartes sin discapacidad

In Int Internet t y el software de reconocimiento de voz, han eliminado b buena u parte de los obstáculos que enfrentan los empleados ccon o discapacidades; muchos individuos con discapacidades son muy hábiles para resolver problemas, ya que se han visto so obligados a desarrollar métodos creativos para ejecutar tareas o b que q u para otras personas no son un desafío

a adaptada d para responder a las necesidades de un individuo ccon o discapacidad, éste tiene las mismas obligaciones y los m mismos i derechos por lo que respecta a su desempeño laboral

q que u requieren adaptaciones especiales; para aquellos que ssíí las necesitan, se calcula que más de la mitad de las m modificaciones o del área laboral tienen un costo de $500 dólares om menos

Figura 5-6 Temores de los empleadores acerca de los trabajadores con discapacidades Fuentes: Basada en R. Braum, “Disabled Workers: Employer Fears Are Groundless,” Bloomberg BusinessWeek, 2 de octubre de 2009; y “Survey of Employer Perspectives on the Employment of People with Disabilities,” U.S. Department of Labor/Office of Disability Employment Policy, noviembre de 2008.

154   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Omar Troy es miembro de uno de los equipos de baristas contratados por Asbury Automotive para atender el servicio de café que se ofrece a los clientes en sus concesionarias de automóviles. El programa, llamado Café Blends: Blending Autism into the Workplace, está enfocado en la contratación y capacitación de adultos jóvenes autistas, así como en educar a otros empleados acerca de esa discapacidad y en enseñarles cómo pueden ayudar a que los baristas se integren al centro laboral. Fuente: Robin Nelson/ZUMA Press/Alamy

automatizados y capacitación integral, Walgreens cuenta en la actualidad con una fuerza laboral capaz y confiable. El vicepresidente de distribución de la compañía comenta: “Uno de nuestros hallazgos es que todos ellos (los empleados con discapacidades) pueden hacer el trabajo. Pero lo que realmente nos ha sorprendido es el ambiente que se ha creado. El centro de distribución es ahora un lugar en donde todos se ayudan entre sí”. Cada vez existen más empresas que se especializan en preparar a las personas discapacitadas para el trabajo. Por ejemplo, Specialisterne, una organización danesa, se dedica a capacitar y preparar a individuos autistas para profesiones de alta tecnología. Computer Aid es una de las compañías que contratan individuos autistas que fueron entrenados por Specialisterne. Ernie Dianastasis, director administrativo de Computer Aid, afirma que “los individuos que he contratado son fenomenales. Los individuos diagnosticados en el espectro autista son leales, confiables y desempeñan su trabajo con un alto grado de precisión”.73 Para administrar eficazmente a una fuerza laboral con empleados discapacitados, los gerentes necesitan crear y mantener un entorno en donde los trabajadores se sientan cómodos de que todos conozcan sus necesidades de adaptación. Desde el punto de vista legal, tales adaptaciones deben permitir que los individuos con discapacidades realicen su labor y al mismo tiempo generar entre quienes no las padecen una percepción de trato justo. Ése es el desafío que deberán enfrentar los gerentes.

Religión Mientras cursaba el segundo año de sus estudios universitarios, Umme-Hani Khan trabajó durante tres meses como encargada de almacén en una tienda de la marca de ropa Hollister en San Francisco.74 Cierto día, sus supervisores le pidieron que se quitara de la cabeza el velo (o hijab) que usaba por dictado de su religión, el islam, ya que violaba la “política de imagen” de la empresa (que indica a los empleados cómo deben vestirse, peinarse y maquillarse, así como qué tipo de accesorios pueden portar en el trabajo). Debido a sus convicciones religiosas, la joven se rehusó y una semana después fue despedida. Como otras musulmanas, Hani interpuso una queja federal por discriminación en el trabajo. Un vocero de Abercrombie & Fitch (empresa propietaria de Hollister) comentó: “Si cualquiera de los empleados de Abercrombie identifica algún conflicto entre su religión y las políticas de la empresa… ésta trabajará con él en un intento por darle solución”. Aunque tal actitud es un paso en la dirección correcta, la compañía fue declarada culpable de discriminación religiosa en otro caso, cuando decidieron no contratar a una aspirante musulmana debido a que utilizaba un hijab.75 El Título VII de la Ley de derechos civiles prohíbe la discriminación por motivos religiosos (y también por raza u origen étnico, país de origen y género). En la actualidad, parece que el mayor problema en materia de diversidad religiosa en Estados Unidos tiene que ver con el islam, sobre todo después de los ataques del 11 de septiembre.76 El islam es una de las religiones con más adeptos en el mundo, y más de 2 millones viven en Estados Unidos. En su mayoría, los musulmanes estadounidenses exhiben las mismas actitudes que el resto de los ciudadanos. Sin embargo, existen diferencias reales y de percepción. Por ejemplo, casi 4 de cada 10 estadounidenses adultos admiten albergar sentimientos negativos o prejuicios hacia sus compatriotas de religión musulmana, y 52 por ciento considera que estos últimos no respetan a las mujeres. Las creencias religiosas también pueden prohibir o fomentar ciertos comportamientos en el trabajo. Muchos judíos conservadores tienen prohibido trabajar el sábado. Por su parte, algunos cristianos se rehúsan a trabajar en domingo. La gente religiosa podría considerar que tiene la obligación de expresar sus creencias en el ámbito laboral, provocando que quienes no las comparten se sientan incómodos. Algunos boticarios se niegan a vender ciertas clases de anticonceptivos, arguyendo que contravienen sus creencias religiosas. De manera similar, en 2015 Kim Davis, empleada del estado de Kentucky, se rehusó a otorgar licencias de matrimonio a parejas del mismo sexo, hasta que una orden del tribunal le exigió que no interfiriera con el derecho constitucional de las parejas del mismo sexo a contraer matrimonio. Davis mostró este comportamiento debido a que su religión prohíbe la homosexualidad. Como puede ver, la religión y las creencias religiosas pueden generar percepciones erróneas y sentimientos negativos. Las estadísticas más recientes de la Comisión para la igualdad de oportunidades de empleo indican que en 2015 se interpusieron 3502 quejas con fundamento religioso.77 Para dar cabida a la diversidad religiosa, es preciso que los gerentes reconozcan y sean conscientes de las distintas religiones que existen y de cuáles son sus creencias, poniendo especial atención a las fechas de sus celebraciones. Es importante tratar de integrar, en lo posible, a todos los empleados que tengan necesidades o peticiones especiales a este respecto, pero evitando que otros trabajadores lo interpreten como un “trato especial”.

Capítulo 5  Administración de la diversidad   155

LGBT: Orientación sexual e identidad de género

El acrónimo LGBT —que hace referencia a las personas lesbianas, gay, bisexuales y transgénero— se refiere a la diversidad de orientaciones sexuales y de identidad de género.78 Se estima que en Estados Unidos existen 5.4 millones de empleados LGBT en el sector privado.79 La orientación sexual ha sido calificada como “el último sesgo aceptable”.80 Queremos hacer hincapié en que aquí no justificamos ese punto de vista, pero el comentario anterior hace referencia a que, mientras un elevado número de personas están dispuestas a reconocer que los estereotipos raciales y étnicos son inapropiados, no es raro escuchar comentarios despectivos acerca de los homosexuales y las lesbianas. Hasta 2015, las leyes federales estadounidenses no prohibían la discriminación en contra de los empleados, aunque muchos estados y municipios si lo hacían. En dos casos distintos de la Corte Suprema de Justicia estadounidense, los jueces determinaron que los individuos transgénero (identidad de género) y las lesbianas, bisexuales y homosexuales (orientación sexual) estaban protegidos por la prohibición de la discriminación sexual establecida por el Título VII.81 Sin embargo, en 28 estados los trabajadores aún pueden ser despedidos por ser homosexuales o transgénero.82, 83 En Europa, la Directiva de igualdad de trato en materia de empleo y ocupación exige que todos los estados miembros de la Unión Europea introduzcan en sus legislaciones una normatividad que declare ilegal la discriminación con base en la orientación sexual.84 A pesar del progreso que se ha logrado en términos de dar cabida a homosexuales y lesbianas en el ámbito laboral, todavía falta mucho por hacer. Un estudio encontró que más de 40 por ciento de los empleados homosexuales o lesbianas afirmaron haber recibido un trato injusto, negativas de ascenso o presiones para renunciar a su trabajo debido a su orientación sexual.85 Otra investigación concluyó que los miembros de la comunidad LGBT que mantienen oculta su orientación y que se sienten aislados en el trabajo, son 73 por ciento más propensos a abandonarlo en un plazo de tres años que aquellos que la han hecho pública.86 Esta estadística no es sorpresiva si tomamos en cuenta los resultados de un tercer estudio: más de una tercera parte de los trabajadores que pertenecen a la comunidad LGBT consideraron que debían mentir con respecto a su vida personal en el trabajo; y aproximadamente el mismo porcentaje expresó sentirse agotados al dedicar mucho tiempo y energía a ocultar su identidad de género.87 De los individuos que permanecieron en el trabajo, 30 por ciento redujo su involucramiento debido a sus experiencias en ambientes poco amistosos. En Estados Unidos, los empleadores han asumido enfoques distintos para manejar la orientación sexual de sus empleados.88 Muchos han adoptado una variante de la política “no preguntes, no comentes” que solían implementar las fuerzas armadas. Otros se limitan a no contratar a miembros de la comunidad LGBT. No obstante, de acuerdo con un informe de la Human Rights Campaign Foundation, 91 por ciento de las corporaciones estadounidenses de mayor tamaño ahora prohíben la discriminación laboral con base en la orientación sexual, y 61 por ciento condenan los prejuicios basados en la identidad de género.89 Un número cada vez mayor de empresas grandes están implementando prácticas y políticas para proteger los derechos de los empleados LGBT en el centro de trabajo. Por ejemplo, Ernst & Young, S. C. Johnson & Sons, Inc. y Kodak, entre otras, están ofreciendo capacitación a sus gerentes para evitar la discriminación por orientación sexual. Un gerente de diversidad de IBM comentó: “Consideramos que contar con políticas sólidas de identificación de género y transgénero es una extensión natural de la cultura corporativa de IBM”.90 Un estudio reciente analizó el efecto de las políticas de no discriminación al grupo LGBT implementadas por cierta empresa y su impacto en el valor de sus acciones en el mercado. Los resultados sugieren que el precio de las acciones bursátiles de las empresas con políticas más progresistas a favor del grupo LGBT superan el valor accionario de sus competidores de la misma industria que no las han implementado.91 Tal como ocurre con la mayoría de los tipos de diversidad que hemos comentado a lo largo de esta sección, los gerentes necesitan buscar la mejor manera de satisfacer las necesidades de sus empleados LGBT. La administración debe dar respuesta a las preocupaciones de sus empleados y al mismo tiempo crear un entorno seguro y productivo para todos ellos.

Otros tipos de diversidad

Como comentamos antes, la diversidad se refiere a cualesquier diferencias o divergencias que pudieran estar presentes en un centro de trabajo. Otros tipos de diversidad que los gerentes podrían enfrentar incluyen los derivados de los antecedentes socioeconómicos (factores relacionados con el ingreso y la clase social), de miembros de equipos provenientes de diferentes áreas funcionales o unidades de la organización, del atractivo físico, de obesidad o delgadez, de antigüedad laboral y de capacidades intelectuales. Cada uno de estos tipos de diversidad puede afectar también el trato que se da a los empleados en el entorno de trabajo. Una vez más, es preciso que los gerentes se aseguren de que todos los empleados, independientemente de las similitudes o diferencias que existan entre ellos, reciban un trato justo y las oportunidades y el apoyo necesarios para desempeñar su trabajo utilizando sus capacidades al máximo.

156   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

PERSPECTIVA DEL FUTURO

Diversidad de pensamiento

¿Qué significa para usted la diversidad? Su respuesta

podría depender del año en que nació. Según un estudio reciente realizado por Deloitte y la Billie Jean King Leadership Initiative, es probable que los individuos que nacieron entre 1980 y 2000, pertenecientes a la generación del milenio, conciban una definición diferente de diversidad que las generaciones anteriores. En lugar de considerar la diversidad como las diferencias superficiales que incluyen características demográficas como el género o la raza, los milenials se enfocan más en las diferencias profundas, adaptando una perspectiva más amplia de la diversidad. Los investigadores sugieren que, a diferencia de los baby boomers y de la generación X, los milenials ya se sienten cómodos con la diversidad en el sentido tradicional, y no necesariamente creen que se requieran esfuerzos organizacionales para incrementar la conciencia acerca de este tema. Sin embargo, sí consideran importante otro tipo de diversidad que afecta directamente el desempeño de los negocios. Los jóvenes de la generación del milenio creen en lo que se conoce como la diversidad de pensamiento. Las personas ingresan a las organizaciones con una amplia gama de experiencias, y esto determina en gran parte la manera en que piensan. La gente asiste a escuelas diferentes y 92

crece en distintas partes del mundo; llega al centro de trabajo con diferentes antecedentes, experiencias culturales y personalidades. Todas esas experiencias y rasgos desarrollan perspectivas cognitivas diversas y variadas. La diversidad de pensamiento puede proporcionar un valor potencial importante para las organizaciones, si lo cultivan de manera eficaz. Los pensadores diversos ayudan a evitar el pensamiento grupal y brindan una ventaja a las empresas a través de una mayor innovación y soluciones más creativas a los problemas. Dado que los milenials conformarán casi 75 por ciento de la fuerza laboral en 2025, pareciera que las organizaciones necesitan estudiar con mayor detalle esta definición profunda de la diversidad. La valoración de la diversidad implica la apertura a diferentes puntos de vista, y los empleados que ingresan al centro de trabajo con experiencias variadas pueden aportar esta diversidad de pensamiento. HABLE AL RESPECTO 1:  ¿Está de acuerdo en que la diversidad de puntos de vista cognitivos beneficia a las organizaciones? ¿Qué tipo de desafíos podría plantear a las organizaciones el pensamiento diverso? HABLE AL RESPECTO 2:  ¿De qué manera podrían los gerentes fomentar la diversidad de pensamiento?

DESAFÍOS inherentes a la administración de la diversidad

Sogas con nudos corredizos, pintas con mensajes racistas y banderas de guerra confederadas pudieron ser pretexto suficiente para emprender alguna acción legal. Sin embargo, el descubrimiento de que su sueldo como pintor era inferior al de sus colegas caucásicos fue lo que provocó que un empleado afroamericano interpusiera una queja contra sus empleadores, la empresa con sede en Texas, Turner Industries Group LLC.93 Poco después de presentar su querella, el empleado en cuestión fue despedido. Su demanda y la de otros siete trabajadores “obligó al gobierno federal a concluir que había suficiente evidencia de discriminación racial”. A pesar de que reconocemos los beneficios que una fuerza laboral diversa puede aportar a las organizaciones, los gerentes siguen enfrentando desafíos en su intento por crear entornos de trabajo aceptables y seguros para todo tipo de empleados. En esta sección hablaremos de dos de esos desafíos: los sesgos personales y el techo de cristal.

OA5.4

Sesgos personales

sesgo Tendencia o preferencia hacia una perspectiva o ideología en particular

Mujeres conductoras, fumadores, madres que trabajan, jugadores de fútbol, rubios, una mujer en la presidencia de Estados Unidos, hispano, obrero. ¿Qué imágenes vienen a su mente al leer estas palabras? Dependiendo de sus antecedentes y experiencias personales, es muy probable que usted tenga ideas y comentarios muy específicos, quizás hasta el punto de describir las características que usted cree que comparten todas las madres que trabajan o todos los hispanos. Todos tenemos ideas sesgadas, que a menudo no compartimos con los demás.94 Los empleados también tienen conceptos muy personales acerca de diversos grupos de individuos con los que están en contacto en el centro de trabajo. Esos conceptos pueden provocar prejuicios, discriminación y estereotipos, los cuales influyen y dan forma a nuestros sesgos personales. Y las investigaciones están señalando un hecho preocupante: eliminar los sesgos es mucho más difícil de lo que se pensaba.95 El término sesgo describe la tendencia o preferencia hacia una perspectiva o ideología en particular. Por lo general, se considera que el sesgo es un punto de vista “parcial”. Nuestros sesgos personales provocan que tengamos opiniones preconcebidas respecto de la gente o las cosas. Esas opiniones preconcebidas pueden dar lugar a toda clase de juicios inexactos y actitudes erróneas. Veamos cómo nuestros sesgos personales afectan la manera en que percibimos y respondemos a la diversidad.

Capítulo 5  Administración de la diversidad   157

Una de las consecuencias de nuestros sesgos personales puede ser el prejuicio, es decir, una creencia, opinión o juicio preconcebidos con respecto a una persona o a un grupo de individuos. Nuestros prejuicios pueden estar dirigidos a cualquiera de los tipos de diversidad que hemos analizado: raza, género, origen étnico, edad, discapacidad, religión, orientación sexual, o incluso otras características personales. Uno de los aspectos más importantes del prejuicio es la formación de estereotipos, que es la tendencia a juzgar a alguien con base en la percepción que se tiene respecto del grupo al que pertenece. Por ejemplo, la idea de que “las personas casadas son empleados más estables que la gente soltera” es un ejemplo de un estereotipo. Sin embargo, tenga en mente que no todos los estereotipos son imprecisos. Por ejemplo, suponer que lo mejor es consultar a un contador cuando se tiene un problema de presupuesto sería una acción apropiada. No obstante, muchos estereotipos (los pelirrojos tienen mal carácter, los conductores de edad avanzada son muy peligrosos, las madres que trabajan están menos comprometidas con su desarrollo profesional que los hombres, etcétera) no están basados en hechos reales y por lo tanto distorsionan nuestro criterio. Tanto los prejuicios como los estereotipos pueden llevar a que los individuos traten de manera injusta a quienes forman parte de un grupo en particular. Esto es lo que recibe el nombre de discriminación, que es la expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que son víctimas de algún prejuicio. En la figura 5-7 encontrará definiciones y ejemplos de diferentes tipos de discriminación. Muchas de esas acciones están prohibidas por la ley, de manera que no se mencionan en las declaraciones de política empresarial ni en los manuales para empleados. Sin embargo, es común que ocurran en el centro laboral. “A medida que la discriminación es sometida cada vez más al escrutinio legal y al rechazo social, sus formas más evidentes han ido desapareciendo, derivando tal vez en un aumento de sus expresiones encubiertas, como la descortesía o la exclusión”.96 La discriminación, ya sea intencional o no, puede tener consecuencias muy negativas para los empleadores, como lo ilustra el ejemplo que se incluyó al inicio de este capítulo y de esta sección. Pero el problema no se reduce exclusivamente a las posibles consecuencias económicas que las organizaciones y los gerentes podrían enfrentar debido a actos discriminatorios. La disminución de la productividad de los empleados, la aparición de conflictos interpersonales negativos, el incremento de la rotación del personal y una atmósfera negativa general podrían provocar graves problemas a los gerentes. Incluso si la organización no ha enfrentado nunca una demanda por discriminación, es preciso que los gerentes implementen esfuerzos muy decididos para erradicarla por completo.

Imagine que acaba de terminar su maestría en administración de negocios. No ha sido fácil. Sus clases fueron difíciles pero ahora se siente emocionado y listo para capitalizar sus nuevos conocimientos en el área laboral. Si usted es mujer, debe saber que tiene 60 por ciento de probabilidades de iniciar su desarrollo profesional en un puesto de bajo nivel. Sin embargo, si es hombre, las probabilidades se reducen a 46 por ciento.98 Además, 2 por ciento de las mujeres logrará llegar a ocupar un cargo ejecutivo o de dirección general, mientras que 6 por ciento de los varones tendrán esa posibilidad. “Aunque en algunas disciplinas como la contabilidad, la administración de empresas y el derecho, el nivel del primer puesto de trabajo suele ser similar para hombres y mujeres, existe cada vez mayor evidencia de que poco después las rutas profesionales de unos y otras comenzarán a separarse”.99 Este mismo fenómeno también es patente entre las minorías. En Estados Unidos únicamente un pequeño porcentaje de hombres y mujeres de origen hispano o afroamericano consigue ocupar puestos gerenciales. ¿A qué se debe esto? Después de todos estos años de “igualdad de oportunidades”, ¿por qué seguimos siendo testigos de este tipo de estadísticas?

estereotipo Tendencia a juzgar a alguien con base en la percepción que se tiene respecto del grupo al que pertenece

discriminación Expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que son el blanco de algún prejuicio

El líder hace la diferencia

Fuente: Juan Manuel Vargas/AP Images

Techo de cristal

prejuicio Creencia, opinión o juicio preconcebidos con respecto a una persona o a un grupo de individuos

La doctora Rohini Anand, vicepresidente sénior y directora de diversidad global de Sodexo, afirma que su labor consiste en transmitir la visión de la compañía, según la cual “la diversidad y la inclusión permitirán que Sodexo sea capaz de identificar y desarrollar el mejor talento, así como crear un entorno en donde los empleados puedan prosperar y generar soluciones de servicio sobresaliente a los clientes y consumidores”.97 Anand creció en la India, “rodeada de personas que lucían igual que yo pero que eran distintas en términos de su estatus socioeconómico o religión”. No fue sino hasta que se mudó a Estados Unidos que Anand supo lo que era ser percibida como parte de una minoría, lo cual la llevaría a desempeñar la labor que realiza hoy en día. Después de obtener su título de doctora en filosofía por la University of Michigan, Anand tuvo varios puestos en los sectores corporativo y gubernamental, y se unió a Sodexo en 2003. Bajo su liderazgo inteligente y solidario, la compañía no ha dejado de ocupar la segunda o tercera posiciones de la lista de las Mejores empresas por su diversidad, publicada por DiversityInc. Y es fácil comprender por qué. Comenzando por su directora general, toda la jerarquía organizacional tiene un sólido compromiso hacia la integración y la inclusión de la diversidad en cada una de las áreas de la empresa. ¿Qué puede aprender de esta líder que hace la diferencia?

158   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 5-7 Formas de discriminación

Tipo de discriminación Políticas o prácticas discriminatorias

Acoso sexual

Definición Acciones implementadas por las autoridades de la organización, las cuales niegan la igualdad de oportu­ nidades para el desempeño o proporcionan recompensas inequitativas Proposiciones sexuales indeseadas y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual que dan lugar a un entorno de trabajo hostil u ofensivo

Intimidación

Amenazas encubiertas o maltrato sistemático contra miembros de grupos específicos de empleados

Burlas e insultos

Bromas o estereotipos negativos; en ocasiones resultado de bromas que rebasan los límites

Exclusión

Rechazo hacia ciertas personas, impidiendo su acceso a oportunidades de trabajo, eventos sociales, discusiones o mentorías informales; puede darse de manera involuntaria Trato irrespetuoso, incluyendo comportamientos agresivos, interrupciones u omisión deliberada de sus opiniones

Descortesía

Ejemplos en organizaciones Los trabajadores de mayor edad podrían ser objeto de despido en virtud de que sus salarios suelen ser altos y tienen beneficios muy lucrativos.a Los vendedores de una compañía usaron recursos de la empresa para acudir a clubes nudistas, llevaron bailarinas exóticas a la oficina para celebrar ascensos y alentaron la difusión de rumores sexuales.b Los empleados afroamericanos de ciertas empresas han encontrado sogas con nudos corredizos colgando sobre sus estaciones de trabajo.c A algunos estadounidenses de origen árabe se les ha preguntado si llevan bombas escondidas o si forman parte de una organización terrorista.d Muchas mujeres que trabajan en las finanzas aseguran haber sido limitadas a trabajos marginales, o que se les han asignado tareas intrascendentes que no conducen a ascensos.e Algunas abogadas indican que sus colegas de sexo masculino suelen interrumpir sus comentarios o no prestarles la debida atención.f

Notas: a. J. Levitz y P. Shishkin, “More Workers Cite Age Bias After Layoffs”, Wall Street Journal, 11 de marzo de 2009, pp. D1-D2. b. W. M. Bulkeley, “A Data-Storage Titan Confronts Bias Claims”, Wall Street Journal, 12 de septiembre de 2007, pp. A1, A16. c. D. Walker, “Incident with Noose Stirs Old Memories”, McClatchy-Tribune Business News, 29 de junio de 2008; y D. Solis, “Racial Horror Stories Keep EEOC Busy,” Knight-Ridder Tribune Business News, 30 de julio de 2005, p. 1. d. H. Ibish y A. Stewart, Report on Hate Crimes and Discrimination Against Arab Americans: The Post-September 11 Backlash, September 11, 2001-October 11, 2001 (Washington, DC: American-Arab Anti-Discrimination Committee, 2003). e. A. Raghavan, “Wall Street’s Disappearing Women,” Forbes, 16 de marzo de 2009, pp. 72-78. f. L. M. Cortina, “Unseen Injustice: Incivility as Modern Discrimination in Organizations.” Fuente: S. Robbins y T. Judge, Organizational Behavior, 15a ed., Prentice Hall, p. 43.

techo de cristal Barrera invisible que separa a las mujeres y a las minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto

FYI • 57 por ciento de las mujeres considera que el principal obstáculo que enfrentan en el centro laboral es el sesgo inconsciente.103

En la década de 1980 se hizo mención por vez primera del concepto techo de cristal en un artículo del Wall Street Journal. El término hacía referencia a la barrera invisible que separa a las mujeres y a las minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto.100 La idea de un “techo” remite a algo que bloquea el movimiento ascendente y el concepto de “cristal” implica que esa barrera no es evidente a simple vista. Muchos sesgos y estereotipos acerca de las mujeres refuerzan el techo de cristal. Por ejemplo, “la interacción [de un hombre] con una mujer plantea un riesgo a la reputación que podría perjudicar carreras profesionales; ‘es más que sólo una relación profesional entre ambos’”.101 Las investigaciones en torno del techo de cristal pretenden identificar las prácticas organizacionales y los sesgos interpersonales que han obstaculizado el progreso de las mujeres. Algunos de los hallazgos de esos estudios van desde la falta de mentoría hasta estereotipos de género, perspectivas que relacionan los rasgos masculinos con un liderazgo eficaz y jefes que perciben conflicto entre la vida familiar y el trabajo.102 Sheryl Sandberg, antigua vicepresidenta de Google y actualmente Directora de operaciones de Facebook, ofrece otra explicación de la existencia de un número tan reducido de mujeres en puestos de alto liderazgo en muchos campos. En su libro, Lean In, Sandberg sugiere que existe

Capítulo 5  Administración de la diversidad   159

una “brecha de ambición de liderazgo”; es decir, las mujeres no tienen puestos altos debido a que realmente no quieren tenerlos.104 Sugiere que las mujeres deben “ir hacia delante” y ser tan asertivas como son los hombres para impulsar su desarrollo profesional.105 Sin importar cuál sea la razón de que muy pocas mujeres lleguen a puestos ejecutivos, y como otros han dicho, es momento de romper el techo de cristal para todos los empleados. Cada trabajador debe tener la oportunidad de utilizar sus habilidades y capacidades de forma que les permita crear una trayectoria profesional en la cual puedan progresar tanto como lo deseen. Sin embargo, lograr este objetivo no será fácil. Como veremos en la siguiente sección, existen varias iniciativas a favor de la diversidad en el entorno laboral que las organizaciones pueden implementar para conseguirlo.

INICIATIVAS para la diversidad en el centro

de trabajo

Marriott International se toma en serio el tema de la diversidad. Un vocero de la compañía dijo que “utilizamos nuestros valores esenciales para abordar la diversidad y la inclusión con tanta profundidad, que ya forman parte integral de nuestra estrategia de negocios a nivel global”.106 Arne Sorenson, presidente y director general de la compañía, es una fuerza visible y partidario de la diversidad, tanto dentro de la compañía como fuera de ella. Por ejemplo, se manifestó públicamente en contra de la aplicación de la Ley de restauración de la libertad religiosa de Indiana para afectar a la comunidad LGBT. Sorenson dijo: “Esto es completamente incorrecto y… nosotros no lo apoyaremos… la idea de que se les puede decir a las empresas que tienen la libertad de discriminar, no es correcta”.107 La compañía también proporciona capacitación obligatoria mensual sobre la diversidad, además de que cuenta con varios grupos de recursos para empleados, donde se ofrece información y asesoría. Sus iniciativas en materia de administración de la diversidad le ganaron la posición número 13 en la lista de 2015 de las 50 Mejores Empresas por su Diversidad. Como muestra el ejemplo de Marriott, algunas empresas están manejando eficazmente la diversidad. En esta sección analizaremos varias iniciativas para impulsarlas en el centro de trabajo. Sin embargo, antes de hacerlo, revisaremos el marco legal en el que se desarrolla cada esfuerzo por manejar la diversidad.

OA5.5

El aspecto legal de la diversidad en el centro laboral ¿Acaso los centros de trabajo habrían alcanzado el nivel de diversidad que tienen actualmente sin las obligaciones y leyes federales?108 Aunque se trata de una pregunta interesante, el hecho es que las leyes federales sí han contribuido a algunos de los cambios sociales que hemos atestiguado a lo largo del último medio siglo. En la figura 5-8 se mencionan algunas de las principales leyes a favor de la igualdad de oportunidades de empleo que las organizaciones deben cumplir. Como hemos visto en algunos de los ejemplos descritos en el capítulo, no hacerlo puede ser muy costoso y perjudicial para los resultados y la reputación de las organizaciones. Por ello, es importante que los gerentes sepan qué pueden y qué no pueden hacer legalmente para asegurarse de transmitir esa información a todos los empleados. Sin embargo, una administración eficaz de la diversidad en el ámbito laboral debería ir más allá de la comprensión y el cumplimiento de las leyes federales. Las organizaciones que han logrado buenos resultados en este sentido se caracterizan por implementar iniciativas y programas adicionales a favor de la diversidad. A continuación comentaremos cuatro de ellos: el compromiso de la alta dirección, las mentorías, la capacitación en habilidades a favor de la diversidad y los grupos de recursos de empleados.

Compromiso de la alta dirección con la diversidad El hecho de que los mercados actuales sean cada vez más competitivos indica que, ahora más que nunca, es necesario crear un centro laboral diverso. Igualmente importante es lograr que la diversidad y la inclusión se conviertan en parte integral de la cultura organizacional. “Una estrategia de diversidad e inclusión sustentable debe jugar un papel central en la toma de decisiones que se lleve a cabo en el nivel de liderazgo más alto y permear a todos los demás escaños de la empresa”.109 ¿Qué hacen los líderes de la organización para lograrlo? Una de las primeras acciones es asegurarse de que la diversidad y la inclusión formen parte de los objetivos, las metas y las estrategias de la organización. Revise la viñeta que introduce este capítulo. Ésa es una de las cosas que hace Coca-Cola Company. Incluso en épocas económicamente

FYI • 67 por ciento de las mujeres de negocio de nivel medio y alto afirman que la mentoría fue sumamente importante para su progreso y desarrollo profesionales. • 63 por ciento nunca ha tenido un mentor formal.110

160   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 5-8 Principales leyes a favor de la igualdad de oportunidades de empleo

Año

Ley o reglamento

Descripción

1963

Ley de igualdad en las remuneraciones

Prohíbe salarios diferentes por el mismo trabajo, con base en el género

1964 (enmendada en 1972)

Título VII de la Ley de derechos civiles

Prohíbe la discriminación con base en la raza, color de piel, religión, origen nacional o género

1967 (enmendada en 1978)

La ley contra la discriminación laboral por edad

Prohíbe la discriminación contra empleados de 40 años de edad o más

1973

Ley de rehabilitación

Prohíbe la discriminación en contra de una persona calificada con una discapacidad en el gobierno federal, así como las represalias en contra de las personas que interpongan quejas por discriminación

1978

Ley contra la discriminación por embarazo

Prohíbe la discriminación contra las mujeres en las decisiones relacionadas con el empleo con base en un embarazo, nacimiento y otras decisiones médicas relacionadas

1990

Ley de estadouniden- Prohíbe la discriminación en contra de individuos ses con discapacique padezcan alguna discapacidad o enfermedades dad crónica; además, exige que se hagan adaptaciones razonables para esos individuos

1991

Ley de derechos civiles de 1991

Confirma y endurece la prohibición de la discriminación y otorga a los individuos el derecho a interponer demandas penales por los daños infligidos

1993

Ley de ausencia por razones familiares y médicas

Permite que los empleados que trabajan para organizaciones con 50 trabajadores o más disfruten de hasta 12 semanas de ausencia sin pago cada año por razones familiares o médicas

2008

Ley de no discriminación por información genética

Prohíbe la discriminación en contra de emplea­ dos o aspirantes debido a su información genética (pruebas genéticas propias o de familiares)

2009

Ley del pago justo Lilly Ledbetter

Modifica el estatuto que limitaba el pago de compensaciones por discriminación a la presentación de la queja correspondiente en un periodo máximo de 180 días desde la recepción del último salario

Fuente: U.S. Equal Employment Opportunity Commission, www.eeoc.gov.

difíciles, una compañía necesita hacer un fuerte compromiso con sus programas de diversidad e inclusión. Es preciso que la diversidad se integre en todos y cada uno de los aspectos del negocio; desde la fuerza laboral, consumidores y proveedores, hasta los productos, servicios y comunidades que atiende. Deben establecerse políticas y procedimientos que garanticen que las quejas y las preocupaciones se solucionen de inmediato. Por último, es imprescindible fomentar una cultura organizacional que valore la diversidad y la inclusión, hasta el punto en que, tal como ocurre con Marriott International, el desempeño organizacional sea evaluado y recompensado en función de los logros que se alcancen en términos de apoyo a la diversidad.

Mentoría mentoría Proceso a través del cual un miembro experimentado de la organización (un mentor) ofrece guía y consejo a un colega con menos experiencia (un aprendiz)

Una de las consecuencias de que haya tan poca representación de las mujeres y las minorías en los puestos de liderazgo corporativo de más alto nivel es que la heterogénea fuerza laboral que ocupa cargos de bajo nivel no cuenta con alguien en quien confiar cuando tiene necesidad de respaldo y consejo. Es en estos casos en que un programa de mentoría puede resultar benéfico. La mentoría es el proceso a través del cual un miembro experimentado de la organización (un mentor) ofrece guía y consejo a un colega con menos experiencia (un aprendiz). Por lo general, la labor de los mentores abarca dos funciones: desarrollo de la carrera profesional y apoyo social.111

Capítulo 5  Administración de la diversidad   161

Figura 5-9 Lo que hace un buen mentor

Enseña

Ofrece consejo

Hace crítica constructiva

Contribuye a desarrollar habilidades apropiadas

Comparte su pericia técnica

Desarrolla una relación estrecha y solidaria, de alta calidad, con el aprendiz

Mantiene abiertas las líneas de comunicación

Sabe cuándo dejar que su protegido “abandone el nido” y ponga a prueba sus capacidades

Fuentes: Basada en J. Prime y C. A. Moss-Racusin, “Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know,” Catalyst, www.catalyst.org, 2009; T. J. DeLong, J. J. Gabarro y R. J. Lees, “Why Mentoring Matters in a Hypercompetitive World,” Harvard Business Review, enero de 2008, pp. 115-121; S. N. Mehta, “Why Mentoring Works,” Fortune, 9 de julio de 2001, p. 119; y D. A. Thomas, “Race Matters: The Truth About Mentoring Minorities,” Harvard Business Review, abril de 2001, pp. 99-107.

Andrea Jung, antigua directora general de Avon Products, y la primera mujer en desempeñarse en ese puesto en la compañía famosa por comercializar productos orientados al público femenino, sostiene que su mentor (el director general anterior, James Preston) es quien más ha influido en su carrera.112 Un estudio realizado por Catalyst, acerca de la relación entre mentores varones y las mujeres, encontró que los hombres que impiden el progreso de las mujeres o que son indiferentes a ello, consideran que el centro de trabajo es una especie de juego de todo o nada, en el que el ascenso de las mujeres se da a expensas de los hombres. Sin embargo, uno de los aspectos que destacó entre los hombres que defienden el progreso femenino fue un fuerte sentido de equidad.113 Un buen programa de mentorías tendría que estar dirigido a todos los empleados que tengan un alto potencial para avanzar en la jerarquía profesional de la organización. La figura 5-9 describe las características de un buen mentor. Si la organización se toma en serio su compromiso con la diversidad, tendrá que implementar un programa de mentoría.

Capacitación en habilidades relacionadas con la diversidad “La discriminación es la única característica del ADN de la raza humana. Forma parte del comportamiento normal de la tribu humana”.114 Tal vez le sorprendería encontrar una afirmación semejante en un capítulo dedicado a la administración de la diversidad. Sin embargo, es un reflejo de la realidad. Nuestra naturaleza humana nos lleva a rechazar y evitar el contacto con cualquiera que sea distinto a nosotros, pero eso no significa que la discriminación sea aceptable. Además, vivimos y trabajamos en un contexto multicultural. Por lo tanto, las organizaciones se enfrentan al desafío de encontrar mecanismos para que los empleados sean eficaces al relacionarse con personas que no son como ellos. Aquí entra en escena la capacitación en habilidades a favor de la diversidad, es decir, un tipo de capacitación especializada para educar a los empleados acerca de la importancia de la diversidad y para ayudarlos a desarrollar habilidades que les permita trabajar en un centro laboral diverso. Cada año se gastan millones de dólares en este esfuerzo, y gran parte de esa cifra se invierte en capacitación.115 Casi todos los programas de capacitación en habilidades para la diversidad comienzan con un entrenamiento de concientización de la diversidad. Durante este tipo de entrenamiento, los empleados adquieren conciencia de sus propias suposiciones y sesgos. Una vez que lo reconocen, pueden incrementar su sensibilidad y apertura hacia las personas que son diferentes a ellos. Parece sencillo, pero no lo es. No obstante, si se logra enseñar a las personas a reconocer que prejuzgan a otros y a corregir conscientemente ese comportamiento, el propósito del entrenamiento habrá sido alcanzado. El siguiente paso es la capacitación en las habilidades a favor de la diversidad, donde los individuos adquieren habilidades específicas para comunicarse y trabajar eficazmente en un ambiente caracterizado por la diversidad. En Sodexo, la empresa de administración de servicios e instalaciones relacionados con la alimentación, la capacitación de los empleados para la diversidad forma parte importante de su programa de administración de la diversidad.

Grupos de recursos de empleados Kellogg Company, la empresa productora de cereales, es pionera en términos de diversidad en el ámbito laboral. Hace más de cien años, el fundador de la compañía, W. K. Kellogg, echó por tierra

capacitación en habilidades a favor de la diversidad Capacitación especializada en explicar a los empleados la importancia de la diversidad y ayudarlos a desarrollar habilidades para trabajar en un entorno laboral diverso

162   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Un grupo de recursos de empleados, conformado por un coro evangélico, de la planta de automóviles Nissan ubicada en Canton, Misisipi, reúne a un grupo diverso de trabajadores, desde técnicos hasta obreros, quienes comparten su amor por el canto. Los altos ejecutivos de Nissan están comprometidos con sus iniciativas de diversidad para los empleados, las cuales también incluyen mentorías y capacitación de habilidades. Fuente: Rogelio V. Solis/AP Images

grupos de recursos de empleados Grupos conformados por empleados vinculados entre sí por alguna dimensión común de diversidad

Capítulo 5

las limitaciones culturales al dar empleo a las mujeres; y su compromiso con la diversidad sigue estando vigente. El director general de la compañía atribuye buena parte de su éxito a la gran variedad de historias, experiencias, ideas y perspectivas que los empleados han aportado al negocio.116 Kellogg’s ha sido muy solidaria con sus diversos grupos de recursos de empleados, conformados por trabajadores que están vinculados por alguna dimensión de la diversidad que comparten entre sí. Por lo general, estos grupos se forman por iniciativa de los mismos empleados y no a instancias de las organizaciones. Sin embargo, es importante que las compañías los reconozcan y los apoyen. Los grupos de recursos de empleados (también conocidos como redes de empleados o grupos de afinidad) se han vuelto muy populares. ¿Por qué se han vuelto tan comunes? La principal razón es que los grupos diversos tienen la oportunidad de ver que su existencia es reconocida y que cuentan con el respaldo tanto de los integrantes del grupo como de personas externas. Los individuos que forman parte de una minoría a menudo se sienten invisibles e irrelevantes en el esquema general de la organización. Los grupos de recursos de empleados les dan una forma de expresión. Por ejemplo, Prudential, una compañía de seguros y de servicios financieros, cuenta con siete grupos de recursos de empleados. Algunos de ellos son Abled & Disabled Associates Partnering Together (ADAPT); Prudential Military Veterans Network (VETNET); Employee Association of Gay Men, Lesbian Bisexual, Transgender & Allies (EAGLES), y el de más reciente creación, Generations, que se enfoca en la diversidad generacional. Esos grupos demuestran un compromiso con el empoderamiento, el apalancamiento y el desarrollo de cada uno de los miembros. A través de estos grupos de recursos de empleados, los individuos de minorías descubren que no están solos, y esto puede ser un medio poderoso para integrar e incluir a todos los trabajadores, sin importar sus diferencias.

PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

OA5.1

DEFINIR el concepto de diversidad en el ámbito laboral y explicar

por qué es tan importante administrarla.

La diversidad en el ámbito laboral se refiere a las formas en que se diferencian y se asemejan entre sí las personas que forman parte de una organización. Administrar la diversidad de la fuerza laboral es importante por tres razones: 1. los beneficios derivados de administrar al personal (mayor aprovechamiento del talento de los empleados, mayor calidad de los esfuerzos para resolución de conflictos en equipo y la capacidad de atraer y retener empleados diversos); 2. los beneficios en el desempeño organizacional (reducción de costos, mejora en la capacidad para resolver problemas y un sistema más flexible); y 3. los beneficios estratégicos (mayores conocimientos acerca de un mercado diverso, potencial para aumentar las ventas y la participación de mercado, así como una ventaja competitiva).

OA5.2

DESCRIBIR los centros de trabajo de Estados Unidos y de todo

el mundo que están en constante cambio.

Entre los cambios más importantes que está viviendo el ámbito laboral en Estados Unidos están el incremento de la población total; la transformación de los componentes demográficos (sobre todo con respecto a los grupos raciales y étnicos), y el envejecimiento poblacional. Entre los cambios más importantes en la población mundial se pueden citar el aumento de la población y su envejecimiento.

OA5.3

EXPLICAR los diferentes tipos de diversidad que se encuentran

en los centros de trabajo.

Los diferentes tipos de diversidad que se encuentran en los centros laborales son los determinados por la edad (trabajadores de edad avanzada y empleados jóvenes), por el género (hombres y mujeres),

Capítulo 5  Administración de la diversidad   163

por raza y origen étnico (clasificaciones raciales y étnicas), por capacidades y discapacidades (personas con alguna discapacidad que limita la ejecución de las principales actividades de la vida cotidiana), por religión (creencias y prácticas religiosas), por orientación sexual e identidad de género (gays, lesbianas, bisexuales y transgénero) y por otras características (por ejemplo, antecedentes socioeconómicos, miembros de equipos provenientes de diferentes áreas funcionales, atractivo físico, obesidad, antigüedad laboral, etcétera).

OA5.4

ANALIZAR los desafíos que enfrentan los gerentes al administrar

la diversidad.

Los dos desafíos más importantes que enfrentan los gerentes son los sesgos personales y el techo de cristal. Un sesgo es la tendencia o preferencia de una perspectiva o ideología en particular. Nuestros sesgos pueden conducirnos a la formulación de prejuicios (es decir, creencias, opiniones o juicios preconcebidos con respecto a una persona o a un grupo de individuos), a la formación de estereotipos (que es la tendencia a juzgar a alguien con base en la forma en que se percibe al grupo al que pertenece) y a la discriminación (que es una expresión de actitudes ofensivas hacia las personas que son víctimas de algún prejuicio). El concepto techo de cristal se refiere a la barrera invisible que separa a las mujeres y a las minorías de los puestos gerenciales de nivel más alto.

OA5.5

DESCRIBIR varias iniciativas de administración de la diversidad en el centro de trabajo. Es importante comprender el papel que juegan las leyes en el tema de la diversidad. En Estados Unidos, por ejemplo, algunas de esas leyes son: el Título VII de la Ley de derechos civiles, la Ley de estadounidenses con discapacidades y la Ley contra la discriminación laboral por edad. Algunas de las iniciativas que se han implementado para apoyar la administración de la diversidad en el ámbito laboral son: el compromiso de la alta dirección; la mentoría, que es un proceso a través del cual un miembro experimentado de la organización ofrece guía y consejo a un colega con menos experiencia; la capacitación de habilidades para la diversidad; y los grupos de recursos de empleados, que son grupos conformados por trabajadores vinculados entre sí por alguna dimensión común de la diversidad.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS 5-1. ¿Por qué es importante que las organizaciones tengan una definición clara del concepto de diversidad? 5-2. Explique cuál es la diferencia entre la diversidad superficial y la diversidad profunda. ¿Por qué es importante comprenderla? 5-3. ¿Cuáles son las principales tendencias en los cambios de las poblaciones de Estados Unidos y del mundo? 5-4. Explique la diferencia entre raza y origen étnico.

5-5. ¿Con qué protección legal cuentan los empleados contra la discriminación basada en la orientación sexual? 5-6. Explique qué relación existe entre sesgo, prejuicio, estereotipo y discriminación. 5-7. ¿Qué leyes estadounidenses son importantes para las iniciativas a favor de la diversidad en el centro laboral? 5-8. ¿Por qué cree usted que el llamado techo de cristal constituye una barrera que obstaculiza el progreso de las mujeres y las minorías?

164   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

DILEMA ÉTICO Individuos con discapacidades. Se trata de un grupo sobre el que se ha hablado y escrito mucho, especialmente en lo que respecta a los centros de trabajo. La Ley de estadounidenses con discapacidades prohíbe la discriminación en el empleo en contra de individuos discapacitados que estén calificados. Sin embargo, Arc of Texas, una organización dedicada a defender a los individuos con discapacidades, publicó recientemente descripciones de puestos vacantes en su equipo de liderazgo, las cuales claramente indicaban que no se recibiría la solicitud de personas con discapacidades.

5-9. ¿Qué sesgos, prejuicios y estereotipos tienen las personas acerca de los individuos con discapacidades? 5-10. ¿Qué aspectos éticos podrían surgir en los centros de trabajo con los trabajadores discapacitados? Como gerente, ¿cómo manejaría esos problemas?

PRÁCTICA DE HABILIDADES  Desarrolle su habilidad para valorar la diversidad Acerca de la habilidad

Comprender y manejar a la gente que es similar a nosotros es difícil… pero comprender y manejar a las personas que son distintas de nosotros y que además difieren entre sí, podría ser aun más difícil.117 Las dificultades que los gerentes podrían enfrentar en materia de diversidad son muy numerosas, por ejemplo, la dificultad que entraña la comunicación con empleados poco familiarizados con el idioma; la creación de programas de desarrollo profesional que se ajusten a las habilidades, necesidades y valores de un grupo en particular; la necesidad de ayudar a que un equipo diverso maneje un conflicto con respecto a las metas o asignaciones de trabajo; o la dificultad de descubrir cuáles son las recompensas más valoradas por diferentes grupos.

Pasos para practicar la habilidad

• Acepte todas las formas de diversidad. La valoración

genuina de la diversidad se da cuando cada individuo acepta el principio de su existencia. Acepte el valor de la diversidad por lo que ésta representa, y no sólo por considerar que eso es lo correcto. Además, es importante que refleje esa aceptación en todo lo que diga y haga. • Sea incluyente al contratar personal. Cuando tenga puestos vacantes, trate de crear un conjunto de aspirantes diversos. Aunque las referencias ofrecidas por empleados actuales pueden ser una buena fuente de candidatos, por lo general éstos serán similares a quienes ya forman parte de su fuerza laboral. • Sea justo al hacer la selección. Asegúrese de que su proceso de selección de personal no sea discriminatorio. Una sugerencia para evitarlo es utilizar pruebas específicas para cada puesto. Este tipo de pruebas miden habilidades particulares y no características subjetivas.

• Ofrezca inducción y capacitación a los empleados que

representen la diversidad. El proceso para integrarse a la empresa puede resultar particularmente difícil para los empleados que difieren del resto de la fuerza laboral. Apóyelos, ya sea mediante un grupo de integración o a través de un programa de mentoría. • Sensibilice a los empleados que no pertenecen a grupos de diversidad. No sólo es preciso que usted acepte y valore la diversidad; como gerente es preciso que impulse a todos sus empleados para que también lo hagan. Muchas organizaciones lo logran mediante programas de capacitación para la diversidad. Asimismo, los empleados pueden integrarse a grupos permanentes de discusión cuyos miembros se reúnan cada mes para hablar de los estereotipos y encontrar maneras de mejorar las relaciones en la diversidad. Lo más importante es que el gerente muestre a través de sus propias acciones que valora la diversidad. • Esfuércese por ser flexible. En parte, valorar la diversidad implica la necesidad de reconocer que cada grupo de personas tiene sus propias necesidades y valores. Sea flexible y trate de dar cabida a las solicitudes de todos los empleados. • Trate de motivar individualmente a los empleados. Motivar a la fuerza laboral es una habilidad importante para cualquier gerente; pero motivar a una fuerza laboral diversa impone retos especiales. Los gerentes deben esforzarse por estar en sintonía con los antecedentes, culturas y valores de los empleados. • Refuerce las diferencias entre empleados. Aliente a los individuos a aceptar y valorar los diversos puntos de vista. Cree tradiciones y ceremonias que fomenten la diversidad. Celébrela acentuando sus aspectos positivos. Sin embargo, también

Capítulo 5  Administración de la diversidad   165

prepárese para lidiar con los desafíos inherentes a la diversidad, como la falta de confianza, los problemas de comunicación, la falta de cohesión, las actitudes divergentes y la tensión.

Práctica de la habilidad

Lea el contexto que se presenta a continuación. Tome algunas notas sobre cómo manejaría la situación descrita. Asegúrese de tomar en cuenta los ocho comportamientos que acabamos de recomendar para valorar la diversidad.

Contexto

Usted recientemente tomó el mando de la administración de un equipo asignado a implementar un nuevo sistema de tecnología de información en su compañía. Lea las descripciones de los siguientes empleados que conforman su equipo. Piense qué pasos podría seguir para asegurarse de que su equipo trabaje exitosamente en conjunto. ¿Qué tipo de problemas de personal podría enfrentar como gerente del equipo? ¿De qué manera podría asegurarse de que su equipo trabaje exitosamente en conjunto y que aproveche sus características diversas? Tome notas de la manera en que planea administrar a su nuevo equipo. Lester. Lester tiene 57 años, cuenta con un título universitario y tiene más de 20 años trabajando en la compañía. Sus dos hijos están casados y le han dado tres hermosos nietos. Vive en un condominio con su esposa, quien hace trabajo voluntario y

es miembro activo de su iglesia. Lester es saludable y le gusta mantenerse activo, tanto física como mentalmente. Sanjyot. Sanjyot tiene 30 años y se unió a la empresa cuando llegó a Estados Unidos desde su natal Indonesia hace 10 años. Cuando llegó al país logró concluir sus estudios de bachillerato y actualmente asiste a una universidad comunitaria de la localidad. Sanjyot es madre soltera de dos niños menores de 8 años. Aunque goza de una excelente salud, uno de sus hijos padece un grave problema de aprendizaje. Yuri. Yuri emigró recientemente desde una de las antiguas repúblicas soviéticas y es nuevo en la empresa. Tiene 42 años y sus habilidades de comunicación en inglés son bastante limitadas. No está casado y no tiene hijos, pero se siente obligado a enviar buena parte de su salario a la familia que dejó en su país natal. Debido a esto, está dispuesto a trabajar horas extra para aumentar sus ingresos. Beth. Beth se unió a la compañía hace dos años, después de graduarse de la universidad. Está recién casada y participa activamente en la comunidad local. Cuando no está en el trabajo, realiza actividades de voluntariado con varias organizaciones locales sin fines de lucro. Beth creció en una comunidad cercana y también tiene la responsabilidad de cuidar a sus padres mayores, quienes recientemente empezaron a presentar varios problemas de salud.

TRABAJO EN EQUIPO   Ejercicio de colaboración Uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones al administrar la diversidad es la manera de reclutar y contratar a una fuerza laboral diversa. Formen grupos de tres o cuatro estudiantes y analicen las oportunidades para identificar y atraer aspirantes diversos para una organización. Tomen en cuenta los diferentes

tipos de diversidad y elaboren una lista de ideas acerca de los lugares en que la compañía podría publicar sus puestos vacantes con la finalidad de obtener un mayor número de aspirantes diversos. Prepárense para compartir sus ideas con el resto de la clase.

MI TURNO DE SER GERENTE • Describa sus experiencias con gente de distintos orígenes. ¿Qué

retos ha enfrentado? ¿Qué ha aprendido de ellos y cómo le han ayudado esas experiencias a comprender las necesidades y desafíos particulares de los centros laborales diversos? • Visite DiversityInc.com (www.diversityinc.com) y localice la lista Top 50 Companies for Diversity. Seleccione tres empresas de la lista. Describa y evalúe qué está haciendo cada una de ellas a favor de la diversidad en el ámbito laboral. • Recuerde las ocasiones en que ha sido tratado injustamente debido a algún estereotipo. ¿De qué estereotipos se trató? ¿Cómo respondió al trato recibido? • The Job Accomodation Network es un recurso gratuito en el que los empleadores pueden identificar formas de brindar adaptaciones laborales que permitan a los trabajadores

discapacitados ser productivos y ocupar una mayor variedad de puestos de trabajo. Visite www.askjan.org y busque la base de datos de adaptación, donde encontrará ejemplos para discapacidades específicas. • Suponga que está diseñando un programa de mentoría para una organización. Realice una investigación sobre los programas de mentoría que existan actualmente en diferentes compañías e identifique las características de un programa exitoso. • Elija una de las leyes listadas en la figura 5-8. Investigue las particularidades de la ley seleccionada, tomando en cuenta estos elementos: ¿quiénes son los beneficiarios de la ley? ¿Cuáles son sus prohibiciones? ¿Cuáles son las consecuencias de quebrantarla?

166   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

CASO DE APLICACIÓN

1

De arriba hacia abajo

La administración de la diversidad tiene una importancia capital para PricewaterhouseCoopers (PwC), una compañía de servicios profesionales.118 Además, el compromiso de la empresa con la diversidad la ha colocado en los primeros lugares de la lista de las mejores empresas por su diversidad, de acuerdo con DiversityInc. Entonces, ¿qué hace una compañía para ser reconocida como la número uno en la administración de la diversidad? Bueno, todo comienza en el nivel más alto. Bob Moritz, presidente y socio de PwC, es un abierto defensor de la diversidad y la inclusión, y afirma que ésta “también es la clave para el crecimiento global sustentable de una organización”. El compromiso de Moritz con la diversidad es resultado de sus experiencias personales. Recién integrado al mundo profesional, el joven ejecutivo vivió en Japón durante tres años, donde formó parte de un grupo minoritario. Moritz recuerda: “Cuando uno está en el extranjero o en un país en donde nadie habla tu idioma (o el taxista se niega a recogerte en la mitad de la noche porque eres extranjero), se obtiene una perspectiva distinta de las cosas”. Además, su equipo de trabajo estaba conformado por franceses, australianos, británicos y japoneses, así que muy pronto reconoció que las personas con culturas distintas abordan los problemas desde puntos de vista particulares y que el criterio personal no es necesariamente el correcto ni el único que existe. Es por eso que ahora, como alto ejecutivo de la compañía, Moritz sabe que para contribuir a que su compañía alcance el éxito en la economía global, es fundamental impulsar una cultura creativa que atraiga y retenga talentos diversos. PwC ha implementado varios programas e iniciativas a favor de la diversidad. El primer director general de diversidad (CDO) de la compañía fue nombrado en 2003 y, como ocurre en muchas organizaciones, al principio formó parte del departamento de recursos humanos. Sin embargo, actualmente el CDO le reporta directamente a Moritz, lo cual le da al cargo mayor credibilidad y, sobre todo, responsabilidades más amplias. Otra característica interesante del CDO de PwC es el hecho de que se trata de un puesto rotatorio, lo cual significa que cada uno de los socios de la empresa tiene la obligación de desempeñarlo por periodos de dos años. Actualmente el cargo es ocupado por María Castañón Moats, una de las socias de auditoría. Otro compromiso de PwC en favor de la diversidad tiene que ver con el desarrollo del talento. Las empresas de servicios profesionales como PwC triunfan o fracasan gracias al talento humano de su fuerza laboral. PwC considera que una de sus prioridades es “encontrar, atraer y desarrollar a los mejores y más talentosos empleados, sobre todo aquellos que provengan de grupos con poca representación”. Para allegarse talentos sobresalientes y de origen diverso, la empresa ofrece a sus empleados una envidiable variedad de beneficios. Debido a que trabajar para una compañía de servicios profesionales puede resultar muy difícil y demandante, PwC ha buscado mecanismos para ofrecer a sus empleados el nivel de flexibilidad que les permita equilibrar los desafíos de la vida profesional y la personal. Entre los beneficios que les ofrece están el apoyo para el cuidado de sus hijos, ausencias por paternidad con goce de sueldo, referencias y recursos para contratación de niñeras, instalaciones religiosas en el lugar de trabajo, recompensas de bienestar y nivelación fiscal para todos los compañeros de vida. Por último, una de las piezas clave en la administración de la diversidad de PwC es su programa de mentorías, que ha sido calificado “de clase mundial”. Los mentores son empleados con cierta antigüedad que respaldan y apadrinan a algún colega menos experimentado, al que se le llama aprendiz. Aunque la mitad de las parejas que participan en el programa de asesoramiento de la compañía son interculturales, Moritz ha solicitado a los 9500 socios que “diversifiquen conscientemente su grupo de aprendices”. Una parte de las evaluaciones de los socios se basará en su dedicación al desarrollo de sus aprendices. Sin embargo, PwC no sólo espera que sus empleados sepan qué hacer en la mentoría; creó un conjunto de herramientas para ayudarlos en su labor, incluyendo lineamientos, sugerencias de lecturas y otros recursos internos. ¿Cuál es el elemento más importante de esas herramientas? Unos videos que muestran ejemplos de la vida real, en donde los socios de la empresa y miembros del personal comparten las experiencias que han tenido en las mentorías. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 5-11. ¿De qué manera las tendencias poblacionales podrían afectar a una organización de servicios profesionales como PwC? ¿Qué podría hacer para adaptarse a tales tendencias?

Capítulo 5  Administración de la diversidad   167

5-12. ¿Qué desafíos podría enfrentar PwC en su intento por adaptarse a un grupo más diverso de aspirantes graduados de la universidad? 5-13. Las empresas suelen enfrentarse a la dificultad de retener empleados diversos después de haberlos capacitado. ¿Qué puede hacer PwC para lograr ese propósito? 5-14. ¿Qué ventajas cree usted que aporta el programa de mentorías de PwC? ¿Qué desventajas podría tener? 5-15. El enfoque utilizado por PwC de rotar el cargo de director general de diversidad es bastante inusual. ¿Qué ventajas ve en él? ¿Y cuáles desventajas?

CASO DE APLICACIÓN

2

El desafío de los juguetes para niñas

El tan esperado estreno de Star Wars: The Force Awakens (conocida en español como Star Wars: El despertar de la Fuerza) fue seguido rápidamente por una polémica en el mercado de los juguetes.119 La ausencia del personaje femenino principal Rey en las figuras de acción y en un juego de Monopolio con el tema de la película, provocó una reacción negativa en los aficionados. Hasbro anunció que la compañía intencionalmente omitió a Rey para evitar revelar su importante papel antes de que los aficionados pudieran ver la película. Sin embargo, la campaña #WheresRey en los social media destacó rápidamente la disparidad de género en los juguetes y, tiempo después, Hasbro sacó a la venta figuras del personaje Rey. ¿Se trata de un incidente aislado? Por desgracia, la industria de los juguetes ha luchado con los problemas relacionados con el género durante muchos años, y las ventas de los juguetes para niñas se han rezagado. Incluso Barbie, que ha estado en el mercado durante más de 50 años, a menudo enfrenta las reacciones negativas del público. Mattel ha recibido muchas críticas por contribuir a los problemas en la imagen corporal de niñas pequeñas, debido a las proporciones corporales poco realistas de la muñeca. Para compensar una disminución en las ventas, Mattel lanzó recientemente nuevas muñecas con diferentes tipos de cuerpos. Las nuevas opciones incluyen muñecas altas, bajas y con cuerpos robustos. Sin embargo, algunos consideran que la muñeca Barbie continúa resaltando la importancia de la belleza y que no es un juguete positivo para las niñas pequeñas. Lego también se ha esforzado por crear productos para niñas. Después de años de utilizar un enfoque neutral con respecto al género, Lego creó productos dirigidos a las niñas en la década de 1990. Sin embargo, esta decisión tuvo poco éxito, ya que, como algunos señalaron, su línea de productos para niñas era sólo una versión simplificada y en color rosa de lo que consideraron su línea de productos para varones. En 2012 la compañía lanzó la nueva línea de juegos “Friends” para niñas, y sus ventas aumentaron. Sin embargo, los juegos fueron criticados debido a su limitada funcionalidad y a su énfasis en los estereotipos de género. Los juguetes incluían un salón de color pastel con una alberca, y sugerían que los personajes femeninos llevaban una vida dedicada al esparcimiento. Finalmente, Lego tuvo cierto éxito con las niñas en 2014, después de introducir la línea de figuras Research Institute, que incluía mujeres profesionales como una astrónoma y una química, pero este juego fue una edición limitada que se lanzó durante un periodo corto. En los últimos 10 años, las ventas de los juguetes han mostrado una tendencia descendente, y algunos consideran que el fracaso en las ventas de los productos dirigidos a las niñas ha afectado dicha tendencia. Al parecer la industria del juguete no entiende qué es lo que las niñas desean y a menudo utiliza la imagen de que a todas las niñas les gustan las princesas y el color rosa. Los padres se han mostrado preocupados, ya que muchos consideran que los juguetes que están a la disponibilidad de sus hijas, como aquellos relacionados con el maquillaje y las labores del hogar, sólo sirven para reforzar estereotipos de género que podrían afectar las aspiraciones de las niñas. Asimismo, mientras que los varones están expuestos a juguetes que destacan la exploración y la invención, los niños también observan que los juguetes dirigidos a las niñas plantean que el cuidado de los bebés y del hogar son actividades femeninas e inadecuadas para ellos. ¿Por qué las compañías no saben cómo crear juguetes que agraden tanto los padres como a sus hijas? ¿Se debe a la falta de mujeres en los puestos ejecutivos de las compañías jugueteras? La escasez de mujeres en roles de liderazgo es un problema que enfrentan muchas empresas grandes. Según Catalyst.org, mientras que 45 por ciento de la mano de obra en las compañías

168   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual S&P 500 corresponde a mujeres, este grupo sólo ocupa 25 por ciento de los puestos ejecutivos y únicamente 20 de las 500 direcciones generales. Un rápido vistazo a los equipos administrativos de Lego Group, Mattel y Hasbro revelan un patrón similar. Mientras que las mujeres constituyen casi 30 por ciento del equipo de alta dirección en Hasbro, sólo ocupan alrededor de 10 por ciento de los puestos ejecutivos en Lego, y los cinco líderes principales de Mattel son hombres. Las compañías de juguetes tienen la oportunidad de aumentar sus ventas en el mercado de las niñas; sin embargo, para lograrlo necesitan replantear su enfoque en esta categoría. Se trata de un desafío a nivel estratégico y por lo tanto debe involucrar a los líderes de alto rango. Es probable que un equipo gerencial más balanceado con respecto al género sea capaz de entender mejor la base de clientes femenina y dirigir la innovación para crear juguetes que los padres estén dispuestos a comprarles a sus hijas. PREGUNTAS DE ANÁLISIS 5-16. Recuerde los juguetes que tuvo durante su infancia. ¿Qué piensa de aquellos que estaban dirigidos a las niñas? 5-17. ¿Está de acuerdo en que la diversidad de género en el nivel gerencial de una compañía de juguetes podría constituir una mejor estrategia? 5-18. ¿Por qué cree que un número tan reducido de mujeres ocupa puestos de liderazgo en las compañías de juguetes? 5-19. ¿Que podrían hacer las empresas jugueteras para incrementar la diversidad de género en sus equipos de liderazgo?

NOTAS 1. J. Berman, “Soon, Not Even 1 Percent of Fortune 500 Companies Will Have Black CEO’s”, Huffpost Business online, www. huffingtonpost.com, 2 de febrero de 2015; “Women CEOs of the Fortune 1000”, catalyst.org, 10 de junio de 2014; y “Where’s the Diversity in Fortune 500 CEOs?” diversityinc.com, 10 de marzo de 2014. 2. S. Bharadwaj Badal, “How Hiring a Gender-Diverse Workforce Can Improve A Company’s Bottom Line”, www.gallup.com/ businessjournal/, 20 de enero de 2014. 3. V. Hunt, D. Layton y S. Prince, “Why Diversity Matters”, www. mckinsey.com, enero de 2015. 4. “Sodexo Training Programs for Diversity & Inclusion”, www. sodexo.com, febrero de 2016. 5. R. Anand y M. Frances Winters, “A Retrospective View of Corporate Diversity Training from 1964 to the Present”, Academy of Management Learning & Education, septiembre de 2008, pp. 356-372. 6. Esta sección está basada en S. P. Robbins y T. A. Judge, Organizational Behavior, 15a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2013), p. 42. 7. “The 2015 DiversityInc Top 50 Companies for Diversity”, DiversityInc.com, 23 de abril de 2015. 8. Ibid. 9. “The 2013 DiversityInc Top 50 Companies for Diversity”, DiversityInc.com, 23 de abril de 2013; y “Top 50 Companies for Diversity”, Diversity Inc., mayo/junio de 2009, p.42. 10. “Supplier Diversity”, www.key.com/about/supplier-information/ key-supplier-diversity.jsp. Copyright © KeyBank. 11. R. Tulshyan, “Racially Diverse Companies Outperform Industry Norms by 35%”, Forbes, www.forbes.com, 30 de enero de 2015. 12. A. Joshi y H. Roh, “The Role of Context in Work Team Diversity Research: A Meta-Analytic Review”, Academy of Management Journal, junio de 2009, pp. 599-627. 13. M. Bello, USA Today, “Controversy Shrouds Scarves”, Springfield, Missouri News-Leader, 17 de abril de 2010, p. 8A.

14. C. Zillman, “Target to Pay $2.8 Million for Discriminatory Hiring Tests”, Fortune, www.fortune.com, 24 de agosto de 2015. 15. “EEOC Issues FY2015 Performance Report”. http://www.eeoc. gov/eeoc/newsroom/release/11-19-15.cfm, 19 de noviembre de 2015. 16. D. Gilgoff, “Investing in Diversity”, U.S. News & World Report, noviembre de 2009, pp. 72-74. 17. E. B. King, J. F. Dawson, M. A. West, V. I. Gilrane, C. I. Peddie y L. Bastin, “Why Organizational and Community Diversity Matter: Representativeness and the Emergence of Incivility and Organizational Performance”, Academy of Management Journal, diciembre de 2011, pp. 1103-1118. 18. C. M. Riordan, “Diversity is Useless Without Inclusivity”, Harvard Business Review online, www.hbr.org, 5 de junio de 2014. 19. “Diversity Fatigue”, The Economist online, www.economist.com, 13 de febrero de 2016. 20. S. A. Hewlett, M. Marshall y L. Sherbin, “How Diversity Can Drive Innovation”, Harvard Business Review, diciembre de 2013, p. 30. 21. Ernst & Young, “The New Global Mindset: Driving Innovation Through Diversity”, EYGM Limited, 2010, p. 1. 22. Ibid. 23. Basado en C. Dougherty y M. Jordan, “Minority Births Are New Majority”, Wall Street Journal, 17 de mayo de 2012, p. A4; y S. Tavernise, “Whites Account for Under Half of Births in U.S.”, New York Times online, 17 de mayo de 2012. 24. H. El Nasser y P. Overberg, “1990-2010: How America Changed”, USA Today, 10 de agosto de 2011, pp. 1A+; y D. Meinert, “Census Data Reflect Older, More Diverse U.S. Workforce”, HR Magazine, julio de 2011, pp. 18-19. 25. La información de esta sección fue tomada de: H. El Nasser, “U.S. Hispanic Population to Triple by 2050”, USA Today online, www.usatoday.com, 12 de febrero de 2008; “U.S. Population Projections: 2005-2050”, Pew Research Center, www. pewhispanic.org, 11 de febrero de 2008; U.S. Department of

Capítulo 5  Administración de la diversidad   169 Labor, The Bureau of Labor Statistics, “Report of the Taskforce on the Aging of the American Workforce”, www.bls.gov, 2008; y L. B. Shrestha, “The Changing Demographic Profile of the United States”, Congressional Research Service/The Library of Congress, 5 de mayo de 2006. 26. CIA World Factbook, www.cia.gov/library/publications/theworld-factbook/, 2016. 27. “The Changing Demographic Profile of the United States”, Congressional Research Service, 31 de marzo de 2011, p. 16. 28. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Labor Force Projections to 2024: The Labor Force Is Growing, But Slowly”, Monthly Labor Review online, www.bls.gov, diciembre de 2015. 29. U.S. Census Bureau, “The Foreign-Born Population in the United States: 2010”, www.census.gov, mayo de 2012; S. Roberts, “Census Finds Rise in Foreign Workers”, New York Times online, 8 de diciembre de 2009. 30. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Foreign-Born Workers: Labor Force Characteristics—2014”, USDL-15-0971, 21 de mayo de 2015. 31. J. Preston, “Immigrants in Work Force: Study Belies Image”, New York Times online, 15 de abril de 2010. 32. Y. Hori, J.-P. Lehmann, T. Ma Kam Wah y V. Wang, “Facing Up to the Demographic Dilemma”, Strategy + Business online, núm. 58, www.strategy-business.com/article, primavera de 2010. 33. La información de esta sección fue tomada de “Facing Up to the Demographic Dilemma”, International Data Base Information Gateway, U.S. Census Bureau, www.census.gov/ipc/www/idb/ worldpopgraph.php, diciembre de 2009; K. Kinsella y W. He, “An Aging World: 2008”, U.S. Census Bureau/International Population Reports, junio de 2009; y J. Hookway, “Affirmative Action Spurs Asian Debate”, Wall Street Journal, 8 de julio de 2009, pp. A1+. 34. “World POPClock Projection”, U.S. Census Bureau, www. census.gov/popclock/, 21 de febrero de 2016. (La información de esta página se actualiza automáticamente todos los días). 35. Y. Hori, J.-P. Lehmann, T. Ma Kam Wah y V. Wang, “Facing Up to the Demographic Dilemma”, Strategy + Business online, núm. 58, www.strategy-business.com/article, primavera de 2010. 36. K. Kinsella y W. He, “An Aging World: 2008”, U.S. Census Bureau, junio de 2009. 37. K. Gurchiek, “Options for Older Workers”, HR Magazine, junio de 2012, p. 18. 38. Equal Employment Opportunity Commission, “Charge Statistics FY 1997 Through FY 2015”, www.eeoc.gov, consultado el 20 de febrero de 2016. 39. R. J. Grossman, “Invest in Older Workers”, HR Magazine, agosto de 2013, pp. 20-25; y T. W. H. Ng, “Stereotypes and the Older Worker”, www.strategy-business.com, 1 de marzo de 2013. Otros materiales de esta sección se adaptaron de Robbins y Judge, Organizational Behavior, 15a ed., p. 44. 40. H. Ruthven, “Barclays Shifts Perception by Rolling Out Apprenticeship Scheme for Those Over 50”, http://realbusiness. co.uk, 9 de febrero de 2015. 41. L. Wolgemuth, “How to Stand Out from the Crowd and KickStart Your Own Recovery”, U.S. News & World Report, mayo de 2010, pp. 14-16. 42. R. B. Williams, “Generation Y Poised to Dominate the Workplace”, nationalpost.com/news/politics/blogs-and-editors, 13 de junio de 2009. 43. “Most Common Gen Y Job Titles Today”, T&D, abril de 2012, p. 23; y P. Ketter, “Value Proposition? Oh, Yes!” T&D, noviembre de 2011, p. 10.

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Capítulo 5  Administración de la diversidad   171 99. J. M. Hoobler, S. J. Wayne y G. Lemmon, “Bosses’ Perceptions of Family-Work Conflict and Women’s Promotability: Glass Ceiling Effects”, Academy of Management Journal, octubre de 2009, pp. 939-957. 100. C. Hymowitz y T. D. Schellhardt, “The Glass Ceiling”, Wall Street Journal: A Special Report—The Corporate Woman, 24 de marzo de 1986, pp. D1+. 101. S. Charas, L. L. Griffeth y R. Malik, “Why Men Have More Help Getting to the C-Suite”, Harvard Business Review, online, www. hbr.org, 16 de noviembre de 2015. 102. Hoobler, Wayne y Lemmon, “Bosses’ Perceptions of FamilyWork Conflict and Women’s Promotability: Glass Ceiling Effects”. 103. L. O’Conor, “A Third of Working Women Say They’re Discriminated Against”, The Guardian online, www.theguardian. com, 3 de junio de 2015. 104. C. Allen, “Do As I Do, Not As I Say”, Wall Street Journal, 13 de marzo de 2013, p. A13. 105. L. McDermott, “Women, Seize Your Leadership Role”, T&D, marzo de 2014, pp. 28-33. 106. “Top 50 Companies for Diversity: Marriott International”, DiversityInc, 23 de abril de 2016, p. 39. 107. Ibid. 108. K. A. Cañas y H. Sondak, Opportunities and Challenges of Workplace Diversity, 2a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2011), p. 26. 109. “Leaders Create Sustainable Approaches to Diversity”, DiversityInc, febrero de 2010, p. 20. 110. “Study: Mentoring Still Not Happening for Women at Work”, talentmgt.com, 18 de marzo de 2014. 111. K. E. O’Brien, A. Biga, S. R. Kessler y T. D. Allen, “A MetaAnalytic Investigation of Gender Differences in Mentoring”, Journal of Management, marzo de 2010, pp. 537-554. 112. D. Jones, “Often, Men See Women to the Top”, USA Today, 5 de agosto de 2009, pp. 1B+. 113. J. Prime y C. A. Moss-Racusin, “Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know”, Catalyst, www. catalyst.org, 2009.

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Capítulo 6

Administración de la responsabilidad social y la ética

Su desarrollo profesional Cómo ser un individuo con ética, cuando parece que nadie más lo es

Fuente: Cattallina/Shutterstock.

Una de las claves para que sea exitoso como gerente y en su desarrollo profesional es saber tomar buenas decisiones para resolver dilemas éticos.

Usted toma decisiones todos los días: su jefe le pide que haga algo cuestionable; observa que un colega hace algo que quebranta una política de la empresa; piensa reportarse enfermo al trabajo porque es un hermoso día y, ¡caramba, le hace falta un día libre!; necesita copias de algunos documentos personales y la copiadora de la empresa no está vigilada; necesita pagar algunas facturas en línea y su jefe estará en reuniones todo el día. Decisiones, decisiones, decisiones. ¿Qué hace usted? Cuando se presenta un dilema ético en el trabajo —el lugar donde usted pasa la mayor parte de su semana y la fuente de los ingresos con los que usted paga las facturas y obtiene beneficios— puede ser difícil decidir qué hacer. Además de las sugerencias que se presentan en el capítulo (vea la figura 6-8), las siguientes son algunas ideas que podrían estimularlo a ser un individuo con ética, cuando parece que nadie más lo es: 1. Asegúrese de contar con toda la información necesaria para tomar una decisión. En ocasiones, los “dilemas” éticos en el trabajo no son más que rumores o especulaciones sobre la peor situación que podría presentarse. “Usted sólo puede hacer lo correcto cuando no tienen una perspectiva negativa de todas las cosas”. 1 Conozca los hechos, pero utilice su criterio, paciencia y sentido común. Busque el consejo de alguien de su confianza, que tenga los conocimientos y la sabiduría. 2. Reconozca que no siempre actuamos como suponemos que lo haríamos cuando nos enfrentamos con un dilema ético.2 La mayoría de las personas diría que sabe que debe ser justa, respetuosa, confiable, responsable, que debe tratar a los demás como espera ser tratada, etcétera. Queremos (y tratamos) de vivir de acuerdo con un conjunto de valores. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un dilema ético, nuestro “yo” racionaliza al decir: no quiero perder mi trabajo, no quiero ser castigado, no quiero dar la apariencia de tonto, etcétera. Por lo tanto, cuando ocurre algo que reconocemos como éticamente cuestionable o incluso

Objetivos de aprendizaje ●

HABILIDADES ADQUIRIDAS

6.1 Analizar el significado de ser socialmente responsable y los factores que influyen 6.2 6.3 6.4 6.5

en esa decisión. Explicar qué es la administración verde y qué pueden hacer las organizaciones para ser verdes. Analizar los factores que favorecen conductas con ética y sin ética. ●● Desarrolle sus habilidades para crear confianza en los grupos de trabajo. Describir el papel que tiene la gerencia para fomentar un comportamiento ético. ●● Sepa cómo tomar buenas decisiones para resolver dilemas éticos. Analizar temas actuales relacionados con la responsabilidad social y la ética.

erróneo, “sabemos” que debemos manifestarlo o hacer lo correcto. Pero no sabemos cómo hacerlo y terminamos justificándonos al decir que hicimos bien en actuar de esa manera. Es importante que esté consciente de la forma en que se “engaña” a usted mismo. No ignore ni reste importancia a los dilemas éticos. 3. Póngase a PRUEBA. Cuando se enfrente a un dilema ético, utilice las siguientes “pruebas”: 3   La prueba de la regla de oro: ¿Querría que los demás me hicieran esto a mí?   La prueba de la verdad: ¿Esta acción representa la verdad y nada más que la verdad?   La prueba de la pestilencia: ¿Esta acción “apesta” cuando pienso en llevarla a cabo?

 La prueba de “qué pasaría si todos lo hicieran”: ¿Quisiera que todos hicieran esto? ¿Me gustaría vivir en un mundo como ése?   La prueba de la familia: ¿Cómo se sentirían mis padres/cónyuge/hijos/ser querido si descubrieran que hice esto?   La prueba de la conciencia: ¿Esta acción va en contra de mi conciencia? ¿Me sentiré culpable después?   La prueba de las consecuencias: ¿Podría esta acción tener malas consecuencias? ¿Me arrepentiré de hacerlo?   La prueba de la primera plana o de los social media: ¿Cómo me sentiría si esta acción fuera reportada en la primera plana de mi periódico local o difundida en los social media para que todos se enteraran?

Decidir en qué casos y en qué medida las organizaciones tienen que asumir una conducta ética y socialmente responsable plantea temas complicados que los gerentes tienen que abordar cuando hacen planes, organizan, dirigen y controlan. De hecho, dificultades de este tipo pueden influir en las acciones que ponen en práctica los gerentes como parte de su labor administrativa. Veamos qué podemos aprender acerca de la responsabilidad social y la ética.

173

174   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

¿QUÉ ES la responsabilidad social? Algunas organizaciones expresan su compromiso con la sustentabilidad, pero empacan sus productos usando materiales no reciclables. Ciertas empresas presentan fuertes desigualdades en materia de salarios; pero las diferencias no suelen estar relacionadas con el desempeño de sus empleados, sino con escalafones y “costumbres”. Muchas corporaciones de gran tamaño reducen sus costos al subcontratar personal de otros países en donde los derechos humanos no constituyen una prioridad y se justifican con el argumento de que están dándoles empleo y fortaleciendo sus economías nacionales. Cuando los negocios se enfrentan a un entorno económico difícil, ofrecen a su personal la posibilidad de trabajar menos horas o retirarse antes de tiempo con un paquete especial de prestaciones. ¿Éstas son en realidad iniciativas socialmente responsables? Cada cierto tiempo, los gerentes se ven obligados a tomar decisiones que implican una reflexión en términos de responsabilidad social en temas como la relación con los empleados, la filantropía, la fijación de precios, la conservación de recursos, la calidad y seguridad de los productos, así como la operación empresarial en países que no respetan los derechos humanos. Pero ¿qué significa en concreto la responsabilidad social?

OA6.1

Obligación, sensibilidad y responsabilidad

obligación social Comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal perspectiva clásica Punto de vista según el cual la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades

perspectiva socioeconómica Punto de vista según el cual la responsabilidad social de la administración no consiste exclusivamente en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la sociedad

sensibilidad social Actitud que exhibe una empresa cuando se involucra en acciones sociales, en respuesta a determinadas necesidades populares

El concepto de responsabilidad social ha sido descrito de muchas maneras. Por ejemplo, hay quien dice que “sólo se trata de un pretexto para obtener beneficios”; otros opinan que es algo que “va más allá de la generación de utilidades”; hay quien la vincula con “cualquier actividad discrecional corporativa que busque aumentar el bienestar social” o la define en términos de “la mejoría de la sociedad o de las condiciones del entorno”.4 En todo caso, podemos entender mejor el significado de este concepto si lo comparamos con otros dos de naturaleza similar: la obligación social y la sensibilidad social.5 La obligación social es la actitud que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales, debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal. En tal caso, la organización se limita a hacer aquello que es su obligación, pero nada más. Esta idea refleja la perspectiva clásica de la responsabilidad social, según la cual el único compromiso de la administración es maximizar las utilidades. El defensor más notorio de este enfoque fue el economista y premio Nobel Milton Friedman. Según él, la responsabilidad primordial de los gerentes consiste en operar el negocio de manera que se vean satisfechos los intereses de los accionistas, cuyas principales preocupaciones son de carácter financiero.6 Además, Friedman afirmaba que si los gerentes deciden gastar los recursos de la organización en pro del “bienestar social”, incurren en costos adicionales que terminarán por recaer ya sea en los consumidores, con precios más altos, o en los accionistas, con dividendos más bajos. Friedman nunca dijo que las organizaciones no deben tener una responsabilidad social, pero desde su punto de vista, ésta toma forma mediante la maximización de las utilidades para los accionistas (algunas personas aún favorecen esta perspectiva). Por ejemplo, los representantes de una empresa de consultoría que trabaja con importantes corporaciones comentaron: “Las empresas lograrían un mayor bienestar social si se enfocaran únicamente en sus resultados, en lugar de perder tiempo en la implementación de programas de responsabilidad social”.7 Los otros dos conceptos —sensibilidad social y responsabilidad social— reflejan la perspectiva socioeconómica, según la cual las responsabilidades sociales de los gerentes no consisten exclusivamente en la generación de utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la sociedad. Este punto de vista se basa en la convicción de que las corporaciones no son entidades independientes cuyo único compromiso sea satisfacer a los accionistas, sino que tienen una obligación con la sociedad en general. Un ejemplo es Laureate Education, una compañía con fines de lucro dedicada a la educación. Laureate asegura que su objetivo consiste en tener “un efecto positivo en la sociedad y en los estudiantes al ofrecer diversos programas educativos, tanto en línea como en sus instalaciones alrededor del mundo”.8 Organizaciones de todas partes del mundo han adoptado esta perspectiva, como lo demuestra una encuesta a ejecutivos de todo el mundo en la que 84 por ciento afirmó que las empresas deben buscar el equilibrio entre las obligaciones que tienen con los accionistas y su compromiso a favor del bienestar público.9 ¿Pero cuáles son entonces las diferencias entre sensibilidad y responsabilidad social? La sensibilidad social ocurre cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a determinadas necesidades populares. En este caso, los gerentes son guiados por valores y normas sociales y sus acciones están determinadas por decisiones prácticas y orientadas al mercado.10 Por ejemplo, Ford Motor Company se convirtió en la primera empresa automotriz en avalar un reglamento federal prohibiendo el envío de mensajes de texto mientras se conduce. Un vocero de la compañía explicó que las investigaciones han demostrado que las actividades que distraen la

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   175

vista de los conductores durante un tiempo prolongado, como sucede al enviar mensajes de texto, aumenta sustancialmente el riesgo de sufrir un accidente.11 Al respaldar la prohibición, los gerentes de la organización estaban “respondiendo” a lo que, desde su punto de vista, es una necesidad social relevante. Después del huracán Katrina, Procter & Gamble envió lavanderías móviles a Nueva Orleans. Empleados y voluntarios lavaron y doblaron la ropa de residentes que habían perdido sus hogares. En 2014, Boeing preparó 10 vuelos para transportar casi 25 000 kg de equipo y suministros médicos para atender pacientes en Etiopía, Kenia y Tailandia; libros educativos y computadoras para las escuelas en Etiopía; juguetes para huérfanos en Irak; así como cobijas, colchas y ropa de invierno para los pobres y los individuos desplazados en Bangladesh, Irak y Tailandia.12 Las organizaciones socialmente responsables perciben las cosas de manera distinta. Motivadas por alguna necesidad social, van más allá de su obligación y hacen lo que pueden por mejorar a la sociedad porque eso es lo correcto. Así, definimos la responsabilidad social como la intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada.13 Nuestra definición da por sentado que la empresa obedece las leyes y se ocupa de satisfacer a sus accionistas, pero su actividad se ve determinada por un imperativo ético que la lleva a hacer aquello que mejora a la sociedad en lugar de empeorarla. Una organización socialmente responsable hará lo correcto por la sencilla razón de que considera que hacerlo es su obligación ética. Por ejemplo, de acuerdo con nuestra definición, la empresa constructora de casas Prime Five Homes, con sede en Los Ángeles, California, sería una empresa socialmente responsable. Prime Five Homes construye casas ecológicas y después las vende para obtener una ganancia. La empresa envía parte de estos ingresos a su organización sin fines de lucro llamada Dream Builders Project, la cual apoya a diversas causas sociales, incluyendo campañas en contra del tráfico de seres humanos. Su director general, Mayer Dahan afirma que: “Dream Builders Project está marcando nuevos estándares para la industria sin fines de lucro, y también funciona como un vínculo constante para que los individuos y las corporaciones actúen de forma recíproca”.14 Entonces, ¿cómo debemos interpretar las acciones sociales que emprenden las organizaciones? Si una empresa actúa de acuerdo con la normatividad sobre control de agentes contaminantes y no comete actos discriminatorios en las decisiones de ascensos laborales en contra de los empleados que superan los 40 años de edad, lo único que está haciendo es cumplir su obligación social y lo que le manda la ley. En cambio, si proporciona servicios de guardería para los hijos de sus empleados o empaca sus productos en papel reciclado, está siendo socialmente responsable. ¿Por qué? Porque los padres que trabajan y los grupos ecologistas han expuesto esas preocupaciones sociales y han demandado acciones para darles solución. Las acciones sociales de muchas empresas pueden ser mejor interpretadas como evidencia de sensibilidad social que de responsabilidad social (por lo menos de acuerdo con nuestra definición). Pero no por ello sus iniciativas dejan de ser positivas para la sociedad. Por ejemplo, Chick-fil-A anunció que para 2019 ya no venderá productos que contengan carne de aves criadas con antibióticos. Y CVS Caremark Corporation dejó de vender todos sus productos de tabaco en 2014, sacrificando ventas anuales por $2000 millones.15 Este tipo de acciones se dan en respuesta a las preocupaciones de la sociedad.

¿Las organizaciones deben tener participación social? ¿Es necesario que las organizaciones tengan participación social, más allá de cumplir con sus obligaciones (es decir, con aquello que deben hacer de cualquier manera)? Una forma de tratar de responder esta pregunta consiste en examinar los argumentos a favor y en contra de la participación social, varios de los cuales se resumen en la figura 6-1.16 Son muchos los estudios que han buscado determinar si la participación social afecta el desempeño económico de las empresas.17 Aunque casi todos ellos han encontrado una leve relación positiva, no ha sido posible formular conclusiones definitivas porque aparentemente dicha relación se ve influenciada por diversos factores contextuales, como el tamaño de la compañía, la industria a la que pertenece, las condiciones económicas y el entorno regulatorio imperante.18 Otro problema se deriva de la causalidad. El hecho de que un estudio evidencie la existencia de una relación positiva entre la participación social y el desempeño económico, no significa necesariamente que la primera sea la causa de mejores resultados económicos; simplemente podría implicar que la disponibilidad de utilidades más altas permite que las empresas se den el “lujo” de tener una

Empleados de Pfizer Consumer Healthcare participaron como voluntarios con Habitat for Humanity como respuesta a las necesidades de los residentes que perdieron sus hogares durante el huracán Sandy, en la costa este de Estados Unidos. Este apoyo en situaciones de desastre, con la reconstrucción de los hogares destruidos por la tormenta, forma parte de la iniciativa Advil Relief in Action de Pfizer, que premia a los voluntarios que trabajan para mejorar las vidas de otras personas. Fuente: Diane Bondareff/Invision para Pfizer Consumer Healthcare/AP Images

responsabilidad social La intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada

176   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 6-1 Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social

A FAVOR

EN CONTRA

Expectativas públicas

Hoy en día la opinión pública apoya a las empresas que persiguen objetivos económicos y sociales.

Utilidades a largo plazo Las empresas socialmente responsables tienden a generar utilidades más seguras en el largo plazo.

Obligación ética

Las organizaciones deben ser socialmente responsables, porque eso es lo correcto.

Imagen pública

Las empresas pueden crear una imagen pública favorable al perseguir objetivos sociales.

Mejoramiento del entorno

La participación de las empresas puede contribuir a resolver difíciles problemas sociales.

Relajación de la regulación gubernamental

Al asumir un comportamiento socialmente responsable, las empresas pueden esperar que los gobiernos les impongan menos regulaciones.

Equilibrio de responsabilidad y poder

Las empresas detentan mucho poder, así que se requiere una cantidad equivalente de responsabilidad para equilibrarlo.

La única responsabilidad social de la empresa estriba en satisfacer sus intereses económicos.

Dilución de propósito

La búsqueda de objetivos sociales diluye el propósito principal de la empresa: la productividad económica.

Costos

Muchas acciones socialmente responsables no generan un beneficio económico que permita cubrir sus costos, y alguien debe hacerlo.

Demasiado poder

Intereses de los accionistas

La responsabilidad social mejorará el precio de las acciones de la empresa en el largo plazo.

Las empresas detentan ya mucho poder; si además buscan el cumplimiento de objetivos sociales, éste será mucho mayor.

Disponibilidad de recursos

Falta de habilidades

Las empresas cuentan con recursos para respaldar proyectos públicos y asistenciales que necesitan financiamiento.

Prevención versus corrección

Las empresas deben involucrarse en la resolución de los problemas sociales antes de que éstos se vuelvan demasiado graves o muy costosos de corregir.

filtrado social Aplicación de criterios (filtros) sociales a las decisiones de inversión

Violación al principio de la maximización de utilidades

Los líderes empresariales carecen de las habilidades necesarias para resolver problemáticas sociales.

Falta de responsabilidad

Las acciones sociales no están sujetas a líneas directas de responsabilidad.

participación social más activa.19 Estas complicaciones de orden metodológico no pueden tomarse a la ligera. De hecho, un estudio encontró que si los fallidos análisis empíricos involucrados en las investigaciones fueran “corregidos”, la responsabilidad social no tendría impacto alguno en el desempeño financiero de las empresas.20 De acuerdo con otra investigación, la participación en temas sociales que no están relacionados con los principales participantes de la organización tuvo una relación negativa con el valor de las acciones.21 Por otra parte, un análisis repetido de varios estudios reveló que los gerentes pueden permitirse (y deben hacerlo) asumir un comportamiento socialmente responsable.22 Otra forma de visualizar la relación entre participación social y desempeño económico consiste en tomar en consideración los fondos destinados a la inversión socialmente responsable (ISR), que ofrecen un mecanismo para que los inversionistas individuales apoyen a las empresas socialmente responsables. Por lo general, estos fondos emplean algún tipo de filtrado social, es decir, aplican criterios sociales y ambientales para las decisiones de inversión. Por ejemplo, usualmente los fondos ISR no se invierten en empresas relacionadas con bebidas alcohólicas, juegos de azar, tabaco, energía nuclear, armamento, fijación de precios o fraude, y tampoco en compañías con una seguridad de productos deficiente, malas relaciones con los empleados o con antecedentes de daño ecológico.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   177

El número de fondos mutualistas socialmente filtrados en Estados Unidos se incrementó de 55 a 205, y los activos correspondientes aumentaron a más de $10.6 billones, cifra que equivale a los PIB combinados de Brasil e India.23 Sin embargo, Más importante que el monto total invertido en estos fondos es el hecho de que el Foro de inversión social informa que el desempeño de los fondos ISR es comparable con los fondos que no son del tipo socialmente responsable.24 ¿Qué podemos concluir entonces respecto de la relación entre participación social y desempeño económico? Aparentemente, que las acciones sociales de las empresas no perjudican su desempeño económico. Tomando en cuenta las presiones políticas y sociales que exigen la participación social, es probable que los gerentes tengan que considerar los temas y objetivos sociales al planear, organizar, dirigir y controlar.

ADMINISTRACIÓN verde y sustentabilidad Nike Inc. lanzó una aplicación llamada Making, con la cual sus ingenieros de diseño pueden observar los efectos ambientales que los materiales que eligen tienen en el agua, la energía y los desperdicios, y otros aspectos químicos.25 Por su parte, la cadena Fairmont Hotels ha dado mucho de qué hablar por su decisión de instalar criaderos de abejas en los techos de sus hoteles en un intento por ayudar a fortalecer la población de esos insectos que han estado abandonando misteriosamente sus colmenas y muriendo por millones en todo el mundo. Este problema, conocido como “problema de colapso de colonias”, podría tener consecuencias catastróficas, toda vez que una tercera parte de los alimentos que consumimos proviene de plantas que dependen de la polinización de las abejas. En el Fairmont Royal York de Toronto, seis colmenas albergan a más o menos 36 000 abejas que buscan alimento en la ciudad y sus alrededores, además de producir miel de la más alta calidad.26 La cadena hotelera ahora conserva colmenas en 16 de sus hoteles. La miel de abeja es uno de los ingredientes de algunos de los platillos de su menú, incluyendo pan de miel con nueces y el Beetini, la bebida de la casa.27 Por otro lado, ¿sabía que, si planea sus trayectos a bordo del automóvil de manera que dé más vueltas a la derecha que a la izquierda podría ahorrar dinero? UPS sí lo sabe. El dato anterior es tan sólo una de las muchas estadísticas que esta empresa líder en logística podría citar como ejemplo de la manera en que su diseño de rutas de entrega basadas en investigaciones contribuye a la sustentabilidad del planeta.28 ¡Ser verde es lo de hoy! Hasta finales de la década de 1960, pocas personas (y organizaciones) prestaban atención a las consecuencias que sus acciones y decisiones tenían sobre el ambiente. Aunque algunos grupos mostraban interés en la conservación de los recursos naturales, prácticamente la única referencia que uno podía ver en términos de salvar al planeta era el omnipresente mensaje de “Favor de no tirar basura”. No obstante, diversos desastres naturales produjeron un nuevo espíritu ecologista entre individuos, grupos y organizaciones. Los gerentes han empezado a considerar cada vez con más frecuencia el impacto que tienen sus organizaciones en el entorno natural; esto es lo que se conoce como administración verde. Pero ¿qué necesitan saber los gerentes sobre convertirse en una empresa verde?

OA6.2

De qué manera pueden las organizaciones convertirse en empresas verdes Tanto los gerentes como las organizaciones pueden hacer mucho por proteger y preservar el entorno natural.30 Sin embargo, en algunos casos se limitan a hacer lo que les exige la ley, es decir, a cumplir su obligación social. Por su parte, otras compañías han modificado radicalmente sus productos y procesos de producción. Por ejemplo, Fiji Water utiliza fuentes de energía renovable, cuida los bosques y conserva el agua. Mohawk Industries, el fabricante de alfombras, emplea contenedores de plástico reciclado para producir la fibra que utiliza en la producción de sus artículos. Con sede en París, TOTAL, SA, una de las compañías de petroquímica más grandes del mundo, se está “volviendo verde” al implementar estrictas reglas en materia de seguridad de los buques petroleros y al trabajar con grupos ecológicos como Global Witness y Greenpeace. Adidas está trabajando actualmente con Parley for Oceans, la red dedicada a crear conciencia social, para fabricar calzado deportivo reciclando desperdicios encontrados en los océanos.31 Aunque interesantes, los ejemplos anteriores no nos dicen gran cosa respecto de cómo se van “volviendo verdes” las empresas. Un modelo utiliza tonalidades de verde para describir los distintos enfoques medioambientales que podrían asumir las organizaciones.32 (Vea la figura 6-2). De acuerdo con el primer enfoque, el legal (o verde claro), la organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley. En este caso, que ilustra la obligación social, las organizaciones manifiestan poca sensibilidad ecológica. Obedecen las leyes, las normas y los reglamentos, pero sin hacer un mayor compromiso.

FYI • 75 por ciento de los centros de trabajo tienen al menos una práctica de tecnología verde.29

administración verde Los gerentes toman en cuenta el impacto que tiene su organización sobre el medio ambiente

178   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 6-2 Enfoques verdes

Alta

Enfoque activista (verde oscuro) Enfoque de los participantes

Fuente: Basada en R. E. Freeman, J. Pierce y R. Dodd, Shades of Green: Business Ethics and the Environment (Nueva York: Oxford University Press, 1995).

Enfoque de mercado

Baja

Enfoque legal (verde claro)

Sensibilidad ambiental

Fuente: Brad Barket/Getty Images

El líder hace la diferencia

Al irse sensibilizando más respecto de los temas ambientales, la organización podría adoptar un enfoque de mercado y responder a las preferencias ecológicas de los clientes. En otras palabras, la organización proveerá aquello que los clientes deYvon Chouinard es un herrero autodidacta que, en manden en términos de productos amigables con el 1957, comenzó a fabricar picos para alpinismo que medio ambiente. Por ejemplo, en conjunto con una él mismo y otros entusiastas del deporte utilizaban empresa europea SC Johnson Company desarrolló como anclas en ascensos difíciles. 33 Sus equipos un artículo amistoso con el ambiente, como alterse volvieron tan populares que lo llevaron a crear nativa a la fórmula original de su papel envolvente su propia compañía de ropa deportiva bajo la marca Saran Wrap, que estaba siendo blanco de críticas por Patagonia. A medida que su empresa crecía, Chouinard se percató de su contenido de policloruro de vinilo (PVC). A pesar de que el producto Saran Wrap reformulado no que todos los aspectos implícitos en su operación tenían un efecto es tan eficiente como el original para mantener —principalmente negativo— sobre el medio ambiente. Hoy en día, los olores de los alimentos dentro de la envoltura, el empresario define la misión de su compañía en términos dictados SC Johnson decidió no volver a fabricar la fórmupor la ecología: “Usar el negocio para inspirar e implementar solula anterior, preferida por los consumidores. Fisk ciones para la crisis ambiental”. Chouinard ha colocado el activismo Johnson III, director general de la empresa, basó ecológico en la vanguardia de su empresa. Desde 1985, Patagonia esta decisión en la idea de que la confianza es la principal cualidad de cualquier compañía.34 Éste es dona uno por ciento de sus ventas anuales a grupos ecologistas de un buen ejemplo de sensibilidad social, igual que el ciudadanos y ha logrado que más de 1300 organizaciones sigan su siguiente enfoque. ejemplo uniéndose al grupo “1% por el planeta”. Chouinard reconoce En el enfoque de los participantes, la organique, “sin importar cuánto esfuerzo se haga por evitarlo, todos los prozación se esfuerza por satisfacer las demandas amductos tienen un impacto destructivo sobre la Tierra”. Sin embargo, bientales de múltiples grupos que tienen intereses en sigue afanándose en su propósito porque “eso es lo correcto”. ¿Qué ella, como sus empleados, proveedores o la comunipuede aprender de este líder que hace la diferencia? dad en donde opera. Por ejemplo, Hewlett-Packard y Panasonic cuentan con varios programas corporativos a favor del medio ambiente para su cadena de suministro (los proveedores), el diseño y reciclado de productos (los clientes y la sociedad), y las operaciones de trabajo (los empleados y la comunidad). Por último, si la organización utiliza un enfoque activista (o verde oscuro), quiere decir que busca formas de proteger los recursos naturales del planeta. El enfoque activista representa el grado más elevado de sensibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social. Por ejemplo, la empresa belga Ecover produce artículos ecológicos de limpieza en una fábrica que prácticamente no genera emisiones de gases contaminantes. Esta fábrica (la primera totalmente ecológica en el mundo) es una maravilla de la ingeniería que cuenta con un tejado de pasto que mantiene el interior fresco en el verano y caliente en el invierno y con un sistema de tratamiento de aguas que funciona con energía solar y eólica. La compañía optó por construir las instalaciones con tales especificaciones debido a su sólido compromiso con el medio ambiente.

Evaluación de las acciones administrativas verdes Cuando una empresa se vuelve “más verde”, a menudo publica informes detallados de su desempeño ecológico. Más de 7500 compañías de todo el mundo dan a conocer voluntariamente sus esfuerzos para la promoción de la sustentabilidad ambiental, utilizando las directrices desarrolladas por la Global Reporting Initiative (GRI). Los informes en cuestión, que pueden ser consultados en el sitio Web de la GRI (www.globalreporting.org), describen las numerosas acciones verdes de las organizaciones adscritas a la iniciativa. Un estudio reciente reveló que 90 por ciento

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   179

de las 250 compañías más grandes del mundo dieron informes acerca de sus iniciativas de responsabilidad corporativa.35 Asimismo, 154 compañías estadounidenses firmaron voluntariamente la Ley de negocios estadounidenses sobre el compromiso climático (American Business Act on Climate Pledge) para reforzar su compromiso con el fomento de la sustentabilidad ambiental.36 Entre las empresas que firmaron la ley se encuentra Berkshire Hathaway Energy, que prometió retirar de Nevada más de 75 por ciento de su capacidad generadora alimentada con carbón para 2019. Otra forma en que las organizaciones evidencian su compromiso ecológico es mediante su adhesión a las normas desarrolladas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, International Organization for Standardization), un organismo no gubernamental. Aunque ISO ha dado origen a más de 18 000 normas internacionales, quizá sea más conocida por sus estándares ISO 9000 (para la administración de la calidad) y la ISO 14000 (para la administración ambiental). Si una organización desea adherirse al estándar ISO 14000, debe desarrollar un sistema de administración total para enfrentar los retos ecológicos. En otras palabras, tendrá que minimizar los efectos que tienen sus actividades sobre el medio ambiente y mejorar continuamente su desempeño ambiental. Si una organización es capaz de satisfacer esos estándares, podrá afirmar que cumple con la norma ISO 14000, algo que han conseguido distintas organizaciones de más de 155 países. Una última manera de evaluar las acciones ecológicas de una compañía implica el uso de la lista Global 100, en la cual se relacionan las corporaciones más sustentables del mundo (www. corporateknights.com).37 Para ser incluidas en esta lista —cuyos resultados se hacen del conocimiento público cada año en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza— es preciso que las organizaciones hayan mostrado una capacidad superior para manejar eficazmente los factores ambientales y sociales. En 2016, empresas europeas encabezaron la lista con 53 compañías de

PRÁCTICA El contexto:

Carol Borg está preocupada por los desperdicios de la cafetería donde trabaja como asistente de la gerencia. Carol ha sugerido al gerente de la tienda formas en que la cafetería podría tener menor impacto negativo sobre el entorno, por medio de medidas como animar a los clientes a reciclar sus tasas de papel o utilizar tasas de cerámica con los clientes que no compran café para llevar. Sin embargo, el gerente de la tienda insiste en que esas ideas son demasiado costosas y se rehúsa a invertir en nuevos recipientes de reciclaje o tasas de cerámica.

¿Qué podría decir Carol a su gerente para convencerlo de que las inversiones valen la pena? Nunca es fácil cambiar, pero un análisis de costos y beneficios bien informado, que detalla los posibles ahorros en los costos y la estrategia para administrar los riesgos, podría convertir el desafío de “volverse verde” en una oportunidad positiva. Es importante conocer las cifras: ofrezca datos específicos sobre la cantidad de dinero que la compañía podría ahorrar, presente estadísticas sobre lo que han hecho los competidores (¿son líderes o están rezagados?), mencione los beneficios gubernamentales disponibles (si los hay), así como la manera en que el cambio tendrá resultados positivos para la reputación de la compañía y las oportunidades de marketing en la comunidad. La propuesta de un programa piloto para evaluar las opciones verdes también permitirá realizar un análisis comparativo de ambas prácticas y demostrar que es necesario probar para constatar. Karen Heger Gerente, Desarrollo y capacitación organizacional

Fuente: Karen S. G. Heger

en la

180   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual Global 100 que representan diversas industrias,38 seguidas por 27 de Norteamérica. Los 20 puestos restantes fueron ocupados por compañías de Asia, África y Australia. Los tres primeros lugares fueron otorgados a BMW (Alemania), Dassault Systemes (Francia) y Outoec (Finlandia). Otras compañías incluidas en la lista de 2016 son Marks & Spencer Group (Reino Unido) y Coca-Cola Enterprise (Estados Unidos).

LOS GERENTES y el comportamiento ético OA6.3

ética Principios, valores y creencias que definen el comportamiento correcto e incorrecto

Ciento cincuenta años de prisión fue la condena máxima que le dictó un juez de distrito estadounidense al financiero Bernard Madoff por el “perverso” crimen que cometió al robar miles de millones de dólares a sus clientes. En Gran Bretaña, país que algunos críticos han calificado de “excesivamente paternalista, por su conocido alto nivel de control y vigilancia social”, se gestó hace poco una verdadera controversia en torno de la supervisión que se hace al uso de los depósitos de basura. Muchos gobiernos locales han instalado microchips de vigilancia en los depósitos de basura distribuidos por los municipios. Los microchips establecen una relación entre los depósitos y sus usuarios y pueden utilizarse para llevar un registro del peso de la basura que se coloca en ellos, lo que ha provocado que algunos críticos expresen su temor de que el país esté adoptando un sistema de “pago por uso” que consideran un acto discriminatorio en contra de las familias numerosas. Por otra parte, en Islandia (nación que ha enfrentado los duros embates de la debacle económica global y de una constante actividad volcánica), un informe gubernamental afirma que el país “ha sido víctima de sus políticos, banqueros y legisladores, quienes han incurrido en actos de extrema negligencia”.39 Cuando se conocen conductas como éstas —especialmente después de conocer la deshonestidad financiera de alto perfil de empresas como Enron, WorldCom, Lehman Brothers y otras— uno podría concluir que los negocios carecen de ética. Aunque eso no es así, los gerentes de todos los niveles, de todas las áreas y que trabajan en organizaciones de toda clase y de cualquier tamaño, enfrentan problemas y dilemas éticos. Por ejemplo, ¿es ético que un vendedor farmacéutico entregue a los médicos regalos ostentosos para convencerlos de que adquieran sus productos? ¿La situación sería más aceptable si el soborno saliera directamente de la comisión del representante de ventas? ¿Es ético que utilice el automóvil de una compañía para su beneficio personal? ¿Está bien utilizar el sistema de correo electrónico de la compañía para manejar correspondencia privada o emplear el teléfono de la empresa para hacer llamadas personales? ¿Sería correcto que un empleado otorgara un jugoso contrato a una empresa en la que tiene un importante interés económico? ¿Y si usted tuviera a su cargo a un empleado que dedicó todo el fin de semana a trabajar en una situación de emergencia y le dijera que se tomara dos días de descanso y los reportara como ausencia por enfermedad, ya que las políticas de la empresa no permitieran el pago de tiempo extra?40 ¿Eso estaría bien? ¿Cómo manejaría situaciones de ese tipo? Al planear, organizar, dirigir y controlar, los gerentes deben tomar en consideración toda clase de factores éticos. ¿Pero a qué nos referimos al hablar de ética? A los principios, valores y creencias que definen cuáles son las conductas y decisiones correctas e incorrectas.41 Para tomar muchas de sus decisiones, los gerentes deben considerar tanto el proceso como quiénes se verán afectados por ellas.42 Para entender mejor los aspectos éticos involucrados en tales decisiones, revisaremos los factores que determinan si una persona actúa o no conforme a la ética.

Factores que determinan el comportamiento ético y el no ético Para determinar si alguien asume un comportamiento ético o no ético al enfrentar un dilema moral, es preciso tomar en cuenta varios factores: la etapa de desarrollo moral en que se encuentra y otras variables moderadoras que incluyen sus características individuales y el diseño estructural de la empresa (tema que analizaremos en una sección posterior del capítulo), así como la intensidad del problema ético. (Vea la figura 6-3). Las personas que carecen de un sólido sentido moral son menos propensas a actuar de forma incorrecta si están limitadas por reglas o descripciones de puesto que desaprueben este tipo de conductas. Por el contrario, una estructura organizacional que permite o alienta las prácticas sin ética puede corromper a los individuos que poseen una profunda conciencia moral.43 Ahora describiremos con más detalle esos factores. ETAPA DE DESARROLLO MORAL  Las investigaciones dividen el desarrollo moral en tres niveles, cada uno con dos etapas.44 En cada etapa sucesiva, el juicio moral del individuo se vuelve menos dependiente de influencias externas y se interioriza más.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   181

Características individuales

Dilema ético

Etapa de desarrollo moral

Figura 6-3

Intensidad del problema

Moderadores

Factores que determinan los comportamientos éticos y no éticos Comportamiento ético/no ético

Variables estructurales

En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección que hace el individuo entre lo correcto y lo incorrecto se basa en las consecuencias personales de fuentes externas, como castigos físicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, o nivel convencional, las decisiones éticas dependen de mantener ciertos estándares deseables y cumplir con las expectativas de los demás. En el nivel de principios, los individuos definen sus valores morales independientemente de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general. Estos tres niveles y las seis etapas correspondientes se describen en la figura 6-4. ¿Qué podemos concluir acerca del desarrollo moral?45 Primero, que las personas avanzan secuencialmente por las seis etapas. Segundo, que no hay garantía de que se dé un desarrollo moral continuo. Tercero, que la mayoría de los adultos se ubican en la etapa cuatro, es decir, que se limitan a obedecer las reglas y son proclives a exhibir una conducta ética, aunque por diferentes razones. Las decisiones tomadas por un gerente que se encuentra en la etapa tres estarían basadas en la aprobación de sus pares; en la etapa cuatro tratará de ser un “buen ciudadano corporativo” al tomar decisiones que respeten las reglas y los procedimientos de la organización; y un gerente en la etapa cinco podría desafiar las prácticas organizacionales que considere incorrectas. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES  Dos características individuales —los valores y la personalidad— juegan un papel determinante en el comportamiento ético de la gente. Cada nuevo empleado de una organización viene ya con un grupo de valores individuales bien arraigados, los cuales representan las convicciones esenciales sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se desarrollan desde una edad temprana, a partir de lo que vemos y oímos de nuestros padres, maestros, amigos y otras personas importantes. Por lo tanto, los empleados que trabajan en la misma organización a menudo poseen valores muy diferentes.46 Si bien pareciera que los valores y la etapa de desarrollo moral son muy similares, en realidad no lo son. Los valores son muy generales y cubren un vasto rango de temas; por su parte, la etapa de desarrollo moral constituye una medida de la independencia que tiene un individuo respecto de las influencias externas. Se ha descubierto que, según las creencias de los individuos acerca de lo que es correcto e incorrecto, hay dos variables de la personalidad que influyen en sus acciones: la fuerza del yo y el locus de control. La fuerza del yo evalúa la fortaleza que tienen las convicciones personales. La gente con un yo fuerte tiende a resistir los impulsos para actuar de forma no ética y apegarse a sus convicciones. En otras palabras, los individuos con un yo fuerte son más proclives a hacer lo que consideran correcto y a ser más congruentes con sus acciones y juicios morales que las personas con poca fuerza del yo.

Nivel

valores Convicciones fundamentales acerca de lo que es correcto e incorrecto fuerza del yo Medida de personalidad de la fortaleza o de las convicciones de una persona

FYI • Una organización dedicada a la ética global afirma que las sociedades comparten cinco valores morales esenciales: honestidad, respeto, responsabilidad, equidad y compasión.47

Descripción de la etapa De principios

6. Se actúa con base en principios éticos elegidos por uno mismo, incluso si éstos quebrantan la ley 5. Se valoran los derechos de los demás; hay un apego a valores y derechos absolutos, independientemente de la opinión de la mayoría Convencional 4. Se mantiene un orden convencional mediante el cumplimiento de las obligaciones que se han asumido 3. Se busca dar cumplimiento a las expectativas de las personas cercanas Preconvencional 2. Se siguen las reglas únicamente cuando hacerlo reporta un beneficio inmediato 1. Se siguen las reglas para evitar el castigo físico

Figura 6-4 Etapas del desarrollo moral Fuente: L. Kohlberg, “Moral Stages and Moralization: The Cognitive-Development Approach,” en Moral Development and Behavior: Theory, Research, and Social Issues, ed. T. Lickona (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1976), pp. 34-35.

182   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual El locus de control es el grado en que un individuo considera que tiene el control de su propio destino. Las personas con un locus de control interno creen que tienen dominio sobre su propio destino; por consiguiente, son más propensas a asumir la responsabilidad de sus actos y a guiar su comportamiento en sus propios estándares internos de lo que es correcto o incorrecto. También es más probable que sus juicios morales sean congruentes con sus acciones. Por otro lado, las personas con un locus de control externo consideran que lo que les ocurre es consecuencia de la suerte o el azar; son menos propensos a asumir la responsabilidad de sus acciones y es más probable que se guíen por fuerzas externas.48

Juliana Rotich tiene un yo muy fuerte. Nacida en Kenia, cree en el poder de transformación que tiene la tecnología para resolver problemas sociales. Determinada a lograr la aceleración de la revolución digital en África, Rotich y su equipo de innovadores desarrollaron un software gratuito para hacer mapas de desastres, crearon un centro tecnológico en Nairobi y elaboraron un nuevo dispositivo de conectividad para Internet con el fin de superar los problemas de la mala recepción y las interrupciones de energía eléctrica que son comunes en África. Fuente: Robert Schlesinger/Picture Alliance/ Robert Schles/Newscom

locus de control Atributo de la personalidad que mide el grado en que los individuos consideran tener el control de su propio destino

VARIABLES ESTRUCTURALES  El diseño estructural de una organización puede influir en el comportamiento ético de sus empleados. Las estructuras que reducen la ambigüedad y la incertidumbre mediante la imposición de reglas y reglamentos formales, así como las que recuerdan continuamente a sus empleados cuál es la conducta que se considera correcta, son más propensas a alentar el comportamiento ético. Otras variables estructurales que influyen en las elecciones éticas son los métodos, los sistemas de evaluación de desempeño y los procedimientos de asignación de recompensas. Aunque muchas organizaciones utilizan metas para guiar y motivar a los empleados, este sistema podría provocar algunos problemas inesperados. Un estudio encontró que las personas que no logran alcanzar las metas establecidas muestran una mayor tendencia a incurrir en comportamientos no éticos, sin importar si existen o no incentivos económicos para hacerlo. Los investigadores concluyeron que “el establecimiento de metas puede conducir a una conducta sin ética”.49 Ejemplos de este tipo de conducta abundan: desde empresas que entregan productos sin terminar con tal de cumplir los objetivos de venta o que “manipulan las ganancias” para satisfacer las expectativas de los analistas financieros, hasta escuelas que excluyen a ciertos grupos de alumnos cuando reportan las calificaciones obtenidas en pruebas estandarizadas para mejorar su tasa de “estudiantes aprobados”.50 El sistema de evaluación de desempeño que utiliza la organización también puede influir en el comportamiento ético de sus empleados. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en los resultados, mientras que otros evalúan tanto los medios como los fines. Cuando sólo se evalúan los resultados de los empleados, podrían caer en la tentación de hacer cualquier cosa por dar una buena impresión, sin que les preocupe cómo obtienen esos resultados. Las investigaciones sugieren que “el éxito podría servir como justificación de las conductas no éticas”.51 El peligro de esta forma de pensar estriba en que si los gerentes son más negligentes al corregir los comportamientos no éticos de los empleados exitosos, el resto de la fuerza laboral podría tomarlos como modelos. La asignación de recompensas está estrechamente relacionada con el sistema de reconocimiento de la organización. Mientras más dependan las recompensas y castigos de los resultados obtenidos en función de objetivos específicos, más presión sentirán los empleados para hacer cualquier cosa con tal de alcanzarlos, quizás hasta el punto de comprometer sus estándares éticos personales. Los médicos recién egresados hacen el juramento hipocrático, donde prometen que no causarán daño y que seguirán las normas éticas. Sin embargo, en años recientes las noticias han estado llenas de historias de médicos que llevan a cabo cirugías innecesarias. El doctor John Santa señaló que estas cirugías se pueden explicar por aspectos económicos: “los ingresos de los médicos pueden depender en gran parte del número de cirugías que realizan, y de las utilidades que tales procedimientos les proporcionan”.52 Por desgracia, las cirugías innecesarias provocan que muchos pacientes mueran o resulten con lesiones importantes. INTENSIDAD DEL PROBLEMA ÉTICO  Un estudiante que nunca contemplaría la posibilidad de irrumpir en la oficina de uno de sus profesores para robar un examen de contabilidad, no piensa dos veces al preguntar a un amigo que el semestre anterior tomó la misma clase con el mismo profesor cuáles son las preguntas incluidas en el examen. De manera similar, podría darse el caso de que un gerente no considere incorrecto llevarse a su casa algunos artículos de oficina y sin embargo se muestre muy preocupado por una posible malversación de los fondos de la empresa. Estos ejemplos ilustran el último de los factores que influyen en el comportamiento ético: la intensidad del propio dilema ético.53 Como se observa en la figura 6-5, seis características determinan la intensidad del problema ético o la importancia que tiene para un individuo: la magnitud del daño, el consenso respecto de qué es incorrecto, la probabilidad de ocasionar daño, la inminencia de las consecuencias, la proximidad de las víctimas y la concentración del efecto. Estos factores sugieren que:

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   183

Figura 6-5

¿Cuánto acuerdo existe en que esta acción es incorrecta? ¿Cuántas personas resultarán dañadas?

Intensidad del problema ¿Qué tan probable es que esta acción provoque daño?

Consenso de que es incorrecto Magnitud del daño

Probabilidad de daño Intensidad del problema

Concentración del efecto ¿Qué tan concentrado está el efecto del daño sobre las víctimas?

Inminencia de las consecuencias Cercanía con las víctimas

¿El daño se sentirá de inmediato?

¿Qué tan cerca están las víctimas potenciales?

• • • • • •

mientras más grande sea el número de personas afectadas, mientras mayor sea el consenso de que una acción es incorrecta, mientras mayores sean las probabilidades de que la acción provoque daño, mientras mayor sea la sensación de inminencia de las consecuencias, mientras más cercana se sienta la persona a las víctimas, mientras más se concentre el efecto de la acción sobre las víctimas…

mayor será la importancia o intensidad del problema. Cuando un problema ético es importante, los empleados son más propensos a comportarse con ética.

La ética en un contexto internacional ¿Los estándares éticos son universales? Aunque existen algunas creencias morales comunes, las diferencias sociales y culturales que existen entre los países constituyen factores relevantes en la determinación del comportamiento ético y no ético.54 ¿Los empleados de Coca-Cola en Arabia Saudita deben adoptar las normas éticas estadounidenses o es mejor que sigan los estándares que dicta su cultura nacional respecto del comportamiento aceptable? Si Airbus (una empresa europea) le ofrece una “comisión” a un intermediario para obtener un contrato importante con una aerolínea de Oriente Medio, ¿Boeing debería abstenerse de hacerlo únicamente porque esa práctica se considera inapropiada en Estados Unidos? (Nota: En el Reino Unido, la Comisión legislativa, un organismo asesor del gobierno, ha determinado que sobornar a las autoridades de naciones extranjeras debe juzgarse como un delito criminal, y consideró que los argumentos de que se trata de “costumbres locales” no debe ser una razón para permitirlas).55 A BAE, una enorme empresa británica de servicios de defensa y seguridad que ha sido objeto de varias acusaciones de soborno y corrupción, le fue ordenado que se sometiera “a la supervisión de un inspector en materia de ética y que pagara casi $500 millones de dólares para dar por concluidas las denuncias por corrupción”.56 En el caso de los pagos efectuados para influir en autoridades y políticos extranjeros, los gerentes estadounidenses están sujetos a los lineamientos de la Ley contra prácticas corruptas en el extranjero (FCPA, Foreign Corrupt Practices Act), la cual determina que es ilegal corromper deliberadamente a una autoridad extranjera. No obstante, ni siquiera esta ley logra reducir los dilemas éticos a una cuestión de criterios absolutos. En algunos países, los salarios de los funcionarios del gobierno son bajos porque la costumbre dicta que reciban pequeños pagos de aquellos a quienes brindan sus servicios. Los pagos a estos burócratas “engrasan la maquinaria” y garantizan el cumplimiento de las metas. La FCPA no prohíbe explícitamente la retribución, mediante pequeñas cantidades de dinero, a los empleados de gobiernos extranjeros cuyas responsabilidades son principalmente administrativas o de oficina, siempre y cuando los pagos en cuestión constituyan una práctica de negocios normal en el país donde se realice la transacción. Cualquier acción que

184   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual incumpla esta regla resulta ilegal. En 2013 (son los últimos datos disponibles), el Department of Justice de Estados Unidos ejecutó 12 acciones por incumplimiento de la FCPA, y recaudó aproximadamente $143.1 millones por concepto de multas.57 La multa promedio para las 12 compañías fue de $11.9 millones. Durante los primeros dos meses de 2016, cinco acciones ejecutorias recaudaron $838.7 millones por multas.58 VimpelCom, el proveedor holandés de telecomunicaciones, debe pagar una multa por $795 millones debido a que violó la ley FCPA para poder hacer negocios en Uzbekistán.59 Es importante que los gerentes que laboran en culturas extranjeras reconozcan los factores sociales, culturales, políticos y legales que determinan cuáles son las conductas apropiadas y aceptadas.60 Asimismo, las empresas internacionales deben aclarar cuáles son sus parámetros éticos, para que sus empleados sepan qué se espera de ellos cuando trabajan en el extranjero, lo cual da lugar a otra dimensión por lo que se refiere a la formulación de juicios éticos. Otra guía para fomentar una conducta ética en el ámbito internacional de negocios es el Pacto Mundial, una iniciativa de la Organización de las Naciones Unidas para marcar los principios que deben regir la realización de negocios en el ámbito global, en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción. (Vea la figura 6-6). Más de 12 000 participantes e interesados de más de 170 países se han comprometido con el Pacto Mundial de la ONU, lo que lo convierte en la iniciativa de ciudadanía corporativa voluntaria más grande del mundo.61 El objetivo del Pacto Mundial de la ONU es lograr una economía mundial más sustenta-

Figura 6-6 Los diez principios del Pacto Mundial de la Organización de las Naciones Unidas

El Pacto Mundial de la Organización de las Naciones Unidas pide a las empresas que hagan suyos, apoyen y lleven a la práctica un conjunto de valores fundamentales en materia de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción: Derechos humanos Principio 1:

Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional, y

Principio 2:

Asegurarse de no ser cómplices en abusos a los derechos humanos.

Normas laborales Principio 3:

Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

Principio 4:

Las empresas deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio.

Principio 5:

Las empresas deben abolir de forma efectiva el trabajo infantil, y

Principio 6:

Las empresas deben eliminar la discriminación con respecto al empleo y la ocupación.

Medio ambiente Principio 7:

Las empresas deben apoyar los métodos preventivos con respecto a problemas ambientales.

Principio 8:

Las empresas deben adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental, y

Principio 9:

Las empresas deben fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inofensivas para el medio ambiente.

Lucha contra la corrupción Principio 10:

Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno.

Fuente: United Nations Global Compact (www.unglobalcompact.org). Copyright © 2012 United Nations Global Compact.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   185

ble e incluyente. Las organizaciones que suscriben el compromiso lo hacen porque consideran que la comunidad mundial de negocios juega un papel significativo en la mejora de las condiciones económicas y sociales. Además, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha convertido en una alta prioridad la lucha contra el soborno y la corrupción en los negocios internacionales. El eje de sus esfuerzos es la Convención para Combatir el Cohecho (un conjunto de reglas y lineamientos), que fue el primer instrumento global diseñado para combatir la corrupción en los acuerdos de negocios transfronterizos. A la fecha se han hecho importantes avances en el combate a la corrupción en las 41 naciones que han ratificado la Convención.62

FOMENTO del comportamiento ético La Ciudad de Los Ángeles, California, demandó a Wells Fargo Bank con base en los argumentos de que la compañía había incurrido en conductas ilícitas y fraudulentas: los empleados del banco solían abrir cuentas de los clientes sin su autorización, las cuales cobraban tarifas mensuales. El abogado de la Ciudad de Los Ángeles, Michael Feuer, afirma que la gerencia del banco habitualmente “abusaba de los empleados al decirles que ‘hicieran todo lo necesario’ para alcanzar las cuotas del número de cuentas nuevas que debían abrir”.63 Uno debe preguntarse qué estaban haciendo o pensando los gerentes de la empresa mientras este tipo de acciones y decisiones éticamente dudosas se llevaban a cabo, cuando podrían haber reconsiderado si sus objetivos de ventas eran realistas. Si realmente les interesa fomentar un comportamiento ético, los gerentes pueden hacer varias cosas: contratar empleados con elevados estándares éticos, establecer códigos de ética, predicar con el ejemplo, etcétera. Por sí solas, tales acciones no tendrán gran impacto, pero si la organización implementa un programa integral de ética, su atmósfera moral tendrá muchas probabilidades de mejorar. Sin embargo, la variable esencial son las probabilidades. En realidad no hay garantía de que un programa de ética bien diseñado o valores planteados públicamente generarán el resultado deseado. Por ejemplo, Enron, conocido por muchos como el “perfecto representante” de la maldad corporativa, en su informe anual final describía valores que la mayoría consideraría éticos: comunicación, respeto, integridad y excelencia. Sin embargo, el comportamiento de los altos ejecutivos no reflejaba en lo absoluto esos valores.64

en la

PRÁCTICA El contexto:

A lo largo de todos sus estudios universitarios, Finlay Roberts nunca estuvo del todo seguro de su vocación. Sin embargo, encontró lo que le pareció un gran empleo, en el que podría Justin Kidwell mejorar sus habilidades de liderazgo en un Consultor administrativo entorno competitivo, con nuevos equipos de empleados que venden sistemas de seguridad vía telefónica. El problema era que (como se daría cuenta muy pronto) los objetivos de venta eran tan altos que llegaban a propiciar acciones poco éticas. Dado que en casi todas las clases de administración que tomó pudo adquirir una formación ética, Finlay decidió demostrar a sus empleados que su compromiso era crear un entorno laboral ético.

¿Qué consejo le daría a Finlay? Uno de los aspectos fundamentales del éxito profesional consiste en mantener y demostrar una sólida conducta ética, muchas veces excediendo los estándares que establecen las organizaciones. Una de las estrategias que podría utilizar Finlay es recordar que cualquier daño hecho a la marca de la compañía podría destruir su propia carrera, mientras que el hecho de perder ventas o no lograr cumplir con los objetivos de desempeño sólo sería un bache en su desarrollo profesional. A la larga, los profesionales con una buena reputación superan a aquellos que tienen un carácter dudoso.

Fuente: Justin Kidwell

OA6.4

186   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual En otro ejemplo, un estudio reciente de las prácticas administrativas del ejército estadounidense describe “una cultura donde la información engañosa es común y aceptada”, donde “los funcionarios se convierten en individuos éticamente insensibles”.65 Esto es muy perturbador e incongruente con uno de los valores de la organización: “Hacer lo correcto, tanto legal como moral. La integridad es una cualidad que se desarrolla al adherirse a los principios morales; exige que el individuo no haga ni diga algo que engañe a los demás”.66 Ahora revisaremos algunas formas específicas en que los gerentes pueden fomentar la conducta ética y crear un programa integral en este tema.

Selección de empleados

FYI • 70 por ciento del desempeño de los gerentes de nivel medio se basa, en parte, en la ética y en la obediencia.69

administración basada en valores Forma de gestión administrativa en la que los valores guían las labores que llevan a cabo los empleados

Con la esperanza de reducir los reclamos de indemnización de los trabajadores, Hospitality Management Corp. implementó pruebas de honestidad previas a la contratación en uno de sus hoteles para ver si podían contribuir a “identificar a los candidatos propensos a ser deshonestos, a asumir riesgos excesivos o a poner en práctica otros comportamientos no deseados”. Seis meses después, los reclamos entre los nuevos trabajadores se habían reducido.67 El proceso de selección (entrevistas, pruebas, revisión de antecedentes, etcétera) debe considerarse una oportunidad para conocer el nivel de desarrollo moral de cada candidato, sus valores personales, su fuerza del yo y su locus de control.68 Sin embargo, un proceso de selección diseñado cuidadosamente no es infalible, e incluso en las mejores circunstancias, existe la posibilidad de contratar individuos que tienen estándares dudosos sobre lo que es correcto e incorrecto. Esto implica la necesidad de poner en práctica otros controles éticos. En el capítulo 3 vimos que la cultura de la organización consiste en los valores compartidos por sus miembros. Dichos valores reflejan aquello que defiende y en lo que cree la organización, y dan lugar a un entorno que predispone a los empleados a asumir un comportamiento ético o sin ética. En lo que se refiere a la conducta ética, la cultura con mayores probabilidades de fomentar altos estándares éticos es aquella con una elevada tolerancia al riesgo, un buen nivel de control y tolerancia ante los conflictos. Los empleados que trabajan en ese tipo de cultura se sienten estimulados a actuar de forma agresiva e innovadora, son conscientes de que las prácticas no éticas serán puestas en evidencia y se consideran libres para desafiar abiertamente aquellas expectativas que consideren poco realistas o indeseables a nivel personal. Dado que los valores compartidos pueden representar factores de influencia muy poderosos, muchas organizaciones están utilizando la administración basada en valores, en la cual los valores organizacionales guían las labores que llevan a cabo los empleados. Timberland es un ejemplo de las empresas que han implementado una administración basada en valores. Con una declaración muy sencilla: “Hacer mejor las cosas”, sus empleados saben lo que la empresa espera y valora; es decir, los trabajadores encuentran maneras de “hacer mejor las cosas”, ya sea creando productos de calidad para los clientes, realizando actividades de servicio comunitario, diseñando programas para capacitar a los empleados o ideando empaques menos dañinos para el ambiente. El sitio de la compañía dice: “Todo lo que emprendemos en Timberland es resultado de nuestro firme interés en encontrar mejores formas de hacer las cosas”. En Corning Inc., uno de los valores fundamentales que guían el comportamiento de los empleados es la integridad. Se espera que los empleados trabajen de manera honesta, decente y justa. Timberland y Coring no son las únicas organizaciones que utilizan la administración basada en valores. Una encuesta de compañías globales encontró que un gran número de ellas (más de 89 por ciento) afirman contar con una declaración de valores corporativos.70 La encuesta también reveló que la mayoría de las empresas consideraba que sus valores tienen un impacto en sus relaciones y en su reputación, que las empresas con mejor desempeño relacionaban intencionalmente los valores con la forma en que los empleados llevan a cabo su trabajo, y que los gerentes de alto nivel juegan un papel relevante para reforzar la importancia que tienen los valores en todas las áreas de la organización. No obstante, la gerencia media también tiene un papel importante. Una encuesta reveló que más de 98 por ciento de los gerentes de nivel medio participan un poco o de manera muy activa para garantizar que los comportamientos y las decisiones de negocios cotidianas se ajusten a los valores de la compañía.71 Por lo tanto, es una realidad que los gerentes de la organización desempeñan un papel importante en este sentido. Son responsables de crear un entorno que aliente a los empleados a adoptar la cultura y los valores deseados en la ejecución de su trabajo. De hecho, investigaciones indican que la conducta de los gerentes es el factor de influencia más relevante para que un individuo decida actuar con o sin ética.72 La gente observa las acciones de las figuras de autoridad y toma esas conductas como punto de referencia para determinar cuáles son las prácticas y expectativas aceptables.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   187

Sin embargo, el establecimiento de una cultura de ética no es tarea fácil. Después de la crisis financiera de 2008, que resultó principalmente de las prácticas sin ética de compañías de servicios financieros, los legisladores del gobierno estadounidense decidieron modificar la cultura de cumplimiento de las normas de esas compañías. Se espera que el hecho de obedecer las reglas fomente las prácticas con ética. A pesar de las buenas intenciones, los legisladores han progresado muy poco debido a la falta de un consenso sobre lo que constituye una cultura del cumplimiento y la manera de medirla. Susan Devers de LRN Advisory Services Group, una empresa de asesoría sobre ética y obediencia, dijo: “Mucha gente cree que [la cultura] es sólo otro elemento de la lista de verificación”.73 Además, Devers apoya los esfuerzos legislativos al afirmar que “es bueno que los legisladores se concentren en ello… porque demuestra que están dejando de lado las listas de verificación”.74 Por último, como analizamos en el capítulo 3, una cultura fuerte tiene más influencia sobre los empleados que una débil. Si una cultura es fuerte y respalda altos estándares éticos, tendrá una profunda influencia positiva en la decisión de actuar de forma ética o no. Por ejemplo, IBM cuenta con una fuerte cultura organizacional, que desde hace mucho tiempo ha enfatizado el establecimiento de tratos éticos con los clientes, los empleados, los socios de negocios y las comunidades.78 Para reforzar la importancia de la conducta ética, la empresa desarrolló una serie de lineamientos explícitamente detallados en relación con la ética y con el comportamiento empresarial. ¿Cuáles son las sanciones por quebrantar los lineamientos? Se utilizan acciones disciplinarias, incluyendo los despidos. Los gerentes de IBM refuerzan continuamente la conducta ética y refuerzan el hecho de que las acciones y decisiones del personal constituyen elementos clave de cómo es percibida la organización.

Códigos de ética y reglas de decisión George David, antiguo director general y presidente de United Technologies Corporation (UTC) con sede en Hartford, Connecticut, creía en el poder de un código de ética. Es por eso que UTC siempre

PERSPECTIVA DEL FUTURO

Creación de una cultura ética que perdure

Empecemos con las malas noticias acerca de la ética que se observa en los centros de trabajo estadounidenses:

• 60 por ciento de los delitos reportados por los trabajadores involucran a un empleado de nivel gerencial. • 24 por ciento de los delitos observados involucran gerentes de alto nivel. • En las organizaciones que tienen una cultura ética débil, 88 por ciento de los trabajadores reportan observar conductas sin ética.75 Ahora, hablemos de mejores noticias: • En las organizaciones que tienen una cultura ética fuerte, sólo 20 por ciento de los trabajadores reporta haber observado conductas sin ética.76 • Las empresas incluidas en la lista de las compañías con más ética de Ethisphere’s World tenían 20 por ciento más ganancias y un rendimiento 6 por ciento más alto para los accionistas, que las otras compañías.77 La ética forma parte de la cultura de una organización. Y cada vez es más importante que los negocios “hagan las cosas” de manera ética, ya que la sociedad espera que así sea; los clientes lo exigen; y con la rapidez que se difunden las noticias a nivel global (tanto las malas como las buenas) ¡es imposible ocultarse! ¿Entonces, cuáles son los aspectos críticos de una cultura ética? Por supues-

to, que los empleados de la organización sean confiables, responsables, justos, honestos, compasivos y respetuosos en su trato con los clientes, con los compañeros y con otros participantes. Sin embargo, también es necesario que los gerentes de todos los niveles hablen acerca de la ética y sirvan como modelos de un comportamiento adecuado. ¿Se refuerza la conducta ética? No obstante, la responsabilidad de hacer las cosas éticamente no sólo recae en los gerentes. En las culturas con ética, todos los trabajadores se apoyan entre sí para tomar decisiones éticas y realizar un trabajo con ética. Es un tipo de atmósfera infecciosa, en donde las buenas personas hacen el bien y la organización donde laboran prospera al obtener mayores ganancias y mejores rendimientos. Es una situación en la que todos ganan. Esta visión de un centro de trabajo ético no es sólo para el futuro; también es importante en la actualidad. HABLE AL RESPECTO 1:  ¿Por qué cree que en las organizaciones que tienen una cultura ética débil los trabajadores testifican cuatro veces más conductas carentes de ética? HABLE AL RESPECTO 2:  “La sociedad las espera (prácticas con ética). Los clientes las exigen”. Analice por qué está de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación.

188   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

código de ética Declaración formal de los valores fundamentales de una organización y de las reglas éticas que espera que sigan sus empleados

Figura 6-7 Códigos de ética

ha contado con uno bastante explícito y detallado. Los empleados conocen las expectativas conductuales de la organización, especialmente en lo que se refiere a la ética. UBS AG, el banco suizo, también cuenta con un código muy claro para sus empleados, concebido por el director general, el cual prohíbe que el personal ayude a los clientes a evadir impuestos.79 Sin embargo, no todas las organizaciones tienen lineamientos éticos tan explícitos. La falta de certidumbre respecto de lo que es ético y lo que no lo es puede ser un verdadero problema para los empleados. Una de las alternativas más utilizadas para reducir la ambigüedad en este sentido es el código de ética, es decir, una declaración formal de los valores y las reglas éticas que la organización espera que sigan sus empleados. Las investigaciones muestran que 97 por ciento de las organizaciones con más de 10 000 empleados cuentan con un código de ética escrito. Aun en el caso las organizaciones más pequeñas, 93 por ciento tienen su propio código.80 Además, los códigos de ética están ganando popularidad en todo el mundo. Un estudio realizado por el Institute for Global Ethics indica que valores compartidos como la honestidad, la justicia, el respeto, la responsabilidad y el cuidado son adoptados prácticamente en todos lados.81 Al mismo tiempo, una encuesta de empresas en 22 países encontró que 78 por ciento han establecido estándares y códigos éticos formales; y más de 85 por ciento de las empresas incluidas en la lista Global 200 de Fortune cuentan con un código de ética en los negocios.82 ¿Cómo tendría que ser un código de ética? Lo suficientemente específico como para dejar claro a los empleados cuál es el espíritu que debe guiar sus acciones, pero lo bastante flexible como para dar cabida a la libertad de criterio. Una encuesta centrada en los códigos de ética de las empresas detectó que el contenido de los mismos tiende a caer en tres categorías, tal como se muestra en la figura 6-7.83 Categoría 1. Ser un ciudadano organizacional confiable   1.  Cumplir los reglamentos en materia de seguridad e higiene.   2.  Mostrar cortesía, respeto, honestidad y justicia.   3.  Está prohibido el consumo de alcohol y drogas en el trabajo.   4.  Manejar apropiadamente las finanzas personales.   5.  Asistir a las actividades con asiduidad y puntualidad.   6.  Seguir las instrucciones de los supervisores.    7.  No emplear lenguaje ofensivo.   8.  Usar vestimenta formal.   9.  Las armas están prohibidas en el centro laboral. Categoría 2. Abstenerse de cometer actos ilícitos o impropios que pudieran dañar a la organización   1.  Respetar todas las leyes al participar en cualquier negocio.   2.  Cualquier desembolso económico con fines ilegales está prohibido.   3.  Los sobornos están prohibidos.   4.  Evitar las actividades externas que afecten el cumplimiento de sus obligaciones.   5.  Mantener la confidencialidad de la información.   6.  Cumplir con las normas comerciales y antimonopolio.   7.  Cumplir con las normas y controles contables.   8.  No utilizar las pertenencias de la empresa para beneficio personal.   9.  Los empleados tienen la responsabilidad personal de cuidar los fondos de la empresa. 10.  No difundir información falsa o engañosa.   11. Tomar decisiones sin considerar los beneficios personales. Categoría 3. Tener un buen comportamiento hacia los clientes   1.  Comunicar información verosímil en la publicidad de los productos.   2.  Cumplir las obligaciones asignadas al máximo de su capacidad.   3.  Ofrecer productos y servicios de la mayor calidad. Fuente: De “An Empirical Study of Codes of Business Ethics: A Strategic Perspective” de F. R. David, trabajo presentado en la 48th Annual Academy of Management Conference, Anaheim, California, agosto de 1988. Copyright © 1988 Fred David.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   189

Figura 6-8 Paso 1: ¿Cuál es el dilema ético? Paso 2: ¿Quiénes son los participantes que resultan afectados? Paso 3: ¿Qué factores personales, organizacionales y externos son importantes para esta decisión? Paso 4: ¿Cuáles son las posibles alternativas? Paso 5: ¿Cuál es mi decisión y cómo actuaré al respecto?

Por desgracia, los códigos de ética no siempre funcionan tan bien como deberían. Una encuesta realizada entre empleados de empresas estadounidenses determinó que 41 por ciento de los entrevistados presenciaron violaciones éticas o legales durante los 12 meses previos, incluyendo actos relacionados con conflictos de interés, conducta abusiva o intimidatoria, o mentir a los empleados. Además, 37 por ciento no reportaron los comportamientos inadecuados de que fueron testigos.84 ¿Esto significa que no vale la pena elaborar códigos de ética? No. Sin embargo, para hacerlo, los gerentes deberían seguir algunas sugerencias:85 1. Los líderes de la organización deben ser modelos de un comportamiento apropiado y recompensar a quienes actúan con ética. 2. Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del código de ética y disciplinar de forma consistente a quienes lo quebranten. 3. Cuando se crea o se mejora un código de ética, es necesario tomar en cuenta a todos aquellos que participan en la organización (empleados, clientes, etcétera). 4. Los gerentes deben comunicar y reforzar el código de ética con regularidad. 5. Los gerentes deben poner en práctica el proceso de cinco pasos (vea la figura 6-8) para que los empleados sepan cómo comportarse al enfrentar dilemas éticos.

Liderazgo en los altos niveles En 2011, Tim Cook fue nombrado director general de Apple Inc. Aunque se trata de una compañía sumamente exitosa, Apple es considerada por algunos como la representación del capitalismo codicioso, sin preocuparse por la forma en que fabrica sus productos. Cook, que fue nombrado uno de los 100 individuos con mayor influencia en la ética de los negocios por Ethisphere, ha incrementado la atención que la compañía pone en la ética de la cadena de suministro para el cumplimiento de las regulaciones. Fue la primera empresa de tecnología en unirse a la Fair Labor Association, lo que significa que esa organización ahora puede supervisar las prácticas laborales dentro de su cadena de suministro. Además, en una reunión anual reciente de accionistas con inversionistas y periodistas, Cook, que fue cuestionado por el vocero del grupo de expertos conservadores para que explicara de qué manera los esfuerzos de sustentabilidad de la empresa beneficiaban a los interesados, sin rodeos y con claridad dijo que Apple no sólo estaba interesada en obtener ganancias, y que “queremos dejar un mundo mejor que el que encontramos”.86 La práctica ética de los negocios exige que los gerentes de todos los niveles, pero especialmente los altos ejecutivos, asuman un compromiso. ¿Por qué? Porque son ellos quienes encarnan los valores compartidos y determinan las características de la cultura organizacional. Son modelos a seguir, tanto a través de sus palabras como de sus acciones, aunque lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen. Por ejemplo, si los gerentes de más alto nivel utilizan los recursos de la empresa para su provecho personal, si inflan sus cuentas de gastos o dan un trato preferencial a sus amigos, están indicando que esa conducta es aceptable en todos los empleados. Los gerentes de alto nivel también marcan la pauta mediante sus prácticas de recompensa y castigo. Las decisiones de quiénes y por qué son recompensados con aumentos salariales y ascensos envían una señal muy clara a los empleados. Como se dijo antes, cuando se recompensa a un trabajador por lograr muy buenos resultados a través de medios éticamente dudosos, los otros empleados reciben el mensaje de que ese tipo de métodos son aceptables. Cuando un empleado comete una acción poco ética, los gerentes deben sancionarlo y hacer pública su falta para que todo el personal de la organización esté enterado. Esta práctica transmite el mensaje de que actuar mal tiene un precio y que una conducta sin ética va en contra de los intereses de los propios trabajadores.

Metas laborales y evaluación del desempeño Varios empleados de las oficinas de recaudación fiscal de Estados Unidos fueron sorprendidos en los sanitarios, echando al drenaje declaraciones de impuestos y otros documentos relacionados. Cuando se les preguntó qué estaban haciendo, admitieron los hechos sin problema, pero ofrecie-

Un proceso para abordar los dilemas éticos

190   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

FYI • 81 por ciento de las compañías ofrecen capacitación para la ética.88

ron una interesante explicación de su comportamiento: sus supervisores les habían exigido que trabajaran más en menos tiempo. Se les advirtió que, si los montones de declaraciones de impuestos no eran procesadas y eliminadas de sus escritorios lo antes posible, tanto sus evaluaciones de desempeño como sus aumentos salariales sufrirían las consecuencias. Frustrados por los pocos recursos de que disponían y por la sobrecarga del sistema de cómputo, los empleados decidieron “deshacerse” del papeleo que colmaba sus escritorios. A pesar de que ellos sabían que su conducta era incorrecta, su caso ilustra cuán poderosas pueden ser las metas poco realistas y las evaluaciones de desempeño.87 Recuerde las acusaciones hechas a la administración de Wells Fargo por someter a una presión excesiva a los empleados para el cumplimiento de cuotas de ventas demasiado elevadas. Al estar bajo la presión de metas demasiado difíciles de alcanzar, los empleados que de otra manera se comportarían de forma ética podrían sentir que no les queda más remedio que hacer cualquier cosa con tal de lograr la meta. Asimismo, el logro de las metas suele ser un tema fundamental en la evaluación del desempeño. Si la valoración se enfoca exclusivamente en los objetivos económicos, los fines comenzarán a justificar los medios. Para fomentar un comportamiento ético, es preciso que se evalúen tanto los fines como los medios. Por ejemplo, al efectuar la revisión anual de sus empleados, además de determinar si lograron las metas, un gerente podría incluir una evaluación detallada sobre qué tanto se ajustaron sus decisiones al código de ética de la compañía.

Capacitación en ética Cada vez son más las empresas que organizan seminarios, talleres y otros programas de capacitación en ética para fomentar los comportamientos apropiados entre sus empleados. Tales programas no están exentos de polémica, y la principal preocupación gira en torno al hecho de si la ética puede enseñarse. Los críticos afirman que cualquier esfuerzo es infructuoso, porque cada persona adquiere su sistema individual de valores en los primeros años de vida. Sin embargo, quienes están a favor de esta capacitación señalan que varios estudios han demostrado que los valores pueden adquirirse después de la infancia temprana. Además, citan evidencias de que la enseñanza de la resolución de problemas éticos puede dar como resultado un comportamiento con ética;89 que la capacitación ha aumentado el nivel de desarrollo moral de los individuos,90 y que al menos la capacitación en ética incrementa la conciencia de los aspectos éticos implicados en los negocios.91 ¿Cómo puede enseñarse ética? Revisemos un ejemplo que involucra a un contratista de la industria de la defensa global, Lockheed Martin, que es una de las primeras empresas en utilizar la capacitación en ética con un enfoque basado en casos.92 Los empleados de Lockheed Martin toman cada año cursos de capacitación en ética impartidos por sus gerentes. El contenido principal de estos cursos breves se centra en problemas de departamentos o puestos específicos. En cada departamento, equipos de empleados revisan y analizan los casos, y después aplican un “medidor ético” para “determinar si las decisiones tomadas en la vida real fueron éticas, carentes de ética o de ética dudosa”. Por ejemplo, uno de los resultados posibles en el medidor ético es “terreno peligroso”, que se define como “cercano a la falta de ética y debe encender una luz roja”. Una vez que los equipos han emitido sus calificaciones, los gerentes conducen discusiones sobre las evaluaciones y examinan las razones por las que se aplicaron o no los principios del código de ética de la compañía. Además de la capacitación en ética, Lockheed Martin cuenta con un código de ética escrito que es ampliamente utilizado, el cual funciona como una línea de ayuda que los empleados pueden consultar para enfrentar dilemas éticos, así como funcionarios de ética ubicados en las diferentes unidades de negocios de la compañía. Con el propósito de enseñar a sus empleados cómo hacer frente a los problemas éticos que surgen en el trabajo, Cisco Systems desarrolló un innovador plan de capacitación llamado “Ethics Idol”. El video, que se transmite a través de la intranet de Cisco, muestra escenarios éticos tomados del Código de Conducta Comercial de la empresa, los cuales son evaluados por jueces. Después, pregunta a los empleados con cuál de los jueces están de acuerdo y, finalmente, presenta la respuesta oficial de Cisco. Fuente: AP Photo/Paul Sakuma

Auditorías sociales independientes El temor a ser descubierto puede ser un importante disuasivo contra el comportamiento no ético. Las auditorías sociales independientes, cuyo propósito es evaluar las decisiones y las prácticas administrativas en términos del código de ética de la organización, aumentan la probabilidad de que eso ocurra. Esas auditorías pueden consistir en evaluaciones efectuadas con regularidad o de manera aleatoria y sorpresiva. Es probable que un programa de ética eficaz necesite de ambas. Para mantener su integridad, los auditores deben ser responsables ante el consejo de administración de la empresa y presentarle directamente sus hallazgos. De esta manera los auditores adquieren autoridad y se reducen las posibilidades de que los auditados tomen represalias. Debido a que la Ley Sarbanes-Oxley somete a las empresas estadounidenses a estándares más rigurosos para la divulgación de sus estados financieros y el ejercicio del poder corporativo, la idea de solicitar auditorías

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   191

sociales independientes resulta más atractiva para las organizaciones. Como declaró el editor de la revista Business Ethics: “El debate ya no se centra en si se debe ser ético, sino en cómo lograrlo”.93

RESPONSABILIDAD SOCIAL

y problemas éticos en el mundo actual Los gerentes de hoy siguen enfrentando desafíos en su intento por ser socialmente responsables y éticos. A continuación, se analizan tres temas de actualidad: manejo de los problemas éticos e irresponsabilidad social; el emprendimiento social, y la promoción del cambio social positivo.

OA6.5

Manejo de problemas éticos e irresponsabilidad social Incluso después del escándalo público provocado por delitos financieros (como el de Enron), las prácticas irresponsables y sin ética de los gerentes de todo tipo de organizaciones no han cesado, y eso podemos observarlo en las historias de algunas de las conductas dudosas de empresas de servicios financieros como Goldman Sachs y Lehman Brothers. Sin embargo, más preocupante aún es lo que sucede en pleno “campo de batalla”, es decir, en oficinas, bodegas y tiendas. Una encuesta reportó que, de 5000 empleados entrevistados, 45 por ciento admitieron quedarse dormidos en el trabajo; 22 por ciento reconocieron haber difundido chismes acerca de un compañero de trabajo; 18 por ciento afirmaron haber husmeado en las instalaciones fuera del horario de trabajo; y 2 por ciento confesaron haberse llevado el mérito por una labor realizada por otra persona.94 Otro estudio reveló que el robo por parte de los empleados representa 43 por ciento de las pérdidas económicas en las tiendas al detalle de Estados Unidos, y 28 por ciento en todo el mundo.95 En la Unión Americana, esto corresponde a pérdidas anuales de alrededor de $18 000 millones. El informe también explica las razones de un índice tan alto de robo de los empleados, incluyendo prácticas ineficaces de selección de empleados, poca supervisión de los trabajadores y la facilidad para vender la mercancía robada. Algunas investigaciones muy interesantes recientes sugieren que los hombres son más propensos que las mujeres a actuar de forma deshonesta en situaciones en las que fracasar podría lastimar su sentido de virilidad.96 Los investigadores argumentan que esto es porque perder “una batalla, particularmente en contextos muy competitivos e históricamente orientados a los hombres, supone una amenaza a la capacidad masculina. Para asegurarse de salir victoriosos, los hombres sacrificarán sus estándares morales”. Por desgracia, tales comportamientos no se presentan únicamente en el ámbito laboral, sino que prevalecen en toda la sociedad. Los estudios demuestran que la mayoría de los adolescentes miente a sus padres sobre más de 20 temas.97 Y esto ocurre en muchos países, incluyendo Estados Unidos, Chile, Filipinas, Italia y Uganda. En China, el gobierno está probando el uso de drones para detectar si los estudiantes hacen trampa en los exámenes de admisión para la universidad.98 Los estudiantes chinos sienten una gran presión por tener un buen desempeño, ya que los resultados de esos exámenes determinan la calidad de universidad a la que podrán ingresar. ¿Qué nos dicen esas estadísticas respecto de lo que los gerentes tendrán que afrontar en el futuro? No sería demasiado descabellado afirmar que las organizaciones podrían tener grandes dificultades para mantener elevados estándares éticos cuando sus futuros empleados se muestran tan dispuestos a aceptar la conducta deshonesta. ¿Qué pueden hacer los gerentes? Dos acciones parecen especialmente importantes: asumir un liderazgo ético y proteger a quienes denuncian un acto deshonesto. LIDERAZGO ÉTICO  Poco después de ocupar el cargo de director general de Dial Corporation, Herb Baum recibió una llamada de Reuben Mark, director general de su competidor más importante, Colgate-Palmolive. Mark le dijo que tenía en su poder una copia del plan estratégico de marketing de Dial, el cual le había sido proporcionado por un vendedor que había trabajado para la empresa y ahora formaba parte de Colgate-Palmolive. Mark le aseguró a Baum que no lo había visto, que no pretendía hacerlo y que había decidido devolvérselo. Además, le avisó que procedería de la forma adecuada con el nuevo vendedor.99 Como ilustra este ejemplo, los gerentes deben asumir un liderazgo ético. Como explicamos antes, lo que hacen los gerentes tiene una fuerte influencia en la decisión de los empleados de comportarse o no de manera ética.100 Cuando los gerentes hacen trampa, mienten, roban, manipulan, se aprovechan de las circunstancias o de la gente, o tratan a los demás de forma injusta, ¿qué tipo de mensaje están enviando a los empleados (o a otros participantes)? Probablemente un mensaje que no quieren enviar. La figura 6-9 presenta algunas sugerencias sobre qué pueden hacer los gerentes para asumir un liderazgo ético.

192   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Figura 6-9 Cómo ser un líder ético

•    Adopte una conducta ética y honesta para convertirse en un modelo a seguir. •    Diga siempre la verdad. •    No oculte ni manipule información. •    Muéstrese dispuesto a reconocer sus fallas. •    Comparta sus valores personales, comunicándolos con regularidad a sus empleados. •    Haga hincapié en los valores importantes que comparten los miembros de la organización o del equipo. •    Utilice el sistema de recompensas para responsabilizar a todos de apegarse a los valores.

informante Persona que expresa públicamente una preocupación o problema de orden ético

PROTECCIÓN A LOS EMPLEADOS QUE DENUNCIAN UN PROBLEMA ÉTICO  ¿Qué haría si viera que otros empleados cometen algún acto ilegal, inmoral o deshonesto? ¿Los denunciaría? Muchos no lo harían para no correr riesgos. Por eso es importante que los gerentes garanticen a los empleados que expresen una preocupación o un problema ético que no enfrentarán riesgos personales o profesionales. Estos individuos, a menudo denominados informantes, pueden ser parte fundamental de los programas de ética de una empresa. Por ejemplo, Sherron Watkins, antigua vicepresidenta de Enron, expresó con claridad sus inquietudes respecto de las prácticas contables de la empresa en una carta dirigida al presidente Ken Lay. Sus palabras no pudieron ser más proféticas: “Estoy increíblemente nerviosa de que la situación pueda derivar en una ola de escándalos contables”.101 No obstante, las encuestas indican que la mayoría de los individuos que atestiguan un acto deshonesto no lo reportan, y esa es la actitud que los gerentes deben modificar.102 Una de las razones que los empleados dan para no informar es el temor de afectar la carrera profesional de un compañero, y ésta es una postura difícil para cualquier trabajador. En un informe del Senado estadounidense se afirmaba que “los informantes a menudo se enfrentan a la difícil decisión de decir la verdad o arriesgarse a cometer un suicidio profesional”.103 Otras razones incluyen el temor a tener problemas para trabajar con el individuo en cuestión, a no ser tomados en serio, a no contar con evidencias suficientes (aunque alguien más podría reportarlo) y a perder el trabajo o ser víctima de otro tipo de venganza.104 Entonces, ¿qué se puede hacer para proteger a los trabajadores, de modo que estén dispuestos a informar si son testigos de un acto ilícito o deshonesto? Una solución sería la creación de líneas telefónicas gratuitas para asuntos éticos. Por ejemplo, Dell cuenta con una línea para emergencias éticas a la que los empleados pueden llamar de manera anónima para reportar violaciones, que la compañía después investiga.105 Asimismo, los gerentes deben crear una cultura donde se escuchan las malas noticias y se tomen medidas antes de que sea demasiado tarde. Michael Josephson, fundador del Josephson Institute of Ethics (www. josephsoninstitute.org), dijo que “Es absolutamente importante establecer una cultura en donde sea posible que los empleados se quejen, protesten y tengan la seguridad de ser escuchados”.106 Incluso si algunos informantes tienen motivos personales, es fundamental tomar en serio sus acusaciones. Otra solución consiste en poner en marcha un “proceso con un procedimiento justo”, es decir, asegurarse de que el proceso de toma de decisiones sea justo y que las preocupaciones de los empleados se traten con respeto.107 Reaccionar de forma negativa en contra de los informantes puede implicar un alto costo. Por ejemplo, Walter Tamosaitis, que anteriormente trabajaba para Aecom (un contratista involucrado en el proyecto Hanford para la eliminación de armas nucleares), recibió $4.1 millones de indemnización por una demanda en la que acusó a su empleador de castigarlo por expresar una queja.108 Por último, las leyes federales estadounidenses ofrecen cierta protección legal. Según la Ley Sarbanes-Oxley, cualquier gerente que tome represalias contra un empleado por haber dado a conocer una violación ética, se arriesga a enfrentar un severo castigo: una sentencia de 10 años de prisión.109 La Ley de Reforma de Wall Street y Protección al Consumidor Dodd-Frank ofrecen mayor protección contra las represalias para los informantes. Por desgracia, a pesar del amparo que da esta ley, menos de dos de cada tres empleados siente que será protegido de una represalia, y una proporción similar teme perder su trabajo si no se comporta como se espera que lo haga.110 Por ahora, no se trata de una solución perfecta, pero es un paso hacia la ruta correcta.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   193

Emprendimiento social Los problemas sociales del mundo son numerosos pero las soluciones viables son muy pocas. A pesar de ello, una gran cantidad de personas y organizaciones están tratando de hacer algo al respecto. Tomemos como ejemplo a John Schoch, director general de Profile Products, un lucrativo fabricante y distribuidor de productos para la administración del suelo y el agua. Schoch decidió invertir parte de los recursos de la compañía para ayudar a resolver una crisis global: la falta de agua potable. Para ello, estableció una filial de Profile Products sin fines de lucro, que invirtió millones de dólares para la investigación y el desarrollo de un producto llamado ProCleanse para filtrar el agua. Schoch eligió seguir un objetivo y obtener ganancias.111 Este ejecutivo es un ejemplo de emprendedor social, entendiendo por ello un individuo o una organización que busca oportunidades para mejorar las condiciones sociales mediante la aplicación de métodos prácticos, innovadores y sustentables.112 “Los emprendedores sociales son para el cambio lo mismo que los emprendedores de negocios son para la economía”.113 Los emprendedores sociales pretenden lograr que el mundo sea un mejor lugar para vivir y muestran una gran pasión por alcanzar esa meta. Por ejemplo, Microsoft Corporation anunció que donaría $1000 millones en servicios en la nube para investigadores universitarios y compañías sin fines de lucro. La meta de Microsoft es proporcionar las mismas herramientas de cómputo que han permitido a las empresas de negocios ser más ágiles y enfrentar difíciles desafíos técnicos.114 Asimismo, los emprendedores sociales usan su creatividad e inventiva para resolver problemas. Por ejemplo, PATH (Program for Appropriate Technology in Health) es una organización internacional no lucrativa con sede en Seattle, que utiliza tecnología de bajo costo para generar las soluciones de atención médica que necesitan las naciones pobres o en vías de desarrollo. Mediante su colaboración con grupos públicos y empresas comerciales, PATH ha desarrollado sencillas alternativas de supervivencia, como equipos asépticos para partos, reactivos para pruebas de laboratorio del tamaño de una tarjeta de crédito y jeringas desechables para vacunación imposibles de reutilizar. PATH ha creado métodos innovadores para resolver problemas médicos de alcance global.115 ¿Qué podemos aprender de estos emprendedores sociales? Aunque muchas organizaciones se han comprometido a realizar negocios de manera ética y responsable, tal vez podrían esforzarse más, como han demostrado los emprendedores sociales. Como en el caso de PATH, tal vez lo único que se necesita es que las organizaciones de negocios colaboren con grupos públicos u organismos sin fines de lucro para remediar un problema social. O como en el caso de Microsoft, quizás lo que se requiere es proporcionar servicios donde se necesitan. O tal vez se requiere de individuos alentadores que, con pasión y sin dudar, creen que su idea podría hacer del mundo un mejor lugar y que solamente necesitan el apoyo organizacional para implementarla.

Empresas que promueven el cambio social positivo Desde 1946, Target ha aportado 5 por ciento de sus ingresos anuales (monto que asciende a más de $3 millones por semana) a solventar las necesidades de la comunidad. Y no es la única empresa que lo hace. “A lo largo de las últimas dos décadas, un creciente número de corporaciones, tanto dentro como fuera de Estados Unidos, se ha involucrado en actividades que fomentan un cambio social positivo”.116 Las empresas pueden hacer lo anterior de dos formas: a través de la filantropía corporativa y mediante el esfuerzo voluntario de los empleados. FILANTROPÍA CORPORATIVA  La filantropía corporativa puede ser una forma en que las empresas logren resolver problemas sociales.117 Por ejemplo, la campaña “rosa” contra el cáncer de mama y la campaña Red contra el SIDA (iniciada por Bono) son formas en que las compañías comerciales pueden respaldar causas sociales.118 Por otro lado, muchas organizaciones donan dinero para diversas causas altruistas que sus empleados y clientes valoran. En 2014 (las cifras más recientes disponibles), la suma de donaciones corporativas en Estados Unidos fue superior a $18 000 millones en productos y dinero en efectivo.119 Otras organizaciones han creado sus propias fundaciones para apoyar diversos asuntos sociales. Por ejemplo, la fundación Google —conocida por sus empleados como DotOrg— apoya cinco áreas: desarrollar sistemas que contribuyan a predecir y prevenir enfermedades pandémicas, dotar a la gente pobre de información

La emprendedora social Saba Gul (izquierda) fundadora de Popinjay, la compañía fabricante de los lujosos bolsos de mano, creó una organización que brinda oportunidades a las mujeres pobres en su país natal, Pakistán, con la finalidad de transformar sus vidas. Gul capacita, emplea y paga un sueldo justo a mujeres artesanas por bordar diseños de seda que se utilizan en los bolsos de mano Popinjay. Fuente: Rex Features/AP Images

emprendedor social Un individuo o una organización en busca de oportunidades para mejorar las condiciones sociales mediante la aplicación de métodos prácticos, innovadores y sustentables

194   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual sobre los servicios públicos, crear puestos de trabajo al invertir en empresas pequeñas y medianas en los países en desarrollo, acelerar la comercialización de autos eléctricos y lograr que la energía renovable sea más barata que la energía del carbón. Cada año, DotOrg dona $100 millones, 80 000 horas a sus obras de caridad y $1000 millones en productos.120

Pierre Andre Senizergues, director general y fundador de la empresa de ropa y calzado para deportes de acción Sole Technology, entrega zapatos nuevos a individuos sin hogar y a niños en situación de riesgo durante un evento anual de Los Angeles Mission. Con el objetivo de hacer del mundo un mejor lugar, las actividades filantrópicas de la empresa incluyen la donación de tiempo, dinero, calzado y ropa a instituciones benéficas y para apoyar esfuerzos en situaciones de desastre. Fuente: David McNew/Getty Images

FYI Las compañías estadounidenses donan un total de $1040 millones a organizaciones localizadas en los siguientes continentes:121 • $88.37 millones para África • $374.47 millones para Asia • $410.23 millones para Europa • $168.36 millones para Latinoamérica y el Caribe

SERVICIOS DE VOLUNTARIADO DE LOS EMPLEADOS  Otra estrategia común que las empresas utilizan para fomentar el cambio social son los servicios de voluntariado de los empleados. Por ejemplo, Dow envió un pequeño grupo de empleados a las zonas rurales de India para ayudar a las mujeres a “mejorar sus técnicas de costura y averiguar a qué precio podían venderse las prendas en los mercados locales”.122 PCL Construction apoya los proyectos de construcción de casas de Habitat for Humanity y, durante los últimos 30 años, ha patrocinado días de voluntarios para participar en el Paint-A-Thon de Brothers Redevelopment. Por su parte, los empleados de PricewaterhouseCoopers renovaron una escuela abandonada en Newark, Nueva Jersey. Todos los empleados del banco Wachovia pueden tomarse seis días de asueto pagado al año para realizar trabajo voluntario en sus comunidades. Otras empresas están animando a sus trabajadores de diversas formas para que participen en labores de voluntariado. El Committee to Encourage Corporate Philanthropy afirma que más de 90 por ciento de sus miembros cuenta con programas de voluntariado y que casi la mitad de ellos alienta esa actividad ofreciendo tiempo libre con goce de sueldo u organizando sus propios eventos para voluntarios. Más de la mitad de las compañías brindaron a todos sus trabajadores un día de servicio a nivel nacional, y 30 por ciento ofrecieron un día de servicio a nivel internacional.123 Muchas empresas han descubierto que ese tipo de esfuerzos no sólo benefician a la comunidad, sino que también mejoran el desempeño laboral y aumentan la motivación de los empleados.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   195

CONFIDENCIALIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal

Varios críticos de los negocios han propuesto que las empresas comerciales asuman la responsabilidad social de ayudar a sus trabajadores a equilibrar sus demandas laborales con sus compromisos personales y familiares. Una gran cantidad de compañías, generalmente las más grandes y pertenecientes a la industria de la alta tecnología, han respondido al establecer como una de sus metas corporativas importantes el que los trabajadores logren equilibrar su vida laboral y su vida personal. Para ello, ofrecen horarios de trabajo flexibles, otorgan permisos con goce de sueldo para las madres y los padres que acaban de tener un hijo, construyen guarderías en sus propias instalaciones, e introducen políticas similares que permiten que los trabajadores equilibren su vida familiar con su vida laboral. Sin embargo, es probable que este tipo de prestaciones constituyan más la excepción que la regla. Por desgracia, la mayoría de los empleados enfrentan situaciones que bien pueden describirse como un desequilibrio entre el trabajo y la vida personal. Lo más probable es que, para que usted logre ese equilibrio, la responsabilidad recaiga sus propios hombros. Entonces ¿qué podría hacer? En un mundo ideal, usted buscaría a un empleador progresista que aprecie los beneficios de brindar a sus trabajadores la flexibilidad necesaria para equilibrar las responsabilidades laborales y personales. Como señalamos, existen empresas de ese tipo. La revista Fortune pública una lista anual de las 100 mejores compañías para trabajar. Muchas de las empresas ocupan un lugar en esa lista debido en gran parte a sus políticas progresivas de recursos humanos, las cuales ofrecen opciones que facilitan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Nuestra siguiente sugerencia requiere que evalúe sus prioridades. ¿Qué intercambios está dispuesto a hacer entre su vida laboral y su vida personal? No olvide que la respuesta a esta pregunta suele cambiar con el tiempo. Es probable que a los 25 años su mayor prioridad sea su carrera profesional, y que trabajar 70 horas por semana sea un precio que esté dispuesto a pagar con tal de progresar profesionalmente. Tal vez a los 35 años no piense lo mismo. No hay nada de malo en “dar todo” a su trabajo. Sólo debe darse cuenta de que se hacen sacrificios. Si tiene grandes aspiraciones profesionales, reconozca que deberá hacer sacrificios personales. Considere dónde quiere estar en 5, 10, 20 e incluso en 30 años. Si usted decide que tener una vida personal enriquecedora fuera del trabajo es importante para usted, tómelo en cuenta al buscar un empleo. Además, como vimos en el capítulo 3, elija una organización con una cultura que sea compatible con sus valores. Si su prioridad son las actividades no relacionadas con el trabajo, elija una organización y un puesto laboral que se lo permita. Revise la viñeta publicada al inicio del capítulo 1. En ella se encuentra un breve resumen de las técnicas para la administración del tiempo. Para manejar con éxito los conflictos que podrían surgir entre su trabajo y su vida personal, pocas actividades son más valiosas que el uso eficaz de su tiempo. Como se señaló en el capítulo 1, el tiempo es un recurso único, ya que si se desperdicia no es posible recuperarlo. Es importante recordar que todos tenemos las mismas 24 horas al día y los mismos siete días por semana. Algunas personas utilizan su porción mejor que otras, es decir, son más hábiles para administrar su tiempo. Por ejemplo, es posible disminuir los conflictos entre el trabajo y la vida personal al ordenarlos de acuerdo con su importancia y urgencia. Además de determinar la prioridad de las actividades, las siguientes son tres sugerencias adicionales para administrar el tiempo:

Siga el principio de 10-90. La mayoría de las personas producen 90 por ciento de sus resultados utilizando sólo 10 por ciento de su tiempo. Es fácil quedar atrapado en una actividad y confundir las acciones con los logros. Quienes saben utilizar bien su tiempo se aseguran de dar la mayor prioridad al 10 por ciento más importante. Conozca su ciclo de productividad. Todas las personas tienen un ciclo de energía diario, el cual influye en los momentos en que la gente se siente más o menos productiva. Algunos individuos funcionan mejor en la mañana, mientras que otros son más eficientes en la tarde o en la noche. No luche contra su ciclo natural. Conózcalo y utilícelo en su beneficio. Enfrente sus problemas más demandantes durante los periodos elevados de su ciclo de energía, cuando se sienta más alerta y productivo. Relegue las tareas rutinarias y poco demandantes a los periodos de baja energía. Agrupe las actividades menos importantes. Elija un periodo del día para hacer llamadas telefónicas, responder correos electrónicos, hacer seguimientos y realizar otros tipos de “trabajo improductivo”. De manera ideal, haga esto durante la parte baja de su ciclo. Esto evitará la duplicación, el desperdicio y la redundancia; también evitará que los asuntos triviales interfieran con las tareas de gran prioridad. A continuación, le sugerimos algunas prácticas adicionales que podrán ayudarlo a equilibrar sus compromisos laborales con sus compromisos personales. • Establezca un horario específico para salir del trabajo. Hágase el hábito de salir de trabajo a una hora específica cada día. A medida que establezca este patrón, sus colegas estarán más conscientes de su horario y aprenderán a interactuar con usted durante horas laborales específicas. • Separe las llamadas personales de las llamadas de trabajo. Utilice dos líneas o teléfonos celulares. Responda las llamadas de trabajo durante el horario laboral, y su línea personal durante el resto del tiempo. Apague su teléfono de negocios cuando salga del trabajo. Evite responder correos electrónicos o mensajes de texto de temas laborales cuando no esté trabajando. No permita que su horario de trabajo sea las 24 horas del día, los siete días de la semana. En nuestro mundo digital, cada vez es más común que la gente suponga que siempre estamos disponibles. Deje claro a los demás que usted separa su vida personal de su trabajo. En la realidad, la mayoría de los mensajes “urgentes” no lo son. La mayoría de las respuestas pueden esperar 10 o 12 horas sin problema. • Nuestra última sugerencia reconoce que trabajar para otros siempre exige sacrificar cierto nivel de control. No importa qué tan progresista sea su empleador, el contrato laboral implica un intercambio: usted cede parte de su libertad a cambio de una remuneración. Para aumentar al máximo el control de los conflictos entre su vida personal y su vida laboral tendría que convertirse en su propio jefe. Aunque esto pocas veces disminuye las demandas de tiempo, le permitirá decidir cómo distribuirlo. Tal vez termine trabajando jornadas más largas que si labora para alguien más, pero esa decisión será suya y no de otros; podrá determinar la prioridad de sus compromisos como mejor convenga. Basado en M. A. O´Connor, “Corporate Social Responsibility for Work/ Family Balance”, St. John´s Law Review, otoño de 2005, pp. 1193-1220; T. Kalliath y P. Brough, editores, “Achieving Work-Life Balance”,Journal of Management and Organization, número especial, julio de 2008, pp., 224-327; y B. Tracy, Time Management (Nueva York: AMACOM, 2014).

196   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

Capítulo 6

PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje

OA6.1

ANALIZAR el significado de ser socialmente responsable y los

factores que influyen en esa decisión.

La obligación social, que refleja la perspectiva clásica de responsabilidad social, ocurre cuando una empresa se involucra en acciones sociales debido a que tiene la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal. La sensibilidad social se da cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a determinadas necesidades populares. La responsabilidad social se refiere a la intención que tiene una empresa —más allá de lo que determinan sus obligaciones legales y económicas— de perseguir metas de largo plazo que benefician a la sociedad. Ambas reflejan la perspectiva socioeconómica de la responsabilidad social. Para determinar si es necesario que las organizaciones tengan participación social, es recomendable analizar los argumentos a favor y en contra. Además, se puede evaluar el impacto que tiene la participación social sobre el desempeño económico de una empresa y tomar en consideración el comportamiento de los fondos destinados a la inversión socialmente responsable y a otros tipos de inversiones. Podemos concluir que la participación social de las organizaciones no perjudica su desempeño económico.

OA6.2

EXPLICAR qué es la administración verde y qué pueden hacer las

organizaciones para ser verdes.

La administración verde es aquella que toma en cuenta el impacto que tiene la organización en el entorno natural. Las organizaciones pueden asumir un compromiso a favor del medio ambiente de varias maneras. Cuando adopta un enfoque verde claro, la organización se limita a hacer aquello que se le exige por ley, es decir, a cumplir su obligación social. Al utilizar el enfoque en el mercado, las empresas responden a las preferencias ecológicas de sus clientes. Cuando asumen un enfoque en los participantes, las empresas se esfuerzan por satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que participan en las operaciones. Tanto el enfoque en el mercado como el enfoque en los participantes pueden considerarse como una expresión de sensibilidad social. Al adoptar el enfoque verde oscuro o activista, la organización busca formas de respetar y preservar el planeta y sus recursos naturales, lo que también se puede considerar como una forma de responsabilidad social. Las acciones verdes pueden evaluarse analizando los informes que las empresas elaboran acerca de su desempeño ambiental, examinando su nivel de adhesión a las normas de administración ambiental (ISO 14000) y consultando la lista Global 100 de las corporaciones más sustentables del mundo.

OA6.3

ANALIZAR los factores que favorecen conductas con ética y sin ética. El término ética hace referencia a los principios, valores y creencias que definen las decisiones y las conductas correctas e incorrectas. Entre los factores que determinan el comportamiento ético y el no ético están el nivel de desarrollo moral del individuo (preconvencional, convencional o de principios), las características personales (valores y variables de la personalidad, como la fuerza del yo y el locus de control), las variables estructurales (diseño estructural, uso de metas, sistemas de evaluación de desempeño y procedimientos de asignación de recompensas) y la intensidad del problema (magnitud del daño, consenso respecto de qué es incorrecto, probabilidad de daño, inminencia de las consecuencias, proximidad de las víctimas y concentración del efecto). Como los estándares éticos no son universales, los gerentes deben saber qué pueden y qué no pueden hacer de acuerdo con las leyes locales e internacionales. También es importante que reconozcan cualquier diferencia cultural que pudiera existir y que establezcan lineamientos éticos claros para los empleados que trabajan en distintos lugares del mundo. Por último, los gerentes deben estar al tanto de los principios incluidos en el Pacto Mundial de la ONU y la Convención para Combatir el Cohecho.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   197

OA6.4

DESCRIBIR el papel que tiene la gerencia para fomentar un comportamiento ético. El comportamiento de los gerentes es el factor de influencia individual más importante en la decisión de los empleados para actuar éticamente o no. Algunas de las formas específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético incluyen una cuidadosa selección de empleados, crear una cultura organizacional que influya positivamente en una conducta con ética, contar con un código de ética y aplicarlo, reconocer el importante papel que desempeña el liderazgo ético, saber que lo que hacen las figuras de autoridad es más importante que lo que dicen, asegurarse de que las metas y el proceso de evaluación del desempeño no recompensen el logro de las metas sin tomar en consideración cómo se lograron, y utilizar la capacitación en ética y las auditorías sociales independientes.

OA6.5

ANALIZAR temas actuales relacionados con la responsabilidad

social y la ética.

Los gerentes pueden manejar los problemas éticos y de falta de responsabilidad social adoptando un sólido liderazgo social y protegiendo a los empleados que denuncian actos de corrupción. El ejemplo que dan los gerentes ejerce una gran influencia en el comportamiento ético de los empleados. Los líderes éticos también son honestos, comparten sus valores, hacen hincapié en los valores importantes compartidos y emplean adecuadamente el sistema de recompensas. Los gerentes pueden proteger a los informantes (los empleados que exponen problemas o preocupaciones de tipo ético) alentándolos a hablar, estableciendo líneas telefónicas de denuncia y creando una cultura que favorezca la difusión de cualquier acto deshonesto sin miedo a represalias. Los emprendedores sociales son pieza clave en la resolución de problemas sociales, ya que buscan oportunidades para mejorar a la sociedad utilizando enfoques prácticos, innovadores y sustentables. Los emprendedores sociales quieren que el mundo sea un mejor lugar para vivir y actúan apasionadamente para lograrlo. Las empresas pueden promover el cambio social positivo mediante la filantropía corporativa y los esfuerzos de voluntariado de los empleados.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANÁLISIS 6-1. Mencione las diferencias que hay entre obligación social, sensibilidad social y responsabilidad social. 6-2. ¿Qué significa para usted la responsabilidad social a nivel personal? ¿Usted considera que las organizaciones comerciales deben ser socialmente responsables? Explique su respuesta. 6-3. Compare el enfoque de los participantes y el activista para la administración verde. ¿Por qué una empresa elegiría uno u otro enfoque? 6-4. ¿Qué factores influyen en una persona para conducirse o no de forma ética? Explique todos los factores relevantes.

6-5. ¿Qué es la Ley contra prácticas corruptas en el extranjero (Foreign Corrupt Practices Act)? 6-6. Señale algunos de los problemas que podrían surgir ante una situación de denuncia para (a) el informante y (b) la organización. 6-7. Describa las características y las conductas de una persona que usted considere ética. ¿Cómo podrían fomentarse en el ámbito laboral los tipos de decisiones y conductas que esta persona exhibe? 6-8. ¿Cree usted que la administración basada en valores es sólo una táctica de una persona bienintencionada? Explique su respuesta.

198   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

PREPARACIÓN PARA: El desarrollo profesional

DILEMA ÉTICO Un compañero de trabajo se adjudica el crédito de la excelente labor que usted acaba de realizar, y eso lo hace sentirse frustrado. Probablemente esto le habrá ocurrido a usted o a alguna persona que conoce. ¿Cómo ocurrió? Quizás compartió una idea con un colega y después lo escuchó presentarla como propia en una reunión. O quizás usted trabajó durante el fin de semana para asegurarse de terminar el informe de un proyecto a tiempo y su colega se adjudica el crédito de su iniciativa. O tal vez usted logró resolver un conflicto con un cliente, pero el jefe de su departamento reporta que fue su idea.

6-9. ¿Cuáles son algunas de las posibles razones de que otras personas se adjudiquen el crédito del trabajo de otros? ¿Son justificables? ¿Por qué? 6-10. ¿Cree que quienes se adjudican el crédito del trabajo de otros saben que lo que hacen es incorrecto? 6-11. ¿Cómo le respondería a su colega o a su jefe? Explique.

PRÁCTICA DE HABILIDADES  Desarrolle su habilidad para generar confianza Acerca de la habilidad

La confianza juega un papel muy importante en las relaciones que se establecen entre un gerente y sus empleados.124 Dado que la confianza es muy importante para dar un buen ejemplo de ética a los empleados, los gerentes en la actualidad deben esforzarse activamente para generarla dentro de su grupo de trabajo.

Pasos para practicar la habilidad

• Sea abierto. La desconfianza es resultado tanto de aquello

que la gente sabe, como de lo que ignora. Si usted se muestra abierto con sus empleados, creará una relación de franqueza y confianza. Mantenga a su personal bien informado. Explíqueles con toda claridad cuáles son los criterios que utiliza para tomar sus decisiones y dígales cuál es el razonamiento detrás de las mismas. Sea honesto y directo cuando surja algún problema. Revele con apertura absoluta toda la información relevante. • Sea justo. Antes de tomar decisiones o de actuar, considere si los demás las percibirán como justas y objetivas. Reconozca los méritos siempre que sea necesario. Muéstrese objetivo e imparcial en las evaluaciones del desempeño. Cuide las percepciones de equidad al distribuir las recompensas. • Exprese sus sentimientos. Los gerentes que sólo transmiten datos duros generan una percepción de frialdad, distancia y falta de sentimientos. Si usted comparte sus emociones, los demás lo consideraran honesto y humano. Lo conocerán por quien realmente es y esto hace más probable que aumente el respeto que le tienen. • Diga la verdad. Para ser digno de confianza es necesario que los demás crean en usted. Si la honestidad es fundamental para generar credibilidad, entonces los demás deben exhibirlo como alguien veraz. Los empleados toleran más las malas noticias que descubrir que su gerente les miente.

• Sea consistente. A las personas les gustan las cosas predecibles.

La desconfianza es resultado de no saber qué esperar. Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre sus valores y creencias y permita que éstos guíen sus decisiones con congruencia. Cuando uno sabe qué es lo importante, actúa en consecuencia y proyecta una congruencia que genera confianza.

• Cumpla sus promesas. Para ganar la confianza de los demás es necesario que lo consideren una persona de fiar. Asegúrese de cumplir su palabra. Cumpla todas las promesas que haga.

• Sepa guardar secretos. Uno confía en quienes considera que

son discretos. Cuando una persona se abre con otra y se expone al contarle alguna confidencia, necesita estar segura de que su secreto no será divulgado ni su confianza traicionada. Si la gente lo percibe como alguien incapaz de guardar un secreto, dejará de confiar en usted. • Demuestre su capacidad. Genere la admiración y el respeto de los demás al demostrar su capacidad técnica y profesional. Ponga especial atención al desarrollo y expresión de sus capacidades de comunicación y negociación, entre otras.

Práctica de la habilidad

Generar confianza en los equipos con los que trabaja para los proyectos de su clase es una excelente manera de practicar la habilidad de inspirar confianza. Para que el proyecto sea exitoso, es importante crear rápidamente confianza entre los miembros del equipo. Utilice los pasos anteriores para crear un plan que le permita generar rápidamente y mantener la confianza en los proyectos de equipo. Haga una lista con los pasos que deben seguir al inicio del proyecto para empezar a generar la confianza. Luego describa las conductas a las que se comprometerán durante el proyecto, con la finalidad de conservar la confianza. Por ejemplo, podría comprometerse a responder a las comunicaciones de los compañeros del equipo dentro de un periodo específico. Ponga en marcha sus planes en su siguiente proyecto de equipo.

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   199

TRABAJO EN EQUIPO  Ejercicio de colaboración Identifique una empresa en la que trabaje o con la que haga negocios de manera habitual (por ejemplo, un restaurante o una tienda al detalle). Considere el comportamiento socialmente responsable de la compañía elegida. ¿La empresa ofrece algún apoyo a la comunidad local, por ejemplo, dona recursos para obras de caridad o participa en eventos locales? ¿La compañía participa en alguna práctica de administración verde, como el reciclaje o el uso de fuentes de energía alternativas?

Elabore una lista de las acciones socialmente responsables de la empresa. Después, formen equipos de tres o cuatro estudiantes y compartan sus listas. Comparen y analicen las acciones de responsabilidad social de cada una de las empresas consideradas por sus compañeros de clase. ¿De qué manera benefician estos actos a cada compañía? ¿Hay otras medidas que cada empresa podría tomar para ser más responsables socialmente?

MI TURNO DE SER GERENTE • Visite el sitio web de Global Reporting Initiative (www.

globalreporting.org) y elija tres empresas de la lista, que tengan un archivo de informes. Revise los informes y describa o evalúe su contenido. Además, identifique los grupos de interés que podrían verse afectados por las actividades de las organizaciones, y describa cómo ocurriría dicha afectación.

• Identifique tres empresas que sean conocidas por ser socialmente

responsables. Enumere y compare los tipos de comportamiento responsable en los que se involucra cada empresa. • Investigue profesiones dedicadas a la sustentabilidad. Visite la página de Occupational Information Network (O*Net) en www.onetcenter.org y busque carreras utilizando términos “sustainability” o “green management”. Elabore una lista de los tipos de carreras o puestos de trabajo que encuentre. Identifique las habilidades que se requieren para las carreras relacionadas con la sustentabilidad.

CASO DE APLICACIÓN

1

• Encuentre cinco ejemplos diferentes de códigos de ética de

organizaciones. Usando la figura 6-7, describa el contenido de cada uno. Compare los ejemplos.

• Usando los ejemplos de códigos de ética que encontró,

diseñe uno que le parezca apropiado y eficaz. Además, elabore su propio código de ética personal, para utilizarlo como guía para resolver dilemas de índole moral. • Dedique un par de semanas a detectar “dilemas” éticos en su entorno. Podrían ser dilemas personales o que enfrenten otras personas (amigos, colegas, otros estudiantes con los que tenga contacto, etcétera). Describa por escrito los dilemas y qué es lo que haría si usted tuviera que enfrentarlos. • Entreviste a dos gerentes. Pregúnteles cómo animan a sus empleados a tener un comportamiento ético. Anote sus comentarios y analice cómo podrían ayudarle esas ideas a ser un mejor gerente.

Un mejor mañana

Es una idea increíblemente sencilla, pero capaz de cambiar por completo el mundo.125 Por cada par de zapatos vendido, se dona otro par a un niño que los necesite. Ése es el modelo de negocios implementado por TOMS Shoes. Durante una visita que realizó a Argentina en 2006 como concursante del programa de televisión de la CBS The Amazing Race, Blake Mycoskie, fundador de la empresa, vio “muchos niños descalzos y con los pies lastimados”. Tan solo imagine qué sentiría usted si tuviera que caminar con los pies descalzos, no por elección, sino por la imposibilidad de contar con un par de zapatos. Mycoskie se sintió tan conmovido por la experiencia que quiso hacer algo al respecto. Ése fue el principio de lo que hoy está haciendo TOMS al combinar la caridad y el comercio. (De hecho, TOMS es un acrónimo de la frase “Tomorrow’s Shoes”, zapatos del mañana, que a su vez deriva de “Shoes for a better tomorrow” o zapatos para un mejor mañana). Y eso, un mejor mañana, es precisamente lo que Blake quiere ofrecer a los niños sin zapatos de todo el mundo. Sus donaciones de calzado han sido fundamentales para el éxito de la marca, muy popular entre adolescentes y jóvenes adultos. Desde su fundación, TOMS ha contribuido a calzar a más de 1 millón de niños pobres tanto de Estados Unidos como del extranjero. Con la esperanza de incrementar sus logros, la empresa lanzó hace poco su segundo producto del programa “compra uno y nosotros donamos uno igual”: una línea de anteojos cuyas ventas ayudarán a mejorar la visión de personas sin recursos.

200   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual

CASO DE APLICACIÓN

PREGUNTAS DE ANÁLISIS 6-12. ¿Qué puede hacer TOMS para mantener un equilibrio entre sus actividades socialmente responsables y concentrarse en generar utilidades? 6-13. ¿Diría usted que el enfoque de TOMS es una muestra de obligación social, sensibilidad social o responsabilidad social? Explique. 6-14. Es momento de pensar como gerente. El modelo “compra uno y nosotros donamos uno igual” que utiliza TOMS es una estupenda idea, pero ¿qué se debe tomar en cuenta para lograr que funcione? 6-15. ¿Considera que a los consumidores los atraen los productos relacionados con obras de filantropía? ¿Por qué?

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Vencer al sistema: La ética en Volkswagen

En uno de los peores escándalos de ética comercial de la historia, el mundo se enteró en 2015 de que, durante muchos años, Volkswagen burló intencionalmente las pruebas de emisiones de gases exigidas por el gobierno al instalar los llamados “dispositivos manipuladores” en sus vehículos ecológicos diésel.126 Esta revelación causó una gran conmoción, dado el éxito que durante tanto tiempo ha tenido esta compañía en la industria automotriz. Volkswagen, una de las marcas más reconocidas del mundo, fue fundada en 1937. Sus oficinas centrales se ubican en Alemania, pero emplea a más de medio millón de personas en todo el mundo. Investigadores de West Virginia University (WVU) descubrieron la violación cuando empezaron a estudiar motores ecológicos diésel. Cuando pusieron a prueba el desempeño de vehículos Volkswagen, les sorprendió descubrir que las emisiones durante el rodaje excedían los límites permitidos por el gobierno en casi 40 veces. Investigaciones adicionales realizadas por la Environmental Protection Agency (EPA) de Estados Unidos, revelaron que los vehículos estaban equipados con software que, en esencia, podía engañar a los sistemas de evaluación de emisiones. Los motores diésel eran capaces de detectar el momento en que se hacían las pruebas de emisiones y modificar el desempeño del vehículo para mejorar los resultados. Una vez que regresaba al camino, el vehículo cancelaba el modo de prueba y volvía a emitir contaminantes de óxido de nitrógeno en exceso, tal como descubrieron los investigadores de la WVU. El hallazgo de la EPA incluyó alrededor de 500 000 automóviles vendidos sólo en Estados Unidos. Sin embargo, Volkswagen admitió después que aproximadamente 11 millones de vehículos en todo el mundo incluían el software. Pasará mucho tiempo antes de que Volkswagen se dé cuenta de todo el daño que ha provocado este gran error ético. La empresa recibirá el impacto de las sanciones legales gubernamentales, demandas privadas y censura de los consumidores durante mucho tiempo. ¿Cómo pudo ocurrir una violación tan descarada a la ética? Tal vez tome años descubrir a los culpables. El director general Martin Winterkorn, quien renunció ante el escándalo, afirmó en un inicio no estar enterado de los dispositivos. Sin embargo, cuando varios ejecutivos de alto rango fueron despedidos, ninguno estaba seguro de quién sabía o quién había autorizado el software. De hecho, algunos creen que debe culparse principalmente a una cultura basada en el desempeño, más que a un individuo. Winterkorn, quien reforzó esa cultura singular, ha sido descrito como un individuo perfeccionista y exigente, que estaba comprometido en ser uno de los mejores fabricantes de automóviles de todo el mundo. Se le conocía por criticar públicamente a los empleados, lo que generaba temor y el impulso por hacer lo que fuera necesario para garantizar el éxito de la compañía. La cultura de Volkswagen se ha descrito como “confiada, implacable y aislada”. Es probable que la arrogancia haya llevado a los gerentes de Volkswagen a suponer que ni el gobierno estadounidense ni otros funcionarios descubrirían las pruebas de emisiones falseadas. El problema más grande es la respuesta de Volkswagen ante el escándalo. Primero la compañía sugirió que se trataba de un problema técnico de los vehículos, pero finalmente admitió que los dispositivos de software estaban diseñados para engañar al sistema. Inicialmente, la empresa re-

Capítulo 6  Administración de la responsabilidad social y la ética   201

portó que sólo un pequeño número de automóviles estaban afectados; sin embargo, a medida que se revelaban más detalles, admitió que era un mayor número de vehículos los que contaban con el dispositivo, y que esto había ocurrido durante más tiempo del que originalmente había reportado. Es evidente que la fallida respuesta inicial de Volkswagen ante el escándalo les plantea un futuro más difícil. De hecho, en una encuesta reciente sobre la actitud de los estadounidenses hacia las 100 empresas más grandes, Volkswagen obtuvo el último lugar.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS 6-16. ¿Le sorprende que se descubriera que una organización tan grande como Volkswagen tuviera un comportamiento con tan poca ética? ¿Está de acuerdo en que la cultura de la organización pudo haber fomentado esta conducta? 6-17. ¿Existen variables estructurales que pudieron haber contribuido al comportamiento sin ética de Volkswagen? 6-18. Evalúe las acciones de Volkswagen con base en los factores presentados en la figura 6-5. ¿Cómo describiría la intensidad del problema ético de Volkswagen? 6-19. Pensando en el futuro, ¿qué cree que Volkswagen deba hacer para evitar repetir un problema ético como éste?

NOTAS 1. S. Welch, “The Uh-Oh Feeling: Sticky Situations at Work”, www. oprah.com/money/, del ejemplar de noviembre de 2007 de O, the Oprah Magazine. 2. A. Tugend, “In Life and Business, Learning to Be Ethical”, New York Times online, www.nytimes.com, 10 de enero de 2014. 3. A. Goodman, “The Dilemma: Addicted & Conflicted About Laughing at the Afflicted”, www.globalethics.org/newsline, 3 de junio de 2013; y T. Lickona, Character Matters: How to Help Our Children Develop Good Judgment, Integrity, and Other Essential Virtues (Nueva York: Touchstone Publishing, 2004). 4. M. L. Barnett, “Stakeholder Influence Capacity and the Variability of Financial Returns to Corporate Social Responsibility”, Academy of Management Review, julio de 2007, pp. 794-816; A. Mackey, T. B. Mackey y J. B. Barney, “Corporate Social Responsibility and Firm Performance: Investor Preferences and Corporate Strategies”, Academy of Management Review, julio de 2007, pp. 817-835; y A. B. Carroll, “A ThreeDimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy of Management Review, octubre de 1979, p. 499. 5. Vea K. Basu y G. Palazzo, “Corporate Social Performance: A Process Model of Sensemaking”, Academy of Management Review, enero de 2008, pp. 122-136; y S. P. Sethi, “A Conceptual Framework for Environmental Analysis of Social Issues and Evaluation of Business Response Patterns”, Academy of Management Review, enero de 1979, pp. 68-74. 6. M. Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1962); y Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Profits”, New York Times Magazine, 13 de septiembre de 1970, p. 33. 7. V. Vermaelen, “An Innovative Approach to Funding CSR Projects”, Harvard Business Review, junio de 2011, p. 28; S. Strom, “To Be Good Citizens, Report Says Companies Should Just Focus on Bottom Line”, New York Times online, www. nytimes.com, 14 de junio de 2011; y A. Karnani, “The Case Against Social Responsibility”, Wall Street Journal, 23 de agosto de 2010, pp. R1+. 8. D. Gelles, “For Start-Ups, Altruism as an Alternative to Acquisition or I.P.O.”, New York Times online, www.nytimes. com, 4 de noviembre de 2015.

9. S. Lohr, “First, Make Money. Also, Do Good”, New York Times online, www.nytimes.com, 13 de agosto de 2011; y S. Liebs, “Do Companies Do Good Well?” CFO, julio de 2007, p. 16. 10. Vea, por ejemplo, D. J. Wood, “Corporate Social Performance Revisited”, Academy of Management Review, octubre de 1991, pp. 703-708; y S. L. Wartick y P. L. Cochran, “The Evolution of the Corporate Social Performance Model”, Academy of Management Review, octubre de 1985, p. 763. 11. N. Bunkley, “Ford Backs Ban on Text Messaging by Drivers”, New York Times online, www.nytimes.com, 11 de septiembre de 2009. 12. “Building Better Communities Worldwide”, The Boeing Company 2014 Corporate Citizenship Report, 2015, p. 52. 13. Vea, por ejemplo, R. A. Buchholz, Essentials of Public Policy for Management, 2a ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990). 14. “Mayer Dahan: Where One Man’s Care & Dedication Sets a Clear Path for a Better Tomorrow”, U&C Lifestyle Magazine, www.upandcomingonline.com, 2 de enero de 2016. 15. S. Strom, “Chick-fil-A Commits to Stop Sales of Poultry Raised with Antibiotics”, New York Times online, www.nytimes.com, 11 de febrero de 2014; y “CVS Says Its Ban on Tobacco Products Has Already Improved Public Health”, Fortune online, www. fortune.com, 3 de septiembre de 2015. 16. Esta sección está basada en J. D. Margolis y J. P. Walsh, “Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business”, Administrative Science Quarterly, vol. 48, núm. 2, 2003, pp. 268-305; K. Davis y W. C. Frederick, Business and Society: Management, Public Policy. Ethics, 5a ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1984), pp. 28-41; y R. J. Monsen Jr., “The Social Attitudes of Management”, en Contemporary Management: Issues and Views, ed. J. M. McGuire (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), p. 616. 17. Vea, por ejemplo, J. Surroca, J. A. Tribo y S. Waddock, “Corporate Responsibility and Financial Performance: The Role of Intangible Resources”, Strategic Management Journal, mayo de 2010, pp. 463-490; R. Garcia-Castro, M. A. Ariño y M. A. Canela, “Does Social Performance Really Lead to Financial Performance? Accounting for Endogeneity”, Journal of Business

202   Parte 2  Fundamentos de la administración en el lugar de trabajo actual Ethics, marzo de 2010, pp. 107-126; J. Peloza, “The Challenge of Measuring Financial Impacts from Investments in Corporate Social Performance”, Journal of Management, diciembre de 2009, pp. 1518-1541; J. D. Margolis y H. Anger Elfenbein, “Do Well by Doing Good? Don’t Count on It”, Harvard Business Review, enero de 2008, pp. 19-20; M. L. Barnett, “Stakeholder Influence Capacity and the Variability of Financial Returns to Corporate Social Responsibility”, 2007; D. O. Neubaum y S. A. Zahra, “Institutional Ownership and Corporate Social Performance: The Moderating Effects of Investment Horizon, Activism, and Coordination”, Journal of Management, febrero de 2006, pp. 108-131; B. A. Waddock y S. B. Graves, “The Corporate Social Performance-Financial Performance Link”, Strategic Management Journal, abril de 1997, pp. 303-319; J. B. McGuire, A. Sundgren y T. Schneeweis, “Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance”, Academy of Management Journal, diciembre de 1988, pp. 854-872; K. Aupperle, A. B. Carroll y J. D. Hatfield, ‘An Empirical Examination of the Relationship Between Corporate Social Responsibility and Profitability”, Academy of Management Journal, junio de 1985, pp. 446-463; y P. Cochran y R. A. Wood, “Corporate Social Responsibility and Financial Performance”, Academy of Management Journal, marzo de 1984, pp. 42-56. 18. Peloza, “The Challenge of Measuring Financial Impacts from Investments in Corporate Social Performance”. 19. B. Seifert, S. A. Morris y B. R. Bartkus, “Having, Giving, and Getting: Slack Resources, Corporate Philanthropy, and Firm Financial Performance”, Business & Society, junio de 2004, pp. 135-161; y McGuire, Sundgren y Schneeweis, “Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance”. 20. A. McWilliams y D. Siegel, “Corporate Social Responsibility and Financial Performance: Correlation or Misspecification?”, Strategic Management Journal, junio de 2000, pp. 603-609. 21. A. J. Hillman y G. D. Keim, “Shareholder Value, Stakeholder Management, and Social Issues: What’s the Bottom Line?”, Strategic Management Journal, vol. 22, 2001, pp. 125-139. 22. M. Orlitzky, F. L. Schmidt y S. L. Rynes, “Corporate Social and Financial Performance”, Organization Studies, vol. 24, núm. 3, 2003, pp. 403-441. 23. “Performance & SRI”, The Forum for Sustainable and Responsible Investment, www.ussif.org, 27 de febrero de 2016. 24. “Sustainable & Responsible Mutual Fund Chart”, The Forum for Sustainable and Responsible Investment, www.ussif.org, 27 de febrero de 2016. 25. “Sustainability: Just Do It”, Industry Week, febrero de 2014, pp. 22-23. 26. “Hive Mentality”, Body + Soul, diciembre de 2009, p. 26. 27. A. Zipkin, “Hotels Embrace Sustainability to Lure Guests and Cut Costs”, The New York Times online, www.nytimes.com, 27 de abril de 2015. 28. S. Rosenbush y L. Stevens, “At UPS, the Algorithm Is the Drive”, The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 16 de febrero de 2015; “The Total Package”, Bloomberg BusinessWeek, 19-25 de marzo de 2012, p. 6. 29. J. Yang y P. Trap, “Applying Green Tech at Work”, USA Today, 13 de mayo de 2013, p. 1B. 30. D. A. Lubin y D. C. Esty, “The Sustainability Imperative”, Harvard Business Review, mayo de 2010, pp. 42-50; J. Pfeffer, “Building Sustainable Organizations: The Human Factor”, Academy of Management Perspectives, febrero de 2010, pp. 34-45; R. Nidumolu, C. K. Prahalad y M. R. Rangaswami, “Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation”, Harvard Business Review, septiembre de 2009, pp. 56-64; A. A. Marcus

y A. R. Fremeth, “Green Management Matters Regardless”, Academy of Management Perspectives, agosto de 2009, pp. 17-27; D. S. Siegel, “Green Management Matters Only If It Yields More Green: An Economic/Strategic Perspective”, Academy of Management Perspectives, agosto de 2009, pp. 5-16; y A. White, “The Greening of the Balance Sheet”, Harvard Business Review, marzo de 2006, pp. 27-28. 31. E. Emmerentze Jervell, “Adidas Moves to Address Environmental Worries”, The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 24 de septiembre de 2015. 32. El concepto de los tonos de verde puede encontrarse en R. E. Freeman, J. Pierce y R. Dodd, Shades of Green: Business Ethics and the Environment (Nueva York: Oxford University Press, 1995). 33. La sección El líder hace la diferencia está basada en “Questions for Rick Ridgeway”, Fortune, 16 de septiembre de 2013, p. 25; C. Winter, “Patagonia’s Latest Product: A Venture Fund”, Bloomberg BusinessWeek, 13-19 de mayo de 2013, pp. 23-24; One Percent for the Planet, www.onepercentfortheplanet.org, 12 de junio de 2012; S. Stevenson, “Patagonia’s Founder Is America’s Most Unlikely Business Guru”, Wall Street Journal Magazine, mayo de 2012; “Responsible Company”, Wall Street Journal online, www.wsj.com, 25 de abril de 2012; T. Henneman, “Patagonia Fills Payroll with People Who Are Passionate”, Workforce Management Online, 4 de noviembre de 2011; M. J. Ybarra, “Book Review: The Fun Hog Expedition Revisited”, Wall Street Journal, 19 de febrero de 2010, p. W8; K. Garber, “Not in the Business of Hurting the Planet”, US News & World Report, noviembre de 2009, p. 63; y T. Foster, “No Such Thing as Sustainability”, Fast Company, julio/agosto de 2009, pp. 46-48. 34. F. Johnson, “SC Johnson’s CEO on Doing the Right Thing, Even When It Hurts Business”, Harvard Business Review, www.hbr. org, abril de 2015. 35. “Currents of Change: The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting”, KPMG, www.kpmg.com, 2015. 36. “White House Announces Additional Commitments to the American Business Act on Climate Package”, White House, www.whitehouse.gov, 1 de diciembre de 2015. 37. La lista de Global 100 es un esfuerzo de colaboración de Corporate Knights Inc. e Innovest Strategic Value Advisors. Información del sitio de Global 100, www.global100.org, 22 de enero de 2014. 38. “Spotlight on the 2016 Global 100”, Corporate Knights, www. corporateknights.com, 20 de enero de 2016. 39. C. Hausman, “Financial News Focuses on Questions of Ethics”, Ethics Newsline, www.globalethics.org/newsline, 20 de abril de 2010; C. Hausman, “Privacy Issues Prominent in Week’s Tech News”, Ethics Newsline, www.globalethics.org/newsline, 9 de marzo de 2010; y H. Maurer y C. Lindblad, “Madoff Gets the Max”, Bloomberg BusinessWeek, 13 y 20 de julio de 2009, p. 6. 40. Este último ejemplo está basado en J. F. Viega, T. D. Golden y K. Dechant, “Why Managers Bend Company Rules”, Academy of Management Executive, mayo de 2004, pp. 84-90. 41. K. Da